6S电梯公司技术部人才流失案例研究_企业管理_经管营销_专业资料.doc

专 业 学 位 硕 士 学 位 论 文S电梯公司技术部人才流失案例研究A Case Study on Turnover of Technicians in Technology Department of S Company作 者 姓 名： 学科、 专业： 学 号： 指 导 教 师： 完 成 日 期： 大连理工大学Dalian University of Technology大连理工大学学位论文独创性声明作者郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师的指导下进行研究工作所取得的成果。尽我所知，除文中已经注明引用内容和致谢的地方外，本论文不包含其他个人或集体已经发表的研究成果，也不包含其他已申请学位或其他用途使用过的成果。与我一同工作的同志对本研究所做的贡献均已在论文中做了明确的说明并表示了谢意。若有不实之处，本人愿意承担相关法律责任。学位论文题目： 作 者 签 名 ： 日期： 年 月 日大连理工大学专业学位硕士学位论文摘 要最近几年，我国城市的发展突飞猛进，高层建筑层出不穷，作为高层建筑中必不可少的设备电梯的需求量也与日俱增。与此同时，几乎各个电梯公司也都纷纷瞄准了中国这个新兴的市场，大量的国际品牌不断涌入或者在原有基础上加大了投资力度，另外，一些民族品牌也不甘示弱，通过学习和掌握先进的技术来提高自身的竞争力。一时间，整个电梯市场呈现出一片欣欣向荣的景象。电梯属于由很多部件组合到一起的复杂的大型设备，其技术含量较高，而且整个社会对其可靠性和安全性的要求也越来越高。从这个角度讲，一个电梯公司中技术人员的整体素质及稳定性就决定着整个公司的未来命运，因为技术型员工是这类知识导向型企业的核心力量，也在一定程度上决定着企业中产品的质量。所以，作为一个电梯企业来讲，怎样预防和解决技术型员工大量流失的问题，尽量保持其中坚力量的稳定性便显得尤为重要。本文以S电梯公司技术部人才流失的三个案例为切入点，结合S电梯公司的企业自身特点对薪酬及薪酬管理、激励理论中的公平理论、职业生涯规划理论、人才流失理论等进行了分析，从深层次揭示了技术部员工离职的各种原因，并据此提出了针对各方面原因的不同解决方案。最后，希望本文的研究结果能对我国电梯行业人力资源实践活动的开展和人力资源开发起到一定的借鉴作用。关键词：技术人员；人才流失；薪酬理论- I -A Case Study on Turnover of Technicians in Technology Department of S CompanyAbstractRecent years, Rapid progress has been made on urbanization of our country, and there are more and more tall buildings appearing as well. Elevators which are necessary in these buildings are more and more needed in quantity day by day accordingly. Meanwhile, almost all companies of elevator have been aiming at this market of China, especially for those who hold international brands with big names; some of them are breaking in, others are giving more investments on enterprises they already have had in China, at the same time, those local companies are improving thru learning and obtaining more advanced technologies. So the whole market of elevator is flourishing.It is well known that elevators are high-tech equipments with complex components. Also they are more and more required on reliability and safety by whole society. From this point of view, we can get that the future of an elevator company is decided by the quality and stability of technicians in the company for companies of this kind which take technicians