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MI-企业理念识别系统规划MI：理念识别 企业理念，对内影响企业的决策、活动、制度、管理等等，对外影响企业的公众形象、广告宣传等。 所谓MI，是指确立企业自己的经营理念，企业对目前和将来一定时期的经营目标、经营思想、经营方式和营销状态进行总体规划和界定。 MI的主要内容包括 企业精神，企业价值观，企业文化，企业信条，经营理念，经营方针，市场定位，产业构成，组织体制，管理原则，社会责任和发展规划等。 BI：行为识别 置于中间层位的BI则直接反映企业理念的个性和特殊性，是企业实践经营理念与创造企业文化的准则，对企业运作方式所作的统一规划而形成的动态识别系统。包括对内的组织管理和教育，对外的公共关系、促销活动、资助社会性的文化活动等。通过一系列的实践活动将企业理念的精神实质推展到企业内部的每一个角落，汇集起员工的巨大精神力量。 企业理念识别 企业理念的定义 策划中的重要的基本因素，是企业的宗旨、灵魂，是企业赖以生存的原动力。它是企业独特的价值观的设计，它规定了CI策划系统的整体方向，BI都是由它来引导和发展。 企业理念的内容 企业理念系统是企业的基本价值观，是由许多具体特征，发挥不同作用因素构成的，主要成份是事业领域、经营战略、基本理念。 1）企业的基本理念 企业的基本理念主要有：企业基本价值观、行为准则、道德规范和员工责任感、荣誉感等。其中价值面是核心的内容，而行为准则、道德规范是企业基本价值观的外在表现。 A、企业基本价值观 价值观是基本理念的基础和核心，它规定着全体员工的共同一致的方向和行为准则，它指导着公司整体的活动和形象。公司的基本价值观是企业的宗旨，员工的共同信念和信仰。 B、行为准则和道德规范 行为准则和道德规范是企业价值的表现，它是员工在日常的工作中遵循的基本行为规范，是为公司实现宗旨和目标服务的。 2）企业的事业领域 事业领域是公司的业务范围、项目、公司只有确定了自己的业务范围之后，才能表明自己存在的价值观。一个业务范围不明确的公司，其形象、营销都往往受到巨大的损失。 3）企业的经营战略 企业经营战略是企业理念的重要组成部分，但是由于时代的变化而改变。一个企业的战略方针直接决定企业成败；正确的战备，使企业兴旺，错误的战略，可能使企业倒闭破产。因此在企业CIS导入过程中一定要企业特点的CIS战略。 企业理念的形成 1）创业时，创始人就制定了明确的企业理念，而要不断贯彻和完善。 2）公司经历了多年发展以后，制定了企业的理念，以后再修订和执行。 3）公司初期和发展过程中都未作出明确系统的企业理念，只是在企业经营过程中不断总结经验，不断提出 一些经营宗旨和价值观。 企业理念的功能 企业理念是公司的基本精神，它决定着企业的产品（位置、包装、价格）、营销、广告、企业与消费者，政府的关系，企业的效益，企业的基本形象。企业的最高决定都以企业理念为准绳。吕氏集团的企业文化吕氏集团的企业文化，是企业成立以来，在董事长人格魅力基础上积淀形成的理念体系，是指导企业发展方向和员工行为的价值取向。 企业核心理念：以德为本，以您为尊企业工作作风：说实话、办实事、真诚、务实企业发展方略：科技强内功、诚信打天下企业服务格言：客户不是上帝，客户在我心里，放在心上的事就是最重要的事企 业 精 神：奋斗拼搏、永不言败，勇于创新，追求完美团 队 风 气：相容互助，团结统一企 业 目 标：造吕氏大船，领国内之先海尔管理的学习 从海尔SST谈灌输员工企业理念发表者suwei2008于2005-08-26 11:14:01最近看了商界一篇关于海尔：从OEC到SST的文章，海尔的SST管理方法，从灌输员工观念方面，有很大益处首先：SST代表：索酬，索赔，跳闸三个内容，是三个内容的首字的第一个字母在公司或者企业中，我想我们应该树立员工向自己工作索酬，向阻碍自己工作圆满完成的同事索赔，防止工作跳闸的意识一般情况下，员工都认为自己为公司工作，工作应该为其支付工资以及提供各种福利，基于这种心理，很多时候就很有可能在工作中熬时间，明明一天能完成的事情拖到一周去做，公司会出现员工工作效率不高，不能很好利用工作时间的现象SST输入以后，我们可以明显看到，员工发现自己的收入及未来职业的发展跟自己目前的工作紧密联系，一方面提高自己的收入，另外有助于提升自己的职业生涯而且担心本不是由于自己的原因而出现工作的较大失误，所以会在索赔程序中提高警惕，严格控制工作的上一道工序，另外员工会积极的与其他员工交流，防止工作跳闸 海尔，中国企业的成功典范关于海尔集团管理的研究 1955年，一个生产有流电动机，电葫芦的手工业生产合作社成立后，经历了重重的变革。1959年改组为东风电机厂，再到1984年正式更名为青岛电冰箱总厂，开始引进德国利勃海尔公司电冰箱制造生产线，成为轻工业部批准的我国最后一批电冰箱定点生产企业。但是管理依然混乱，效益低下。拥有800多名员工的企业只生产740多台电冰箱。年销售额348万元，亏空达147万元。