济民可信营销管理方案-中心战略.doc

制药营销中心篇第一章 中心战略前 言围绕集团“做精、做特、做新、做强、做大、做长”的指导原则，并依照集团的战略规划制定制药药营销中心的战略规划。第一节 中心发展定位及管理定位发展定位：依托“金水宝”这一核心资源，精心构筑富有竞争力的处方药产品线，持续深化营销机制的改革和创新，建设和完善企业的核心资源（网络及队伍），为集团的持续健康发展提供保障。管理定位：借助于全面费用制管理的推行，以计划和考核为推动力，强化营销的细化执行能力，建立和完善可复制的营销管理体系，为战略目标的实施提供保障。第二节 中心SWOT分析一、优势：1通过两次整合及转型，已初步形成了营销管理的框架，并积累了执行过程中的经验。2借助于金水宝的操作，完成了大部分分公司的网络转型，形成了1800多家高质量的临床终端网络。3通过系列推广活动的摸索，初步形成学术营销的概念，市场的认知度和企业形象得以大幅度提高，提高了队伍的专业素养，部分地区营造较好的销售氛围。4渠道结构经过一年的痛苦整合和磨合，为“人货分流、宣销分离”提供了可能，大大缩减了控制幅度，并减低了企业的经营风险，为实现真正意义上的专业化操作奠定了基础。5借助于金水宝的操作，局部扭转了销售管理的被动和对立的局面，细化了销售过程的控制和管理，通过“以干代练”的方式，使销售管理队伍的技能得以明显提高。二、劣势：1大部分市场金水宝及老产品的网络重叠度较差，单品销售的维护成本高且风险大，渠道整合过程中，老产品的终端损失较大，且终端客户关系较为脆弱，不足以为产品的持续、快速增量提供保障。2队伍的转型不彻底，同预期效果差距较大，“大包情结”难以根除，“三拍”老总及“以罚代管”的现象依然存在，费用制执行不彻底，未得以合理使用和有效的监控，大部分人员还停留在关系销售的层面。3历史沉淀问题较多，成了管理推行的较大障碍。4引导消费的能力有待提高，未取得新的用药领域的突破，需通过核心专家的突破和带动，来抢占终端的高端份额（05年我们抢了谁的份额呢？事实是我们充分的填补了可爱的市场缝隙）。5在学术推广、细化管理、管理岗位的人员设置等方面吃了“夹生饭”，需通过06年甚至更长的时间来进行巩固。三、威胁：1国家宏观政策的调整（医保及降价）尚不明朗，部分市场医保限制还未得以消除。2竞争对手的跟随以及部分厂家的恶性竞争，导致我们必须加大投入、加快应变速度。3行业整风、政府对终端的监控力度将加大销售工作的难度。4解决生存问题后，队伍的原动力的转化（从综合改善，到共同价值）。5系统的均衡发展（高速增长所产生的系统抗力）四、机会： 1终端网络存在较大的拓展空间（在成长型和求生存型市场较为明显）。2用药领域的宽度，为销售的持续增长提供了可能。3队伍及管理的持续改善，促进了销售的增长。第三节 2006-2008年整体战略目标一、目标设定1金水宝的“10、15工程”，即06年实现金水宝销售10亿粒，08年实现金水宝销售15亿粒（06年金水宝销售回笼5.5亿元，07年金水宝销售回笼7亿元，08年销售回笼8.5亿元）。2老产品：06年销售回笼3.5亿元，07年销售回笼5亿元，08年销售回笼6.5亿元。二、定位及策略（即定性目标）济民可信特色： 销售：专业化拜访（客户关系是基础，专业为支持） 队伍：生存危机导致对利益的渴求，以利益驱动为主。 管理：“人盯人”式的管理，强调基础管理者的作用。 市场：剑走偏锋，不迷信于先进的经验。 以服务内容的延伸为主。三、产品及市场（走特色营销之路）：1金水宝定位于虫草类领先品牌，加大产品深度开发和基础研究的力度，并从标准上与同类品种进行区隔。2在07年以内完成金水宝23个临床用药领域的突破。308年内完成2个同金水宝形成捆绑效应的产品研发。4完成从“销售主导 产品导向 市场导向”的过渡（即从“关系+学术”过渡到“学术+关系”）。