as their backbone are knowledge oriented, so product quality is up to technicians under certain conditions. Therefore, it is very important for elevator companies to prevent happening of brain drain of technicians and keep it stable as much as possible.By illustrating four cases on turnover of technicians in technology department of S Company, this paper is going to show us analytical processes of compensation theory, the incentive theory of equity theory, career planning theory and brain drain theory based on traits of the company self, in order to deeply dig roots of how the brain drain happened, and then it gives us solutions on different causes accordingly to prevent from the happening of brain drain frequently. At last, it is hoped that some of the solutions from this paper could be used as a reference in elevator industry of China.Key Words：Technicians; Brain Drain; Compensation Theory - III -目 录摘 要IAbstractII1 绪论11.1 研究的背景及意义11.2 研究的内容、目标及方法22 案例正文42.1 公司简介及行业背景42.1.1 公司发展概况及简介42.1.2 行业背景介绍52.2 技术部简介及人员概况72.2.1 技术部简介72.2.2 技术部人员构成概况92.3 公司技术部的人才流失102.3.1 唐鹏的犹豫102.3.2 杨哲的回归112.3.3 梁部长的离开123 相关理论分析153.1 薪酬的介绍及薪酬管理153.2 激励理论中的公平理论163.3 职业生涯规划183.4 多元化人才管理193.5 人才流失理论194 案例分析214.1 技术部人力资源管理现状214.1.1 薪酬制度现状214.1.2 福利制度现状244.1.3 职业生涯管理现状264.1.4 跨文化人力资源管理现状264.2 技术部人才流失原因分析274.2.1 薪酬制度的内外部公平性274.2.2 福利制度的分析304.2.3 职业生涯管理体系及员工的晋升304.2.4 跨国企业的多元文化及文化差异315 改进对策和建议345.1 设计合理的薪酬福利制度345.1.1 薪酬制度的改进设计345.1.2 福利制度的改进设计385.2 职业生涯管理体系的改进设计395.2.1 员工职业生涯管理体系的完善395.2.2 技术人员晋升渠道的拓宽415.3 跨文化管理体系的建立及企业文化的提升42结 论44参 考 文 献45致 谢46大连理工大学学位论文版权使用授权书47大连理工大学专业学位硕士学位论文1 绪论最近几年，对于S电梯公司技术部来讲可谓非常艰难，随着电梯产量的逐渐增加，技术部的任务也随之加重：一方面，产品需要更新换代，如果不能紧跟市场潮流，则不能适应市场的竞争，这给技术部下设的开发部提出了很大的难题，其中重中之重是核心人才的不断流失导致开发部的工作无法正常进行，公司高层酝酿着将一些流失的技术骨干挖回，为此不惜一切代价；另一方面，由于客户对于每部电梯都有不同的要求，包括型号，电梯装饰等等，所以具体到每一台电梯的设计则是基本不同的，而这一部分工作是由技术部下设的设计部完成的，但设计部也面临重重困难：较高的员工流动率导致了部门内部很多时间都是在招聘和培训新员工，耽搁了日常的设计工作。新员工在工作中经常出错，老员工没有时间来给他们检查和指导，许多设计方面的错误都是到了工地以后才发现的，给公司带来了不小的损失，客户的满意度在逐渐下降。更糟糕的是，似乎在技术部内部，每个员工或多或少都有不满的情绪，从新员工到老员工，从实习生到中层的经理、部长，各自都有各自的抱怨对象，尤其对于普通员工来讲，他们的抱怨更为强烈：每当部门内有谁辞职的时候大家都会议论纷纷，打听离职人员的去向，并且流露出一定的羡慕和赞赏。到后来这种现象出现的频率越来越高，以至于有些人都下了这样的结论：去哪都比留在这个公司强，能走就走吧！