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麦当劳之秘：一个企业从平凡到伟大的机理姜汝祥麦当劳是中国企业家心中可望而不可及的一个梦,这个梦的核心是：业务如此简单的麦当劳为什么会成为500强?其实,这一核心背后是一个更为基本的问题。饮食业是一个非常个性化和区域化的产业，按道理，在这个行业不可能出现大企业。造电视机或汽车的公司很容易做大，因为全世界的人都可以看同样的电视、开同样的车，但你有什么办法让不同地区、不同文化的人喜欢吃同样的食品呢？事实也是如此，在麦当劳之前，全世界的饮食业基本上就是由区域性的若干大大小小的“饭馆”组成，基本谈不上跨区域或跨国的“企业化运行”。那为什么麦当劳又能做大呢？时至今日，麦当劳已在全球个国家设立了三万多间餐厅，以154亿美元排在财富500强第位（年），成为全球最大的快餐服务机构。结论是，麦当劳的强大，更多是在这个行业“创新”的结果。麦当劳在1955年开业之初，只是伊利诺州由麦当劳兄弟经营的一个小规模汉堡餐厅，与路边的其它快餐厅没什么两样。但为麦当劳提供“多头搅拌器”经销商，五十二岁的雷文洛克，发现这家小店生意出奇的好，原因是麦当劳兄弟把“服务模式”改变了：没有服务员，取消多品种，一切自助，顾客获得了“快”与“食品品质的稳定”。雷文洛克认为这种模式可以大规模复制，于是他向麦当劳兄弟购入专利经营权，创立了麦当劳公司。但是如果雷文洛克仅仅简单地复制麦当劳兄弟“没有服务员，取消多品种，一切自助”的模式，麦当劳也不可能如此成功。雷文洛克的伟大之处，在于他成功地解决了饮食产业的“工业化矛盾”，并在这一点上，建立起麦当劳独一无二的“核心竞争力”！饮食产业的“工业化矛盾”是什么？饮食业中餐厅的竞争优势主要依赖于“后台的大厨”，他的手艺决定了饭菜的质量，而大厨是很难大规模复制的，同时，吃饭本身的“家庭”含义也赋予了餐厅更多的文化色彩，“特色”和“品味”愈高，愈难复制。但是，这种模式愈来愈难以适应快节奏的“工业社会”，因此，快餐应运而生。但快餐模式只不过是简单化了的“餐厅”，并没有在经营模式上获得突破。正是在这一点上，雷文洛克对快餐业作出了一个革命性的贡献：将“大厨”彻底从餐厅剥离，取而代之的是通过标准化的原料供给与标准化的制作，保证将最重要的顾客价值食品品质的稳定性，牢牢地控制在自己手中。雷文洛克另一个革命性的贡献，是他将餐厅选址这一重要的资源要素，转化为麦当劳集体性的“选地能力”。在决定餐厅的成败因素中，餐厅开在什么地方是至关重要的，雷文洛克的做法是，不出卖地区性连锁权，只卖个别连锁权，由麦当劳来决定在什么地方开店，麦当劳会把最佳的地点一次性长期买断，然后建成统一标准的餐厅。这样，当一个人获得麦当劳的特许经营权的时候，每年他都要支付两笔费用：一笔是特许加盟费，另一笔是地租。这一点不仅解决了大规模的复制问题，而且培养了对手难以复制的核心竞争力麦当劳标准化的原料配送体系需要从原料基地抓起，而一个优秀的原料供应基地是需要长期精耕细作才能获得的。这就是为什么中国的麦当劳餐厅中，土豆泥也许不是从土豆大国的中国生产的，而可能是从另一国家的麦当劳基地供应的。同样，对餐厅选址、土地经营以及经营房屋贷款的能力，也不是任何对手可以短期学会的。从上世纪60年代初开始，麦当劳便雇佣了一批专业房地产人才专门买地，还雇佣一批金融人才去获得优质贷款。与此对应的是，麦当劳要求，当餐厅生意达到一定水准以后，各店必须缴纳一定的营业百分比，作为增值租金。而麦当劳的品牌又从那儿来？在麦当劳的管理手册的第一页，就是雷文洛克对“麦当劳之道”的明确解释：“为我们的顾客提供优质、服务、清洁和物有所值，是我们对顾客的唯一承诺，这原则我们已经保持了二十五年，就如我们今天所做的一样。”而在每一个员工都应当遵循的“麦当劳作风”中，第一条是：“当你为顾客提供杰出的服务后，顾客就会一再光临麦当劳餐厅，不论是在几百里外的其它城市，还是在其它国家都一样。”在这种理念背后是麦当劳对员工的承诺：“我们珍视你的价值，你的成长以及你对公司的贡献！“从解决行业的工业化矛盾开始，创造出自己独特的商业模式，进而在经营模式专注于培育独特的核心竞争力，并将“顾客价值”永远放在首位，善待自己的员工，这就是麦当劳成