员工士气低落，企业破败不堪，一年内换了四任厂长。直到1984年12月，在上级主管单位的组织安排下，迎来了它的第四任厂长青岛家电公司副经理的张瑞敏。海尔的腾飞从1985年开始了。 20世纪末，海尔从一家亏空的集体所有制小厂一跃成为中国家电第一品牌的具有全球知名度的现代化大型跨国企业集团。1995年，海尔销售额43.35亿元，位于中国家电第二。1996年开始，其销售额以平均每年82.8%高速递增。2000年的海尔销售、利税、出口、品牌价值等主要经济指标均名列中国家电第一，并跻身世界家电十强第九名。2001年，年全球营业额602亿元，年利税42亿元，成为世界白色家电制造商第六名海尔的发展令人叹为观止。有人说它关键在于抓住机遇，而机遇往往垂青那些有准备的人。海尔就是这个有准备的“人”，而它所做的准备不是三言两语就能结实清楚的。作为中国企业的成功典范，它的经营战略、组织管理以及企业文化等都是值得我们深入研究的。 国内很多企业也同海尔一样具有先进的技术设备，但惟独海尔取得了巨大的成功。其制胜的法宝就在于管理，它能束缚一个企业的发展。企业的发展是一个过程，海尔能让每一个阶段和环节都相互配合、相互衔接，才取得了整个的成功。张瑞敏在调研的基础上，提出了实施名牌战略的指导思想。它包括了以下四个阶段： 由无序到有序（1984年12月至1988年12月）在质量控制方面，海尔主要采取泰勒的科学管理方式，强化管理、强制提高，通过“砸冰箱事件”树立了有缺陷的产品就是不合格的产品的质量观。管理方面主要是制定符合实际情况的规章制度，并严格执行，树立了“有规必行”的观念。通过这些措施使其管理逐渐由无序转向有序。1988年12月，海尔电冰箱获得中国电冰箱史上的第一枚国优金牌。这在海尔发展史上也是一个生死攸关的转折点。 由有序到形成体系（1988年12月至1990年12月）这一阶段质量管理由有序向完整的系统的控制体系发展，质量意识普遍被员工接受，产品质量稳步上升，新产品开发速度加快。海尔冰箱成为冰箱中的名牌，名牌战略获得战略性成功。1990年海尔冰箱通过了美国UL认证，海尔从此开始了进入国际市场的历程，质量管理形成体系。 由体系到高度（1990年12月至1992年12月）这一阶段，海尔提出并实施了OEC管理法（即“日事日毕、日清日高”），标志着海尔的管理跨上了新的高度。重要的一步是为发展规模经济的目标而组建的海尔集团的成立。 从高度到延伸（1992年12月至今）海尔股票在国内上市，产品由专业化发展到多元化，市场由国内拓展到海外，产业多元化和市场国际化取得了巨大的成功。 海尔就这样在整个发展过程中步步相接，管理上为每一步打好了基础，使企业不断协调有序的向前发展。海尔已形成了“核心竞争力”，这种能力是企业自有的。之所以能如此是以为海尔形成自己的一套独特的管理方法。 其中以“斜坡球体论”、“OEC管理法”、“市场链管理”等为特色。 “日事日毕、日清日高”的OEC管理法是海尔管理科学化的经典之作。它要求每个人每天工作都要有所提高。具体讲就是企业每天所有的事都要有人管，所有人均有管理控制内容，依据工作标准对各自控制的事项按规定的计划执行，每日把实施结果与计划指标对照、总结、纠偏，达到对事物过程自控，事事控制的目的，确保事物向预定目标发展。张瑞敏曾用复利计息的例子形容其作用：如把一元钱存入银行，利率为1%，按复利计算，70天就可以增加一倍变2元钱。OEC管理强调每天的坚实的基础管理，它是一种促使每个员工，每项工作都能走上自我发展，自我约束，良性循环轨道的精细化管理方法。 “斜坡球体论”：海尔认为企业好比斜坡上的载体，由于受到来自市场竞争和内部职工惰性的影响形成的制约力有向下滑落的本性。要使其往上移动，需要两个作用力：企业的基础工作作为它的支撑力，使它不下滑；另一个则是企业的创新能力作为拉动力使它往上移动。当促使企业成长的因素（拉动力）大于制约企业成长的因素（制约力）时，企业就能稳步发展。 在新经济下，海尔在企业内部实施“市场链”（SST）。“OEC”和“SST”是海尔人在管理实践中的两大发明。“SST市场链”是建立在“OEC”基础上的自主创新。它的本质在于：人人都是市场，人人都要面对市场，企业的外部目标变成企业的内部目标，企业的内部目标变成个人目标，而个人目标与收入挂钩。它以SST为手段：再造后形成的业务流程体系通过索酬（S）、索赔（S）和跳闸（T）手段，形成业务流程市场链，在每一流程内的上道工序岗位与下道工序岗位通过索酬、索赔和跳闸手段，形成岗位市场链，以“订单”为驱动力，形成市场契约关系；以OEC管理为平台，流程之间的内部“订单”的履行通过OEC管理为保障；以追求顾客满意度最大化为目标：通过业务流程市场链，把终端客户的满意度无差异地传递给每一个业务流程和岗位。工作方式是“针对顾客的要求直接做”而不是“等待上级请示后再做”， 从而快速满足顾客的个性化要求；价值分配市场化，再造后所有的业务流程与岗位的收益全部由自己服务的“市场”来支付。 海尔发展的过程就是管理不断加强，不断完善的过程，海尔的成功证明了管理也是第一生产力。