更为可怕的是这个观点也被其他人所支持，同时这种情绪似乎已经弥漫到了部门的日常工作中：2012年前半年由于技术部门的错误所导致的损失已经是去年同期的两倍以上！客观的讲，一个公司内部人员有一定的流动率是正常的，但是当发生较高的流动率时则必须引起重视了，尤其是如果这种现象发生在了技术部门，因为一个好的技术人员不可能是几天就能培训好的，他们的成长周期往往都在数年以上。如果这些技术骨干离开则对公司绝对是有百害而无一利，因为他们的离开不仅能够直接影响到公司产品的更新、设计、生产及利润，而且一旦这些技术人员流动到了竞争对手那里则更是可怕。祸不单行的是，员工的大幅度流动已经造成了技术部员工的人心不稳，同时技术部中个别中层甚至是中高层也已经离职或者正在酝酿着离职笼罩在技术部头顶的这片乌云究竟何时才能散去？1.1 研究的背景及意义随着我国经济的高速发展，城镇化水平的加快，一方面，城市里的各种商业大厦越来越多且越“长”越高；另一方面，大量的高校毕业生和农村进城务工人员来到城市并且融入城市成为了这里的一员，一时间“房地产”成了中国最热门的词汇之一，大量的住房需求使得在以前还是低矮的普通居民住宅也越“长”越高,千千万万的房地产广告及宣传突然间布满了整个城市。而作为城市高层建筑中不可或缺的重要载人工具电梯，它的需求量随之加大，电梯市场也随着红红火火的房地产市场呈现出一片兴旺的景象。S电梯公司作为全球最大的电梯公司美国奥的斯电梯公司的全资子公司之一，在上世纪九十年代末刚成立之时经历过较大的发展，直到2008年发生的金融危机之前其产销量曾达到了顶峰。但是最近几年，随着房地产市场的持续升温，S电梯公司所占的市场份额确是反降不升，在与各家电梯公司的竞争中，并没有取得任何优势。反观一些主要竞争对手，他们所占的市场份额却是在逐步增加，另外由于他们拥有更有竞争力的薪资及发展空间，人才队伍的建设相对较稳定。所以在最近几年，由于各方面竞争力的下降，S电梯公司的人才流失现象比较严重，尤其是一些核心技术人才的流失给公司造成了不小的损失。这些流失的人才一部分选择跳槽到S电梯公司的竞争对手那里，另一部分则选择了转行。相对于单纯的商品及价格的竞争，人才的竞争对于现在的公司来讲重要性更高，尤其是对于类似S电梯公司这种带有技术背景的生产型的企业，优秀的技术人员可以说是企业的无价之宝，不仅可以大大提升企业的实力尤其是“软实力”，而且可以把握这个企业的未来。可以这样说，技术人员的数量及素质直接决定了这个企业命运。当一个知识型技术型企业的技术人员开始大量流失时，危险的信号便开始发出了：为企业创造巨大价值的优秀人才在流失，那么企业的总体价值必然也会缩水，更可怕的是，当这些人才到了竞争对手那里，反而让竞争对手更加壮大，其危害性不言而喻。所以，如何留住人才，尤其是留住那些优秀的技术人员避免人才流失便成为企业所需要研究的重要课题。1.2 研究的内容、目标及方法本文以S电梯公司技术部技术人员严重的流失现象为研究内容，选取了具有代表意义的三个典型案例分别对其进行描述，揭示了S电梯公司技术人员大量流失的现状并折射出技术人员离职的多种原因：包括薪酬的内外部不公平、职业生涯管理体系的缺失及跨文化管理体系的空白等。并且以人力资源管理、组织行为学、战略管理、经济学等为理论基础，运用了其中相关的一些理论，如激励理论中的公平理论、职业生涯规划理论、人才流失理论等进行分析。本文立足于S电梯公司人力资源管理体系的实际情况并结合技术人员的特点通过案例研究法和文献研究法等方法对企业在薪酬、福利、职业生涯、跨文化沟通等方面的现状进行描述，提出问题并加以分析。最后，本文针对技术人员不同的流失原因提出了相应的解决方案，目标是要解决企业在人力资源管理中遇到的技术人员大量流失的问题，为企业能够健康地发展提供了很好的建议和对策。通过研究认为，本文能够对相关企业在人力资源管理体系改进方面起到实践指导作用，解决企业所面临的困惑，通过提高企业在人力资源管理体系方面的竞争力从而留住人才、发展人才，提升企业的软实力，最终提高企业在市场上的整体竞争力和核心竞争力，使企业在激烈的竞争中立于不败之地。2 案例正文2.1 公司简介及行业背景2.1.1 公司发展概况及简介S电梯公司起始于韩国LG集团。1995年，韩国LG集团决定在中国建立电梯生产基地，经过一番考察，最终将这个电梯生产基地落户于中国美丽的北方滨海城市大连，并且与当年年底开始修建厂房。刚开始时LG选择了与大连万达集团合资的方式共同成立了大连乐金产电（LG）有限公司，并且开始销售带有LG商标的电梯，这一时期的电梯基本上是以从韩国直接进口的方式销售。1997年，大连工厂竣工并且开始正式投入生产，陆续在大连、北京、深圳、上海、成都建立了区域性的五大分公司，这样就使公司建立起了遍布全国的销售和服务网络。而就在同一年，亚洲金融危机爆发，LG集团也受到了很大了冲击并最终促使它将电梯业务逐步转让给了美国奥的斯（OTIS）电梯公司。美国奥的斯电梯是世界第一大电梯公司，它的历史可以追溯到160年前：1852年，当时美国一个名叫奥的斯的人发明了世界上的第一台电梯，并且于1853年建立了世界上第一家电梯公司开始将他的伟大发明用于生产，从此为人类的生活带来了极大的方便。奥的斯电梯一直致力于高品质的电梯、扶梯、人行步道等运输系统的研发、制造、安装、保养、维修、改造等工作，现在世界各地总计有数百万部奥的斯电梯在运行着。目前，奥的斯电梯的新梯销售量大约为每年16万部，年营业收入超过100亿美元，是世界500强美国UTC公司的子公司之一，其营业收入占到了UTC公司总营业收入的五分之一强，在世界各地多处地标性建筑里都可以看到奥的斯电梯在运行。在中国，奥的斯电梯经营着天津奥的斯、西子奥的斯、江南快速、S电梯四大品牌，处于市场主导的地位。2001年，大连乐金产电有限公司更名为大连S电梯有限公司。2005年，随着韩国LG集团和大连万达集团的撤资，公司又成为韩国奥的斯的全资控股子公司。随着公司业务的不断发展及市场战略的需要，公司于2010年又更名为S电梯有限公司，并且在此基础上继续为中国市场及海外市场提供高品质的产品和服务。S电梯公司作为韩国奥的斯在海外的唯一生产基地及事业总部，秉承奥的斯的优良品质，以顽强拼搏不断进取的精神一直向前发展，公司从生产之初的几十人发展到现在拥有千名员工，销售网点及服务网络遍布全国各地及海外几十个国家，产品一直在不断创新，受到市场的一致认可，其中天安门也选择了S电梯公司的产品。S电梯公司注册资本为1200万美元，占地面积约为16万平方米，建筑面积将近4万平方米，设电梯和扶梯两大生产车间，建筑面积各为9千平方米，还有一座高约60米，建筑层数为18层的电梯实验塔，用于电梯的研究及试验工作。公司现在年产各种型号的电梯扶梯产品近1万台，年生产总值10亿多元，目前约有10万台左右的电梯扶梯服务于世界各地，并且多年连续获得大连开发区纳税前十名的外资企业称号。S电梯公司除了分布在全国及海外的分公司和销售服务网点外，总部主要设有：工厂部、技术部（又称设计开发部）、财务部、人力资源部、法务部、市场部、出口部、营业部、保养部、环境安全部、商业道德部等部门。S电梯公司的组织架构图如图2.1。图2.1 S 电梯公司组织结构图Fig.2.1 The organization chart of S company2.1.2 行业背景介绍（1） 电梯行业现状电梯对于目前“疯长”的城市的重要性不言而喻。目前，全世界运行的电梯大约1000多万部，其中垂直电梯大约占95%左右，扶梯占5%左右。这些运行的电梯大都分布在发达国家：欧洲大约有将近世界一半的电梯，美洲占了将近五分之一，日韩大约有12%。我国的电梯行业是随着改革开放逐步发展起来的，目前，中国在投入运行的电梯数量占全世界在用电梯的10%以上。在上世纪90年代之前，我国国内电梯厂商很少所以产量也很低，电梯主要以进口的方式引进，那时候的电梯在很多国人眼里是绝对的高档而又神秘的，甚至如果能够乘坐一次都会引以为豪。从上世纪90年代中期开始，随着我国人民生活水平的快速提高，城乡结构的变化，进城的农村人口越来越多，人们对住房条件和住房数量的要求也在提高，但是城市的区域面积却是有限，于是大量的高层居民建筑出现了，对电梯的需求自然也就水涨船高。据统计，我国2010年电梯产量达36万台，超过了全球总产量的一半，是1980年产量的160倍！电梯总量为160万部左右，且还有很高上升空间，市场容量巨大。但是，我们也要看到我国电梯市场的不足。电梯作为载人交通工具之一，其人均使用数量和发展程度也在一定程度上反映了一个国家或者地区的经济水平。目前，我国的人口占世界人口的五分之一左右，但是电梯数量却仅占世界总量的十分之一，与世界人均电梯使用数量存在较大差距，约为世界水平的二分之一，和发达国家相比更是相去甚远，大约为发达国家的十分之一，要想赶上发达国家的水平还有很长的路需要走1。另一方面，我国的电梯行业利润的增长更多的是源于新梯销售，但是售后服务却没有相应地跟上，甚至已经出现了一些问题。而世界上相对成熟的电梯市场的利润增长则主要是以售后服务和保养为主，在这方面他们做的很好，需要我们更多的学习和借鉴。（2） 电梯市场需求分析从长远来看，按照目前世界人均拥有电梯数量水平，我国电梯总量应在300多万台，这意味着我国电梯总量还能翻番。一部电梯的平均寿命大约1520年，如果我们达到世界平均水平，仅仅电梯更新的需求量就会达到每年15万部以上。若要按照发达国家的水平算，需求量还将有更大的增长。照此计算，我国未来的电梯市场将继续保持高速增长，另外，随着我国电梯产品质量的逐步提高和生产成本的降低，国产电梯也越来越受到海外市场的青睐2。目前，我国电梯出口总量逐年增长，所取得的世界市场份额也越来越大。所以，面对巨大的国内的市场需求量和更广阔的出口前景，再加上行业背后巨大的售后维修及保养服务市场，只要我们把这一部分市场规范化和成熟化，电梯行业将继续保持高速发展势头，市场前景极为广阔。（3） 品牌割据战电梯行业属于完全竞争行业。目前，全国电梯整梯制造企业达到400多家，电梯零部件制造企业则更多。在电梯品牌方面，美国奥的斯、日本三菱、日本东芝占据市场主力，为市场上第一梯队的品牌，年产量均在两万台以上。瑞士迅达、芬兰通力、德国蒂森、日本富士达、永大等品牌年产量一万台左右，为第二梯队品牌，其他公司则为第三梯队。