海尔的管理手段还有很多被人津津乐道：“1%工程”、“借力论”、“80/20法则”、“BPR业务流程再造”和“ERP企业资源计划”等。“海尔文化激活休克鱼”案例进入哈佛商学院MBA教材。海尔是以袭击独具特色的成功管理经验第一个被正式写进哈佛教材的中国企业。海尔的战略管理可以归纳为“三化”：业务流程化、结构网络化、竞争全球化。 从海尔的管理战略中，我们得到些许的启示：中国企业一直摆脱不了运动式管理。看起来轰轰烈烈，但运动一过，就回到原来低水平的状态。美国人认为企业在任何时候都没有激动人心的事发生，说明企业的运行过程时刻处于正常。这只有通过每个（应该）瞬间都严格的控制才可能实现。把制度变为员工的自觉追求，关键是要使制度持之以恒地坚持下去，要围绕提高员工素质，充分发挥员工的积极性和创造性开展管理。但海尔管理随着时代的进步会体现其局限性。任何东西都不是长久适用的，因为时代在变，市场在变。市场链这一海尔管理的重大发明因编入欧洲案例库而蜚声中外。与OEC不同，它在使用范围上已体现其局限性。它只适用于制造环节，而不适用于开发与销售环节，更不适用与职能管理部门，所以要想不被市场淘汰，只要不断更新，找到适合市场和企业本身的管理方法才能使企业长期立于世界顶端。 领导成功的关键在于人的交流与沟通，在于人的尊重、理解、信任，在于使员工的想象力创造力得以很好地发挥和协调，在于制造亲密友善，互助信任的组织气氛。随着企业管理开始转向“文化制胜”，我国许多企业开始致力于探索建设自身的文化，以谋求获得自身快速发展的基础。海尔集团在这方面做了有益的深入的探索，总结出适合自身企业发展的独特的企业文化。 敬业报国的中心思想是中国传统文化的“忠”即回报，对海尔来说就是用最好的产品服务来回报用户、社会、国家；忠就是真诚，海尔做的就是要真诚到永远。追求卓越的核心思想是创新。追求卓越体现了海尔人永不自满、永远进取、永远创新的精神境界。海尔的精神具体体现包括卓越的产品，卓越的服务，卓越的效益。“敬业报国，追求卓越”的精神深深扎跟于每位海尔人身上。“把别人视为绝对办不到的事办成”，“把别人认为非常简单的事持之以恒地坚持下去”是海尔精神在海尔人身上的突出体现。精神文化构成海尔文化的核心，其概括为八个字“创新为魂，人才为本”。创新体现在市场、组织结构、营销、服务上的创新。对于市场“市场创新是目的，技术创新是手段，组织创新是保障”。“只有疲软的产品，没有疲软的市场。只有淡季思想，没有淡季市场。”“创造市场：不是从现有的市场份额中抢一块，而是另做一块蛋糕独自享用。”对于营销提出“先卖信誉，后卖产品”，“零距离销售”，采用“先难后易”，“出口创牌”，“三个三分之一”的战略。对于服务创造了“一二三四”模式，即一个结果：服务圆满；两条理念：带走用户烦恼，留下海尔真诚；三个控制：服务投诉率、遗漏率和不满意率均小于10ppm；四个不漏：一不漏记录用户反映的问题，二不漏处理用户反映的问题，三不漏复查处理结果，四不漏将处理结果反映到设计、生产、经营部门。“人才为本”，全方位整合人才，视员工为家庭成员都是海尔以人为本的理念。而企业理念是企业深层文化的一个重要组成部分。生存理念：“永远战战兢兢，永远如履薄冰”，用人理念；“人人是人才，赛马不相马”；质量理念：“优秀的产品是优秀的人干出来的”；营销理念：“先卖信誉，后卖产品”；服务理念：“真诚到永远”“用户永远是对的”等。海尔理念 有生于无海尔的文化观o 海尔企业文化 o 海尔企业精神、工作作风诠释 人人是人才，赛马不相马海尔的人才观o 人人是人才 赛马不相马 o 授权与监督相结合 先谋势，后谋利海尔的战略观o 发展战略创新的四个阶段 o 吃“休克鱼” o 三个方向的转移 o 东方亮了再亮西方 o 先有市场，再建工厂 企业如同斜坡上的球o OEC管理法 o 斜坡球体论 o 什么叫做不简单？什么叫做不容易？ o 日事日毕，日清日高 o 6S o 管理的三个基本原则 o 九个控制要素：5W3H1S 市场无处不在，人人都有市场o 市场链 o 市场链流程再造的三个阶段 o 市场链流程再造的“五要五不要” o 市场链流程再造的“三主”原则 o “SST”机制 o 拆掉企业内外两堵墙 o 零库存、零距离、零营运资本 o 做正确的事和正确地做事 o 速度、创新、SBU 品牌是帆，用户为师海尔的品牌营销o 优秀的产品是优秀的人干出来的 o 砸冰箱的故事 o 国门之内无名牌 o 打价值战不打价格战 企业生存的土壤是用户海尔的服务观o 先卖信誉后卖产品 o 浮船法 o 只有淡季的思想，没有淡季的市场 o 市场不变的法则是永远在变 o 创造感动 o 用户永远是对的 o 市场的难题就是我们创新的课题 o 紧盯市场创美誉 o 绝不对市场说“不” o 用户的抱怨是最好的礼物 o 您的满意就是我们的工作标准 o 对内“一票到底”，对外“一站到位” o 核心竞争力就是获取客户和用户资源的超常能力 走出去、走进去、走上去国际化的海尔o 先难后易 o 无内不稳，无外不强 o 三个三分之一 o 三位一体 o 三融一创 o 三个国际化 o 五个全球化 o 竞合 o 走出去、走进去、走上去 管理的本质不在于“知”而在于“行”海尔的管理之道o 永远战战兢兢，永远如履薄冰 o 解决问题三步法 o 管理就是借力 o 80/20原则 o 10/10原则 o 海尔格言 真诚到永远海尔的形象o 集团形象用语 o 产品形象用语 o 海尔中英文标准字体 o 海尔旗 o 海尔吉祥物 o 海尔市场链同步流程模型 海尔企业文化海尔企业文化是被全体员工认同的企业领导人创新的价值观。