这些品牌尤其是世界著名品牌为了抢占中国市场，都在我国设有生产和研发基地，同时为了赢得更大的市场份额，在质量、技术等方面不断提高，也通过不断吸收优秀人才来壮大自己的实力。另外，近年来涌现出的一些纯国产品牌也有着抢眼的表现，他们通过不断的学习和自我完善，也在市场上分到了属于自己的一杯羹，相信已经尝到甜头的这些企业将更加注重自己品牌的建设和发展，他们的明天也一定会更美好。（4） 电梯行业的发展方向电梯耗电量巨大，属于高耗能设备。一部普通的居民用电梯每年耗用电费为一万元人民币左右，这显然是与我国目前提出的节能减排的口号相悖。显而易见，未来电梯主要有两个特点：节能、高效，一个口号：绿色。现在主流电梯的驱动系统基本上都使用了永磁同步无齿曳引机，它相比传统曳引机效率高，耗电小，占用空间也只为普通曳引机的一半左右，未来的电梯这种特点将更加明显，这就要求电梯企业要拥有前沿的电梯技术和雄厚的人才储备，技术人员的素质与数量将决定一个电梯企业的成败。2.2 技术部简介及人员概况2.2.1 技术部简介S电梯公司的技术部（又称设计开发部）是随着公司的发展而逐渐发展壮大起来的。技术部分为两个大部门：即研究开发部和设计部。研究开发部的主要职责是： （1） 为了适应市场的需求及电梯技术及质量的进步，负责新类型电梯产品的整体开发工作，包括机械部品和电气部品的开发工作。这部分工作是研究开发部最主要的日常工作之一，比重大约占到所有工作的60%。作为核心工作，新产品的开发质量直接决定了一个公司在市场上是否有竞争力，能否很好的生存下去。S电梯公司研究开发部依托其母公司韩国奥的斯强大的技术力量，多年来在新产品开发和技术及质量进步等方面取得了一些成绩。（2） 对已有电梯产品进行技术质量升级及产品更新换代的工作。这部分工作主要是针对已有产品型号进行的部分部件的升级及换代工作，使优势产品更具竞争力。（3） 对已有产品的成本节俭工作。在不影响产品性能及质量安全要求的前提下，主要是通过改变电梯部件的结构或寻找某些部件的可替代新材料等使其产品更具有价格优势和市场竞争力。（4） 在有重大非标准技术内容的项目上为设计部提供必要的技术支持。设计部的主要职责是：（1） 根据具体的合同项目要求及客户的不同需求，提供正确的电梯零部件的品目配置工作。通俗来讲就是根据具体的合同把与其相对应的电梯的所有零部件都正确的配置出来，然后生产部门和采购部门会根据设计部给出的信息进行零部件的生产和采购工作。此项工作为合同设计部最重要的工作，其配置条目的正确率的高低直接影响了一个项目的成功与否以及客户满意度的高低。以前，设计部主要通过一个简单软件自动生成标准品目配置加手改非标准品目配置的方式来进行这项工作，其缺点显而易见：其正确率比较依赖员工个人的素质，往往经验多的老员工才能胜任非标准品目手改的工作，而非标准项目多时老员工又忙不过来，会造成生产的延误。2011年，公司改进了此项流程，统一采用强大的EDS（电梯设计系统）系统软件来替代老的流程。如果数据库全面完整，将对设计部的流程有及其重要的改进作用。目前，此项工作仍在完善中，手动改正比例及错误率仍然较高。（2） 合同项目中出现的具体非标准内容的开发工作。这些开发工作往往是单个或少数特定部件的开发，包括非标准机械部件和电气部件的生产技术图纸的绘制工作。近年来由于非标准项目的增多，这部分工作所占的比重在逐步增加。（3） 与国内外营业人员就具体的非标准项目的非标内容能否开发和实现进行联系与沟通工作。技术部设有技术总监，统管技术部的全面工作。研究开发部和设计部各设部长一名，根据职能不同，两个部又各设经理若干名。技术部的组织结构图见图2.2。技术部总监研究开发部机械开发电气开发扶梯开发设 计 部电梯设计扶梯设计技术支持图2.2 技术部组织结构图Fig.2.2 The organization chart of technology department2.2.2 技术部人员构成概况截至到2012年4月，S电梯公司技术部共有技术人员78人，其中开发部有33人，设计部有45人。从人数上看，技术部是全公司人数最多的部门，从这一点也可窥见其对于公司的重要性很高。从年龄上看，技术部人员的平均年龄是27.3岁。技术部技术人员具体年龄分布参考表2.1。 表2.1 技术部技术人员年龄构成情况Tab. 2.1 Allocation for age of technicians in technology department年龄（岁）25以下25293035364040以上人数（人）14421552比例（%）17.9553.8519.236.412.56S电梯公司技术部员工的学历情况参考表2.2。从表中可以看出，技术部人员以本科学历为主，本科及以上学历的人员占到了总数的91.03%，队伍的整体素质很高。其中，受益于公司奖学金政策，硕士在读的有28人，本科在读的有2人。表2.2 技术部技术人员学历构成情况Tab. 2.2 Education background of technicians in technology department学历专科及以下本科硕士博士人数（人）76650比例（%）8.9784.626.410S电梯公司技术部员工拥有中级工程师职称的人员为22人，拥有初级工程师职称的员工为41人，高级职称暂无。从技术部人员的年龄、学历和职称情况看，可以得出以下结论：技术部员工成年轻化态势，是一支年轻有朝气的队伍，但是从另一个角度讲，有一定工作经验的老员工所占的比例不高，员工的离职率较高，尤其是工作2到5年的员工，他们当中的很大一部分刚刚或者将要成为部门的中流砥柱时，却由于种种原因离开了公司，对公司尤其是技术部影响较大。同时，这又是一支整体素质非常高的队伍，可塑性很大，如果能把这支队伍带好，充分发挥个体及团队的能动性，使整个队伍成为一支真正意义上的高效团队，那么，这将对公司产生非常大的推动作用，能使公司的整体水平更上一个台阶。所以，研究技术部人员的流失原因，并从中发现问题，成功地解决问题，对S电梯公司以及类似的技术背景较强的公司有着非常重要的现实意义。2.3 公司技术部的人才流失2.3.1 唐鹏的犹豫唐鹏2007年大学毕业后便加入了S电梯公司的技术部合同设计科从事电梯机械设计工作。刚开始时他非常珍惜这份工作，加上自身的努力，慢慢地开始熟悉了业务，工作干得也越来越顺手，另外他的直接上级张经理对他在工作和生活中都很关心和照顾，这也促使唐鹏在工作中更加认真努力，一心想干出点成绩来。同时，他对自己的未来有了美好的憧憬：将来要做一个像张经理那样懂技术的管理者！功夫不负有心人，唐鹏只用了大概一年多的时间就能干比较复杂的非标准合同的设计了，两年后，他已经接手技术部合同设计科最复杂的非标准电梯合同的设计工作，虽然会出一些错误，但是张经理却没有给予他什么批评反而更多的是改进意见和鼓励，这使得唐鹏进步迅速。张经理也经常得意地夸唐鹏是他手下最有潜力的得力干将。随着时间的推移唐鹏的工作能力越来越强，但是他的困惑也随之而来。在毕业三年后举办的一次同学聚会上，唐鹏听到了同学们在各自工作上的情况，其中出现最频繁的两个词是：跳槽和涨薪。据他所知，跳槽的同学已经占到了一半左右，而且有很多同学已经跳了不止一次，这些同学要么是工资或是职位有了明显的提高，要么跳到了热门公司或者热门行业，当然薪水也有了不同程度的提高。而不跳槽的同学中，大部分是因为工作出色而得到了职位的提升或是薪水的飞涨，其他则是因为工作或薪水不满意准备要跳，但是苦于没有更好的机会。从这次聚会中唐鹏得知他的同班同学李华毕业后去了远在南方的K电梯公司做技术员，和他目前的所做的工作类似，但现在的月薪已经是唐鹏的两倍，而且上次发的年终奖有六个月的工资！因为在K电梯公司，员工个人收入水平和年终奖的发放是严格按照绩效来执行的，不同的绩效等级反映到工资和奖金上差别会很大！所以在K电梯公司大家干劲十足，都想去争那个最优绩效，李华告诉唐鹏他就是因为自己工作努力绩效好才能有今天的收入水平。在福利制度上，K电梯公司不仅为普通员工缴纳五险一金，而且还为员工购买其他商业保险。李华同时也多次劝唐鹏应该走出去看看，如果能去南方，他一定鼎立推荐到自己的公司。另外，同班的王松也介绍了自己的近况：他毕业后去了瑞典独资的F轴承公司也是从基层技术员做起，两年之后便升到了助理经理这一职位上从事半管理半技术的工作，由于工作能力突出近期又要被提到部门经理的位置上。听到以上这些，唐鹏的羡慕之情从心底油然而生：因为他不知道如果在拿着高工资的同时还能有六个月工资的年终奖是什么感觉，反观自己，最近一次得到的年终奖虽然比公司制定的平均数要多不少，但全加起来还不到一个半月的工资！而且也不能享受商业保险之类的其他福利项目，更不敢想象自己什么时候能够成为经理，因为在他工作的这三年，从来没有听说过设计部的某个基层员工因为工作能力突出而升了经理，毕竟领导岗位实在是太少了。这次聚会彻底震撼了唐鹏，因为在聚会上当他被问到近况时发现自己很难开口说出什么了，只能用诸如“还凑合吧”之类的字眼来搪塞。同学会之后，唐鹏像受到刺激一样开始在网上广投简历，尝试着去找一份薪水高的工作，但是他很快发现这并不是很容易：由于电梯行业比较特殊，全国从事电梯制造的有名的大型企业并不多而且大多都在南方，从小到大在北方待惯了的他并不想离开家去南方，所以他找工作时受到了限制，这几年的电梯设计的工作经验很难直接在其他行业派上用场，如果跳槽基本上得重新做起。在经历了很多面试之后终于有一家从事汽车零部件制造的大型企业向他抛出了橄榄枝，原因是这家公司看重了他的专业背景，但是由于与他目前工作的行业背景不同，所以给出的工资也并没有比现在高多少。唐鹏很犹豫，到底是不是离开？离开的话他又有些舍不得，毕竟现在的工作已经很熟悉了，甚至已经有一种如鱼得水的感觉。领导和同事对他评价很高，他很享受这种感觉也很适应现在的环境。但是不离开的话感觉以后很难有升职机会，如果升不了职，工资水平就不可能有质的提高。另外，唐鹏也不能想象自己未来的职业道路是什么样的，他每天的工作内容很多都是重复的，时间久了难免会感到乏味，所以这真的是能干一辈子的职业么？他对此很怀疑。又考虑到最近几年汽车行业发展迅猛，在他所在的城市已经在大力发展汽车产业及相关的零部件产业，所以他隐约从中看到如果转行到汽车行业可能会有更的好发展机会。