海尔文化的核心是创新。它是在海尔二十年发展历程中产生和逐渐形成特色的文化体系。海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标，伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强、从中国走向世界，海尔文化本身也在不断创新、发展。员工的普遍认同、主动参与是海尔文化的最大特色。当前，海尔的目标是创中国的世界名牌，为民族争光。这个目标把海尔的发展与海尔员工个人的价值追求完美地结合在一起，每一位海尔员工将在实现海尔世界名牌大目标的过程中，充分实现个人的价值与追求。海尔文化的核心是创新案例：“有生于无”与“以柔克刚”有一次，张瑞敏首席执行官出访日本一家大公司。该公司董事长一向热衷中国至理名言。在这位董事长介绍该公司经营宗旨和企业文化时，阐述了“真善美”，并引述老子思想，张瑞敏也发表了自己看法：道德经中有一句话与“真善美”语义一致，这就是“天下万物生于有，有生于无”。张瑞敏以这句话诠释了海尔文化之重要性。他说，企业管理有两点始终是我铭记在心的：第一点是无形的东西往往比有形的东西更重要。当领导的到下面看重的是有形东西太多，而无形东西太少。一般总是问产量多少、利润多少，没有看到文化观念、氛围更重要。一个企业没有文化，就是没有灵魂。第二点是老子主张的为人做事要“以柔克刚”。张瑞敏说：“在过去人们把此话看成是消极的，实际上它主张的弱转强、小转大是个过程。要认识到：作为企业家，你永远是弱势；如果你真能认识到自己是弱势，你就会朝目标执着前进，也就会成功。”有一次，一位记者问张瑞敏：“一位企业家首先应懂哪些知识？”张瑞敏想了想说：“首先要懂哲学吧！”张瑞敏能联系企业实际，从老子思想中悟到“无”比“有”更重要、“无”生“有”的道理，也悟出柔才能克刚、谦逊才能进取的为人做事之理。骄横与张扬永远是企业衰败之源。人的成熟，在于思想的成熟。企业家的成熟在于实践经验基础上形成的理念体系。一切成功的企业家都是经营哲学家。著名经济学家艾丰为张瑞敏如是说一书写序，题目就是：“不用哲学看不清海尔”。艾丰用哲学恰到好处地评价了张瑞敏。海尔文化走进哈佛讲坛1998年3月25日 ，在美国哈佛商学院内，工商管理硕士二年级学生的课堂上是一番异常热烈的景象，大家正欣喜万分地迎接一位陌生的老师来自中国的企业家海尔集团首席执行官张瑞敏。“请大家想想看， 1984 年张瑞敏先生面临的严重挑战是什么？”林佩恩教授循循善诱地向大家提出一个又一个问题。呈马蹄形排列的座位上立即举起一片手臂，大家迫不及待地想表述自己的想法。其中有拉美人、日本人，更多的是美国人。教授不断提问，把讨论逐渐引向深入。“海尔具有每年增长 80% 的速度，成为家电发展最快的企业，大家认为什么是影响海尔成功的因素？你若是张先生，又如何做出决策？海尔管理为什么是有效的？一条休克鱼为什么能被海尔文化激活？为什么研究企业文化就是研究活力？”学员们各自发表着看法。张瑞敏听着各国硕士生的提问和对海尔文化案例的热烈讨论，对他们提出的问题一一作了解答。一位美国的学生说：“从张先生的讲课中，我第一次了解到了中国企业成功的管理！”张瑞敏是走上哈佛讲坛的第一位中国企业家，以海尔的卓著业绩和精辟经营理念让世界认识了中国企业与成功的海尔文化。这一事件在中国企业管理史上具有重要历史意义，它说明，中国企业只要创新，同样也可以在企业管理方面为世界做出贡献。海尔企业精神、工作作风诠释求变创新，是海尔始终不变的企业语言。更高目标，是海尔以一贯之的企业追求。创业21年、已全面搭建全球本土化框架的海尔，正进入一个崭新的战略发展阶段-全球化品牌战略阶段。面对着全球化竞争的新方向，海尔将开始企业精神和工作作风的新一轮升级创新。第一个十年海尔精神：无私奉献 追求卓越海尔作风：迅速反应 马上行动从1984到1995，海尔十年创业，从无到有、从小到大，立志要干出中国最好的冰箱的海尔创业者们，发出了无私奉献、追求卓越的心声。作为国内最后一家引进冰箱项目的工厂，要想后来居上，必须速度制胜，迅速反应、马上行动成为当时全体海尔人一致的工作作风。在这种企业精神和工作作风的推动下，海尔十年创业首战告捷，创出中国家电第一名牌。第二个十年海尔精神：敬业报国 追求卓越海尔作风：迅速反应 马上行动1995年，在国内市场取得长足发展的海尔，开始聚焦国际市场。以当年海尔工业园落成为标志，海尔二次创业创国际名牌战略宣告启动。作为中国民族企业第一个真正意义上的尝试者，创中国人自己的国际名牌，成为海尔人此后最执着的追求。