在经过几个晚上的煎熬后唐鹏终于把辞职书交给了张经理，张经理在拿到唐鹏辞职书的一刻面部表情极其复杂2.3.2 杨哲的回归杨哲是06年加入S电梯公司技术部从事电梯的开发工作的，之前他是在一家从事机加工的公司从事图纸设计工作，由于他有扎实的机械设计基础，所以对工作的理解能力很强，再加之自己很用功钻研，所以成长比较快，没用多久就能独当一面了。2009年杨哲升为了机械开发部门的助理经理，这使得他干劲更足，一心想做出更大成绩。刚开始时也还可以，虽然开发部工作任务繁重且时间紧促，但是在他带领下工作进展算是顺利，只是让他头疼的也是最难解决的问题一直伴随着他：部门内员工的流失，尤其是有一定工作经验的员工的流失，几乎隔一段时间就会有，这让他的工作常常陷于被动。而往往有人辞职的时候也是他最忙的时候，因为他会加班到很晚，原因很简单：离职人员的工作没有其他人来做，替补的新员工有时迟迟招不到，即使来了也需要一定时间的培训和适应。为了保证进度，这时候他会亲自接手离职人员的工作。杨哲感到很累，他跟他的领导反映了这个问题，希望能给员工尤其是老员工多涨些工资多发放些福利以防止人才流失，但是由于他的领导是外籍人士并不了解国内行情，开始时对此并不认同，认为是他没有管理好下属造成了员工流动，希望他自己解决这个问题。杨哲感到很生气也很无奈，加上由于人员流动造成部门内的工作陷入了困境，他在上任了代理经理一年之后选择了离开，此时他的部门几乎都是新面孔。虽然是新面孔，但是他们的工资却比老员工的工资还要高，这也在一定程度上触怒了很多没有离职的老员工，他们不愿意给工资比他们还高的新员工培训，致使新员工倍感压力，工作上迟迟不能上手。杨哲的离开使得本来已经举步维艰的部门工作雪上加霜，这时他的领导才意识到问题的严重性，在他离开后没多长时间就开始联系他，并且承诺如果能够回来给他双倍于他离开之前的工资和更大的权利，经过一番考虑他选择了回归。承诺给他的工资得到了兑现，职位也升到了高级经理。杨哲的回归一时成为大家议论的话题，有很多人说他牛，公司把他再招回来是正确的，因为公司确实需要他这样的人，他能够做出很大的贡献。但是也有些人感到了不满，不是对杨哲不满，而是对公司。制造部的黎经理说：“这公司真是没法待了，我都来公司十多年了，经理职位也干了五年多还没升到高级经理的职位，工资也跟人小杨没法比，这些年算是白干了！再年轻个五六岁我也辞职不干了！”设计部的小朱对本部门的很多人都这样说：“咱设计部的人要想有出路，一是得像杨经理那么干，辞职了再回来，看看自己到底有几斤几两，要不然想让工资翻倍还指不定是猴年马月的事呢！二是找杨经理谈谈，看看能不能去开发部，反正我们每月工资就那么多，年底奖金也就那么点，干多干少一个样，干与不干也一个样！如果去开发部还能学到新的东西，对将来再就业也有好处啊”“是啊，是啊，我们就是太老实了，要不哪能像现在这样？挣着卖白菜的钱，操着卖白粉的心！我看公司就是想让我们通过自己给自己下狠心来证明自己的价值！”另外一些人附和道。在一片议论声中杨哲又开始了自己任重而道远的开发工作，摆在他面前的是一大摊等待处理的事情2.3.3 梁部长的离开梁部长原是S电梯公司技术部的设计部部长，从公司刚建立的时候就在技术部做一名设计员，多年来一直扎扎实实、勤勤恳恳地干好每一项工作。在别人看来他受人尊敬让人羡慕，应该很风光，但他自己却有说不出的苦衷：一方面自己部门的工作多而复杂，完成起来有些困难。另一方面，由于是外资公司，公司内各部门的领导有很多是外籍人士，且设计部又是公司里“无所不能”的核心部门，所以这些外籍领导经常会向技术部总监提出“协助帮忙”的请求，通常这个时候总监会直接“命令”梁部长去完成，即使这些工作根本不在他职责范围之内。这给梁部长出了不小的难题：因为这些额外工作使自己本来就很繁忙的工作变得更加繁重，而且一般情况下也很难按时完成，但又无法推辞，因为总监的性格和脾气在公司内部也是比较出名的，还没有哪个下属敢和他说个不字。所以很多时候，他只能直接去找提出“协助帮助”的部门领导，告诉他们这些工作应该是由其他一些部门处理起来更好或者更为专业，设计部现在实在是太忙了！但一般情况下梁部长的提议都会被拒绝，因为在这些外籍领导看来，只要设计总监答应帮忙，还没有不能实现的，他们才不会管其他的问题。技术部门总监本身也是外籍人士，由于文化的差异和语言的不通，梁部长平时和他沟通起来也会存在一定的困难。比如有时梁部长会被问道：“为什么工作不能按时完成？如果在他们国家，他们的工作不能按时完成的话即使义务加班不睡觉也要完成的！”这时梁部长不知该怎么解释，其实他部门的很多员工已经在经常加班了，另外一些由于家里的事或者其他一些原因并不能总加班，而且加班也不可能让他们通宵加。另外总监在每月的月末还要召集所有经理级以上的下属开当月的工作总结会议，与其叫工作总结会议，还不如叫批斗大会，因为在会议期间大家只能听到从总监办公室传出来的吼声，然后就是看到部长经理们面色凝重地从办公室走出来，而梁部长的脸色显得格外凝重。随着时间的推移，梁部长面临的问题也日益加剧。技术部总监总在督促和要求他工作要按时完成，但由于各种各样的客观原因（例如设计部门的工作本身就复杂繁重，部门人员配置不够公司却限制增加岗位，有经验的员工较少，人员流动较高等等），设计部的工作基本上都不能按时完成。祸不单行的是，其他部门请求的“协助”工作也越来越多，尤其是和技术部门有相关业务联系的一些部门，这些部门的领导有时提出的“协助”工作甚至是一些无理要求，但是只要总监的邮件一发给梁部长，梁部长就得接下来，这真的是雪上加霜。还有一次，为了完成一项额外的工作，全部门的员工都被调去车间找各种电梯零部件，找来后称重量记录数据给提出要求“协助”工作的部门，这让车间里的员工都感到很奇怪。梁部长的位置和处境是骑虎难下、进退两难，但是又苦于想不出太多的解决办法，毕竟文化的差异造成了很多理解上的偏差，这些偏差又非梁部长一己之力能够消除。再加上员工的频繁离职，使得梁部长更加头疼，而且有些员工的离职原因就是因为感到自己做了很多没有用的事情：例如每年总会花很多的时间浪费在次数繁多的学习和考核上，而这些学习和考核的内容基本上一样，给人的感觉就是在例行公事。梁部长为了体谅下属的心情有时甚至自己一人通宵加班来完成一项工作，真的让他感到身心疲惫。高压之下，梁部长最终无奈地选择了离开，在他走的时候邮箱里竟然还有多达上千封的未读邮件！而接替梁部长工作的人竟然不是从部门内部提拔却是公司花重金从外部聘请的！大家都在感慨公司亏待了梁部长，更对公司的决策议论纷纷。在自己部门员工为他举行的送别聚会上，梁部长深情地对大家说：“其实我挺舍不得大家舍不得离开这里，毕竟在这工作了有十年多了，对这个公司的感情还是非常深的，但是没有办法，可能是和公司管理层的认识没有统一到一起去吧而且外面请我去还给我几十万的年薪我也没有理由拒绝。我离开之后我希望大家能够一如既往地好好工作，我相信大家一定都会有更好的发展”3 相关理论分析3.1 薪酬的介绍及薪酬管理（1） 薪酬的定义薪酬可以分为两种类型：广义薪酬和狭义薪酬。广义薪酬的定义是员工在企业中所得到的全部报酬及奖酬。其中既包含物质形式，例如工资奖金等；也包含非物质形式，如员工在企业里的晋升机会、工作满意度等。而狭义薪酬则是指员工为企业做出贡献后，作为回报企业给员工的经济报酬3。本节主要从狭义薪酬的角度来进行分析。（2） 薪酬的结构及职能薪酬主要由以下三种成分构成 工资。也称为基本薪酬，一般是指员工获得的比较稳定的经济性报酬。企业目前大多采用的是结构性工资，一般包括基本工资、岗位工资、工龄工资等等。其中基本工资的目的是为了维持和保障员工的基本生活水平；岗位工资则体现了员工贡献的大小；工龄工资的最大特点是随着员工工龄的增长而增长。 奖酬。也被称为可变薪酬，是指薪酬系统中能够反映员工绩效水平的经济性报酬。奖酬一般浮动多变，具有很强的针对性及短期刺激性。 福利。一般不以货币形式直接支付，而是采取实物或者服务的形式支付，如企业为员工提供的五险一金、带薪休假和某些津贴等。福利在本质上是一种补充性的报酬。薪酬是企业获取、保留、激励员工的物质手段。概括起来，薪酬的作用体现为三个方面的职能，即经济保障职能、激励职能、战略导向职能。（3） 薪酬管理的主要内容薪酬管理是指经营管理者在组织战略的指导下，对员工报酬的支付原则、支付标准、发放水平、要素结构进行确定、分配和调整的过程。一般来讲，薪酬管理主要包括两方面的内容：第一，对薪酬体系进行设计。企业在对薪酬体系进行设计时首先要对企业的薪酬水平进行定位，例如在竞争中处于中游的企业往往会把员工的平均薪酬水平定位为市场中位值。薪酬水平的定位体现了薪酬的外部竞争性，具有竞争力的薪酬水平是企业吸引外部员工保留内部员工的重要法宝之一，当然薪酬水平的合理设计也要结合企业的实际情况，在成功塑造了企业形象的同时也能确保用工成本的控制。在薪酬水平确定后企业要进行薪酬结构设计。薪酬结构是指员工薪酬构成的项目及每个项目所占薪酬的比例。薪酬结构设计是薪酬体系设计的重中之重，是现代企业人力资源管理的核心内容之一。科学合理的薪酬结构可以明显提高企业绩效，提高企业的外部竞争力，同时也能避免员工消极懒散情绪的出现，避免人才的大量流失4。第二，薪酬的日常管理。主要是指企业在薪酬体系建立之后的体系的具体实施、维护和改善工作。薪酬体系具体的实施工作包括在一定的管理规定下进行薪酬支付的程序及支付时间的确定、奖金的管理及发放、福利的实施等等一些具体工作。此外，还要定期进行薪酬市场调查，企业要根据调查结果在薪酬水平定位的基础上对薪酬策略进行适时调整（包括薪酬的年度调整及薪酬水平的追赶计划等），以保持企业薪酬的外部竞争力。（4） 薪酬管理的目标具体可以分为三个目标。第一，效率目标：是指合理可控的人力资源成本给企业和组织带来最大的绩效。第二，公平目标：包含外部公平、内部公平和个体公平。如果一个企业的薪酬制度具有外部公平的特点，即员工的薪酬大于等于市场平均水平，那么这个企业就可以留住人才，同时也能吸引人才。内部公平是指员工所获得的报酬与其所在的岗位的重要性成正比，而具有内部公平特点的企业员工的满意度和忠诚度会较高。个体公平是指员工所获得的报酬要与其自身的绩效高低成比例，个体公平感是建立在同岗位的基础上来判断，当然有时不能排除个人因素掺杂其中。第三，合法目标：这是薪