具有民族意义的企业精神：敬业报国、追求卓越，成为海尔人挑战国际名牌的精神底蕴。在这一时期，海尔的工作作风有了更深的价值取向，迅速反应、马上行动成为海尔创造比较优势、挑战国际名牌的速度利器，面临资金、技术、人才等巨大差距的海尔，以跨越式赶超为动力，义无反顾地冲向国际名牌的目标。2005年8月30日，金融时报评选中国十大世界名牌，海尔荣登榜首。在全球白色电器制造商中，海尔排名第四。第三个十年海尔精神：创造资源 美誉全球海尔作风：人单合一 速决速胜全球化的海尔，需要全球化的海尔精神。海尔的全球化，需要企业的全球化追求。遍布全球的5万海内外海尔员工，海尔创世界顶级品牌的目标，都需要一种全球视野的共享价值。海尔新的企业精神-创造资源 美誉全球应运而生。创造资源本质上是创新。与国际顶级企业相比，目前的海尔还不具备资源优势，但在创新的旗帜下，海尔可以而且能够创造资源，能够拥有自己的核心竞争力。美誉全球就是海尔全球化品牌战略阶段的更高目标。海尔在全球各地满足用户需求的综合美誉，就是海尔世界名牌的根本内涵。在这一更高的目标下，人单合一 速决速胜，就成为海尔工作作风的最新表述。人单合一是手段，速决速胜是目的。每一个SBU都要与市场准确地结合，然后以速度取胜。第一个十年，创业，创出中国第一名牌；第二个十年，创新，走出国门，创国际化企业；第三个十年，创造资源，实施全球化品牌战略。海尔企业精神的创新之路，就是海尔的品牌之路。但无论怎样调整，海尔人都自始至终胸怀着一个崇高的指向：创世界顶级品牌！人人是人才 赛马不相马你能够翻多大跟头，给你搭建多大舞台现在缺的不是人才，而是出人才的机制。管理者的责任就是要通过搭建“赛马场”为每个员工营造创新的空间，使每个员工成为自主经营的 SBU 。赛马机制具体而言，包含三条原则：一是公平竞争，任人唯贤；二是职适其能，人尽其才；三是合理流动，动态管理。在用工制度上，实行一套优秀员工、合格员工、试用员工“三工并存，动态转换”的机制。在干部制度上，海尔对中层干部分类考核，每一位干部的职位都不是固定的，届满轮换。海尔人力资源开发和管理的要义是，充分发挥每个人的潜在能力，让每个人每天都能感到来自企业内部和市场的竞争压力，又能够将压力转换成竞争的动力，这就是企业持续发展的秘诀。案例：“我的创新上中央电视台新闻联播了！”海尔冰箱中二事业部定单经理李少杰，提起 2004 年 8 月 3 日 ，十分兴奋：“中央电视台新闻联播播出了我的事迹。当时我在车间里还没下班，爱人打电话给我，那高兴劲儿可别提了！之后又有不少亲友打来电话祝贺。这一段时间里，我在精益生产推进过程中取得了一些成绩，钣金线的节拍比前段时期 20 秒 / 台又有提高，达到 19 秒 / 台。这次企业选择我作为典型在中央电视台播出，让我更加明白：有创新，才能成功！”对这一天，洗衣机事业部检验班长田丰青同样难以忘怀：“妈妈，你太厉害了，你上中央电视台新闻联播了！ 8 月 3 日 晚上，我正在家看连续剧，突然接到了在外婆家的儿子打来的电话；我那铁杆球迷老爸连球赛都不看了，抢过话筒向我祝贺！那是 7 月 31 日 ，中央电视台记者现场采访了我的创新成果。回家我把这事说了，没想到球迷老爸每到新闻联播时间就马上换频道，连亚洲杯也忍痛割爱，直等了三个晚上，终于看到了报道！第二天一上班，迎接我的都是同事们祝贺的笑容，我简直就成了厂里的焦点人物！说真的，要不是在海尔，我做梦也上不了中央电视台。就拿这项创新说吧，我只是提出了一个想法：使洗衣机的耐压和接地两个检测工序合二为一，厂里的技术人员就很快改造出了一台先进的仪器。要在别的企业，可能提也白提。真幸运，我是一名海尔人！”在海尔，最让人感动的是，很多普普通通在平凡工作岗位上的员工，能够用心去做自己的工作；一些生产线上普通的工人为了提高生产效率，搞一个技术改革，自己回家拿出钱用自己的业余时间去做。如果每个人都能够用心去创造，去发明，去把自己的工作做好，把自己的工作再提高一步，不管什么困难我们都能克服！只要是人，都希望得到别人的尊重，都希望他自己的价值得到承认。只要员工为客户创造了价值，你就肯定它的价值，这就是管理的核心。授权与监督相结合充分的授权必须与监督相结合。 海尔集团制定了三条规定：在位要受控，升迁靠竞争，届满要轮流。 “在位要受控”有两个含义：一是干部主观上要能够自我控制、自我约束，有自律意识，二是集团要建立控制体系，控制工作方向、工作目标，避免犯方向性错误；再就是控制财务，避免违法违纪。 “升迁靠竞争”是指有关职能部门应建立一个更为明确的竞争体系，让优秀的人才能够顺着这个体系上来，让每个人既感到有压力，又能够尽情施展才华，不至于埋没人才。 “届满要轮流”是指主要干部在一个部门的时间应有任期，届满之后轮换部门。这样做是防止干部长期在一个部门工作，思路僵化，缺乏创造力与活力，导致部门工作没有新局面。轮流制对于年轻的干部还可增加锻炼机会，成为多面手，为企业今后的发展培养更多的人力资源。 人材、人才、人财 张瑞敏首席执行官对何为企业人才进行了分析，他提出企业里人才大致可由高到低分为如下三类：人材 - 这类人想干，也具备一些基本素质，但需要雕琢，企业要有投入，其本人也有要成材的愿望。 人才 - 这类人能够迅速融入工作、能够立刻上手。 人财 - 这类人通过其努力能为企业带来巨大财富。 对海尔来说，好用的人就是“人才”。“人才”的雏形，应该是“人材”。这是“人才”的毛坯，是“原材料”，需要企业花费时间去雕琢。但在如今堪称“生死时速”的激烈的市场竞争中，我们没有这个时间。“人才”的发展是“人财”。“人才”是好用的，但是好用的人不等于就能为企业带来财富；作为最起码的素质，“人才”认同企业文化，但有了企业文化不一定立刻就能为企业创造价值。光有企业文化还不行，还要能为企业创造财富，这样的人方能成为“人财”。无论是经过雕琢、可用的“人材”，还是立刻就能上手的、好用的“人才”都不是我们的最终目的；我们要寻求的是能为企业创造财富和价值的“人财”！只有“人财”才是顶尖级人才！来了就可以为企业创造财富、创造价值！我们企业要想兴旺发达，就要充分发现、使用“人财”。 今天是人才，明天未必还是人才 人才的定义，就要看为社会创造价值的大小，每一位海尔人都应该而且能够成为人才，为社会创造更大的价值。人才是一个动态的概念，现在市场竞争非常激烈，今天是人才，明天就未必还是人才，海尔人应该不断自我超越，不断提高自身素质。 如何不断提高自身素质，做永远的人才？一定要有自己的理想、自己的目标！如果没有坚定的目标，在提高自身素质、自我挑战的过程中就回彷徨、动摇。每个海尔人都有自己的梦想，而这个梦想一定要和海尔创造世界名牌的大目标结合起来。发展战略创新的四个阶段名牌战略阶段（1984年1991年） 特征：只干冰箱一个产品，探索并积累了企业管理的经验，为今后的发展奠定了坚实的基础，总结出一套可移植的管理模式。多元化战略阶段（1992年1998年） 特征：从一个产品向多个产品发展（ 1984 年只有冰箱， 1998 年时已有几十种产品），从白色家电进入黑色家电领域，以“吃休克鱼”的方式进行资本运营，以无形资产盘活有形资产，在最短的时间里以最低的成本把规模做大，把企业做强。国际化战略阶段（1998年2005年） 特征：产品批量销往全球主要经济区域市场，有自己的海外经销商网络与售后服务网络， Haier 品牌已经有了一定知名度、信誉度与美誉度。全球化品牌战略阶段（2006年 ） 特征：为了适应全球经济一体化的形势，运作全球范围的品牌，从2006年开始，海尔集团继名牌战略、多元化战略、国际化战略阶段之后，进入第四个发展战略创新阶段：全球化品牌战略阶段。 国际化战略和全球化品牌战略的区别是：国际化战略阶段是以中国为基地，向全世界辐射；全球化品牌战略则是在每一个国家的市场创造本土化的海尔品牌。 海尔实施全球化品牌战略要解决的问题是：提升产品的竞争力和企业运营的竞争力。与分供方、客户、用户都实现双赢利润。从单一文化转变到多元文化，实现持续发展。海尔集团首席执行官张瑞敏在“海尔创业21周年暨海尔全球化品牌战略研讨会”上的讲话！ 吃“休克鱼”吃“休克鱼”是海尔兼并扩张举措的一种形象的比喻。从国际上讲兼并分为三个阶段，当企业资本存量占主导地位、技术含量并不占先的时候，是大鱼吃小鱼，大企业兼并小企业；当技术含量的地位已经超过资本作用的时候，是快鱼吃慢鱼，像微软起家并不早，但它始终技术领先，所以能很快的超过一些老牌电脑公司；到 90 年代是一种强强联合，所谓鲨鱼吃鲨鱼，美国波音公司和麦道之间兼并就是这种情况。在中国，国外成功的例子只能作为参考，大鱼不能吃小鱼，也不可能吃慢鱼，更不能吃鲨鱼，在现行经济体制下活鱼是不会让你吃的，吃死鱼你会闹肚子，因此只能吃“休克鱼”。所谓“休克鱼”是指硬件条件很好，管理不行的企业。由于经营不善落到市场的后面，一旦有一套行之有效的管理制度，把握住市场很快就能重新活起来。案例：吃“休克鱼”从上个世纪 90 年代初开始的近 10 年间，海尔先后兼并了 18 个企业，并且都扭亏为盈。在这些兼并中，海尔兼并的对象都不是什么优质资产，但海尔看中的不是兼并对象现有的资产，而是潜在的市场、潜在的活力、潜在的效益，如同在资本市场上买期权而不是买股票。海尔 18 件兼并案中有 14 个被兼并企业的亏损总额达到 5.5 亿元，而最终盘活的资产为 14.2 亿元，成功地实现了低成本扩张的目标。人们习惯上将企业间的兼并比做“鱼吃鱼”，或者是大鱼吃小鱼，或者是小鱼吃大鱼。而海尔吃的是什么鱼呢？海尔人认为：他们吃的不是小鱼，也不是慢鱼，更不是鲨鱼，而是“休克鱼”。什么叫“休克鱼”？海尔的解释是：鱼的肌体没有腐烂，比喻企业硬件很好；而鱼处于休克状态，比喻企业的思想、观念有问题，导致企业停滞不前。这种企业一旦注入新的管理思想，有一套行之有效的管理办法，很快就能够被激活起来。从国际上看，企业间的兼并重组可以分成三个阶段。先是“大鱼吃小鱼”，兼并重组的主要形式是大企业兼并小企业；再是“快鱼吃慢鱼”，兼并重组的趋势是资本向技术靠拢，新技术企业兼并传统产业；然后是“鲨鱼吃鲨鱼”，这时的“吃”，已经没有一方击败另一方的意义，而是我们常说的所谓“强强联合”。而吃“休克鱼”的理论，为海尔选择兼并对象提供了现实依据。国情决定了中国企业搞兼并重组不可能照搬国外模式。由于体制的原因，小鱼不觉其小，慢鱼不觉其慢，各有所倚，自得其乐，缺乏兼并重组积极性、主动性。所以活鱼不会让你吃，吃死鱼你会闹肚子，因此只有吃休克鱼。三个方向的转移1999 年初，在确定企业发展思路时，时任总裁的张瑞敏明确地提出了将 1999 年作为“海尔的国际化年”，全面实施国际化战略，使海尔成为国际知名品牌。为了实现这一目标，集团制定了重建企业内部构架、提高企业竞争力等一系列整合方案，以确保“海尔国际化”目标的实现。在重建企业内部构架的指导思想方面，张瑞敏提出了“三个方向的转移”。依据：企业过去是以利润的最大化为目的，而现在企业则以用户满意的最大化为目的。管理方向的转移：从直线职能性组织结构向业务流程再造（ BPR ）的市场链转移- 扁平化：以顾客至上为中心，流程间互为市场，成为扁平而非直线职能的结构。- 信息化：以顾客至上为中心，各流程成为过程连续、信息畅通的市场链。市场方向的转移：从国内市场向国外市场转移产品方向的转移：从制造业向服务业转移通过零距离销售的模式，形成网上销售的基础。运用信息技术，实现网络化的管理、网络化的营销、网络化的服务、网络化的采购，为海尔电子商务打下基础。东方亮了再亮西方这个理论包含两个原则：第一，把自己熟悉的行业做大、做好、做强，在此前提下进入与该行业相关的产品的经营；第二，进入一个新的行业，做到一定规模之后，一定要跃居这个行业的前列。案例：东方亮了再亮西方1997 年 9 月 5 日 ，是海尔集团发展史上的一个重要日子，这一天，以推出彩电为标志，海尔集团在 1984 年进入白色家电并在取得中国第一名牌的基础上，以跨行业资产重组的方式进入了黑色家电领域，这意味着，海尔集团向着国际化大公司发展的步伐又迈进了一大步。既进入新领域，又采取了资产重组的方式，节约了大量资金，盘活了存量资产，外界对海尔这一顺应经济发展规律的做法给予了高度的评价。在这场资产重组中，海尔有何与众不同处呢？张瑞敏首席执行官在答记者问时对这一问题做了精辟的阐述“第一，是否具备资产重组的首要条件是主体企业必须具备管理优势和市场优势，即内部的管理模式是一流的并与世界接轨；外部市场上的产品在同行业是名列前茅的。否则，重组是一场新灾难。第二，重组的目的不是为了简单的外延，而是为了有质的发展，向新技术进军；不是为了形式上的大，而是为了联合起来的强。”随着海尔集团的日益壮大，无形资产的比重不断加大，海尔“东方亮了再亮西方”的这种资本运营观念将会给企业带来更大的、无法估量的发展。先有市场 再建工厂“先有市场，再建工厂”，这是海尔集团拓展企业规模的原则。指先用产品打开市场，到了市场上的定单需要拓展生产规模时，再去建立工厂；而不是先建工厂，生产无定单的产品后去寻找市场。 1992 年，海尔工业园的建立以及随之以后全球十个工业园尤其是美国工业园的建立，都是这一理念的印证。大市场 呼唤海尔建厂“海尔冰箱已经在美国占有很大的市场份额，所以我相信海尔在美国建厂一定能够成功！”这是美国海尔家电经销商 M 先生在 1999 年 4 月美国海尔工厂在南卡州破土动工时说的话。M 先生早在 1994 年开始经销海尔冰箱，一开始， M 先生只经销海尔 BC-110 、 BC-50 两种型号的产品。由于海尔个性化的产品能满足不同阶层的需求，这两种型号的冰箱因设计符合青年人的品味，且节省空间，耗电量低， M 先生的尝试一发而不可收，最终不但将两种型号做成了全美最畅销的冰箱冠亚军，而且 180 升 以下的冰箱在美国的市场占有率达到 33% 。随着海尔设计中心、营销中心的相继建立，制造中心也在美国人民的期盼中应运而生，三位一体的美国海尔将不断满足当地消费者对海尔冰箱的需求。同样，由于海尔产品在欧洲的畅销， 2001 年 6 月份，海尔并购了意大利一冰箱工厂，三位一体的欧洲海尔将不断满足欧洲用户的需求。 OEC 管理法 OEC 管理法是英文 Overall Every Control and Clear 的缩写，即每天对每人每件事进行全方位的控制和清理。 O-Overall （全方位） E-Everyone （每人） Everyday （每天） Everything （每件事） C-Control （控制） Clear （清理） OEC 管理法的主要目的是 :“日事日毕、日清日高”每天的工作要每天完成，每一天要比前一天提高 1% 。“ OEC ”管理法由三个体系构成：目标体系日清体系激励机制首先确立目标；日清是完成目标的基础工作；日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。斜坡球体论企业在市场上的地位犹如斜坡上的小球，需要有上升力（目标的提升），使其不断向上发展；还需要有止动力（基础管理），防止下滑。什么叫做不简单？什么叫做不容易？什么叫做不简单？能够把简单的事情天天做好就是不简单。什么叫做不容易？大家公认的非常容易的事情，非常认真地做好它，就是不容易。案例：121 万个焊点都没问题121 万个焊点无泄漏，这可是个了不得的数字！这年，冰箱厂焊工小马被海尔表彰嘉奖，成为公司的“三八能手”，一下子成了新闻人物。焊接活儿可不容易干，一天 8 小时，衣服上到处都是被焊火烧透的小孔，可小马凭着一股年轻的心劲儿告诫自己：“三百六十行，行行出状元，状元是凭本事争来的。”流水线是紧张的，焊工低头弯腰，要保证焊得平整圆滑，又不耽误下道工序，在有限的时间内要完成多个焊点，没有毅力是不行的！就在这平凡的岗位，小马干出了成绩。几乎所有的人都认为海尔的模式挺好，可学不来，就是因为太苦了！但在中国企业，不这么干是不行的！什么叫做不简单？能够把简单的事情天天做好就是不简单！什么叫做不容易？大家公认的非常容易的事情，非常认真地做好它，就是不容易！日事日毕 日清日高用斜坡球体论来比喻 OEC 在管理上的深层含义的三方面：1. 管理是企业成功的必要条件。没有管理，没有止挡，企业就会下滑，就不可能成功。2. 抓管理要持之以恒。管理工作是一项非常艰苦而又细致的工作。管理水平易反复，也就是说止挡自己也会松动下滑，需要不断地加固。3. 管理是动态的，永无止境的。企业向前发展，止挡也要跟着提高。管理无定式，需要根据企业目标的调整、根据内外部条件的变化进行动态优化，而不能形成教条。海尔的口号是“练为战，不为看”，一切服从于效果。案例：崔淑立的“夜半日清”“拿下美国 B 客户非常难！”洗衣机海外产品经理崔淑立接手美国市场时，大家都这么说，因为前任各产品经理在这位客户面前都业绩平平。真这么难吗？崔淑立不信。这天，崔淑立一上班就看到了 B 客户发来的要求设计洗衣机新外观的邮件。因时差 12 个小时，此时正是美国的晚上，崔淑立很后悔，如果能即时回复，客户就不用再等到第二天了！从这天起，崔淑立决定以后晚上过了 11 点再下班，这就意味着可以在当地上午的时间里处理完客户的所有信息。三天过去了，“夜半日清”让崔淑立与客户能及时沟通，开发部很快完成了新外观洗衣机的设计图。就在决定把图样发给客户时，崔淑立认为还必须配上整机图，以免影响确认。当她“逼着”自己和同事们完成“日清”整机外观图并发给客户时，已经是晚上 12 点了。大约凌晨 1 点，崔淑立回到家，立刻打开家中电脑，当她看到客户的回复：“产品非常有吸引力，这就是美国人喜欢的。”她顿时高兴得睡意全无，为自己的“夜半日清”有效果而兴奋不已！样机推进中，崔淑立常常半夜醒来打开电脑看邮件，可以回复的就即时给客户答复。美国那边的客户完全被崔淑立的精神打动了，推进速度更快了， B 客户第一批定单终于敲定了！其实，市场没变，客户没变，拿大定单的难度没变，变的只是一个有竞争力的人崔淑立。崔淑立完全有理由说：“有时差，我没法当天处理客户邮件。”但她只认目标，不说理由！为什么？崔淑立说：“因为，我从中感受到的是自我经营的快乐！有时差，也要日清！”在海尔市场链的机制下，员工的境界达到了全新的高度，他们主动工作，一切为了满足用户需求。因此，一个企业，只要机制对了头，就会焕发出蕴藏在员工中的热情。6S- 整理 （ SEIRI ）将有用的和无用的物品分开将无用的物品清理走，将有用的物品留下- 整顿 （ SEITON ）有用的留下后，依规定摆放整齐定位、归位、标识，保证使用方便。- 清扫 （ SEISO ）打扫、去脏、去乱等保持清洁的过程对过程要有具体明确的频次及规范要求（如每天清理设备 2 次）- 清洁 （ SEIKETSU ）清扫的必然结果，要有明确的标准，使环境保持干净亮丽，一尘不染。如“漆见本色、铁见光”等。维护成果，根绝一切污染源、质量污点和安全隐患。- 素养 （ SHITSUKE ）每位员工养成良好习惯，自觉进行整理、整顿、清扫、清洁的工作。变成每个岗位的“两书一表”，并能日清日高。- 安全 （ SAFETY ）人、机、料、法、环均处安全状态和环境下。有消灭一切安全事故隐患的机制。- 什么叫“ 6S 大脚印”？“ 6S 大脚印”是海尔在强化“ 6S ”管理中，为深入到每个班组、每个员工而创建的一种全员参与的管理方法。- “ 6S 大脚印”在什么地方有？“ 6S 大脚印”的位置在每个班组的工作现场。- “ 6S 大脚印”怎么使用？“ 6S 大脚印”的使用方法是： 在班组会上，当天的优秀典型站在“ 6S 大脚印”上，对当天的工作进行小结，介绍自己的创新经验和做法，共同提高。管理的三个基本原则闭环原则：凡事要善始善终，都必须有 P.D.C.A( P PLAN 计划、 D DO 实施、 C CHECK 检查、 A ACTION) 循环原则，螺旋上升。比较分析原则：纵向与自己的过去比，横向与同行业国际先进水平比，没有比较就没有发展。不断优化的原则：根据木桶理论，找出薄弱项，并及时整改，提高全系统水平。九个控制要素：5W3H1S 5Wwhy 目的what 标准where 地点who 责任人when 进度 3Hhow 方法how much 数量how much cost 成本 1Ss