四、网络：1打造3500家二甲以上终端网点，并优化网点的品种结构，致力于服务质量的改善和服务内容的延伸。2培养形成稳定的终端客户群。3进一步优化渠道结构，经销商总数控制在200家以内，形成稳定的、多方面的合作关系。五、队伍：1全面消灭往来负数，并建立保障基层业务人员的合理收入的政策机制。2建立并完善良性的人员梯队建设的培训、管理模式，提高队伍的专业素养。3建立并完善各级销售人员的激励和约束机制。六、管理：1.全面推行并实现销售过程的数据化管理。2.创建可复制的营销管理模板，形成高效的营销执行机制。3.建立和完善理性化的市场决策机制。第四节 2006年发展目标(队伍在为难自己的过程中成长，客户在适度为难的过程中完善)(挑战十亿粒，挑战全国处方药单品销售前五强)围绕“全面推行费用制管理、深化营销机制改革、加大细化执行的力度、精心打造济民可信特色的网络和队伍”的指导原则，依据集团和中心的三年战略规划，彻底使市场走向健康、良性发展，现制定处方药营销中心06年实施计划。一：目标设定定量指标：为什么要设定这样的任务：1 必须承担现阶段企业的造血功能，是整个战略规划的基础。2 市场竞争的需要，必须对05年工作成果进行巩固。3 是队伍打硬仗能力的检阅标准，改变原有的思维方式和工作习惯。4 是解决多年沉淀问题的需要。5 改善销售人员的生存状态，保证绝大多数人员脱离生存线，管理人员配备车辆。1实现金水宝销售回笼5.5亿元，老产品销售回笼3.5亿元。2期末应收货款控制在2亿元以内。3确保80%以上业务人员账面为正数（含区域经理），年末负数总额控制在600万元以内。定性指标：1截止3月31日，完成全部分公司费用制管理的转化及实施。2截止3月31日，完成120个区域设置（以人员到位，开展工作为准），并确保完成区域管理模板建设与推行。3完成至少3个以上重点分公司建设（以产值过4000万元为衡量标准），并解决小型分公司的脱离生存线的问题（消灭低于1200万元的分公司）。45月以内，全面实现终端数据化管理。56月30日以前，完成金水宝2500家二甲以上终端网点的建设。66月30日以内，完成金水宝30000名处方医生、6000名VIP客户的终端布局。78月31日前，全面完成政策环境的营造（以省级医保关键人物来江西考察为评定标准）。9全面整合分公司的老产品品种结构（大型分公司为1+8、中型分公司为1+5、小型分公司为1+2的品种结构），提高网点的重叠度，9月30日内，达到金水宝终端网点50%以上的覆盖率。10确保年内完成3个金水宝临床研究成果，并完成2个新品种的立项工作。11确保完成商业队伍的建设，并实现专业化操作。第五节 2006年目标分解及实施策略一、定量指标分解：大区LCP销售回笼JSB销售回笼二甲上网点数处方大夫数VIP客户数期末往来渠道数期末外欠一大区200001500060070001400二大区1000022000900110002200三大区6800230001000120002400合计36800600002500300006000二、定性指标分解（略）三、关键因素分析及相应的策略3个亿宏观政策的影响网络建设（主战场）队伍的建设5.5亿/10亿粒30000名处方医生，6000名VIP客户2500家二甲上的网点机制及管理对销售增长的促进配合销售的市场策略执行的保障措施保障（一） 配合于销售的市场策略：推广、服务市场队伍专业性的提高竞争对手推广的创新深度开发因素现状目标推广活动1点多、面广，资料的更新及说服力不够。2。弥补了业务员专业知识的不足。3。初步形成了学术的意识及氛围。1集中火力点，精确打击。2。设定推广会召开的条件，有选择地召开。3。借助于临床研究的成果，突出推广的专业性，提高整体的档次。4。借助于终端系统，形成有效的评估、分析和追踪产品的深度开发1滞后于我们的主要竞争对手，未有新的项目和研究成果。2。未通过基础研究形成同标杆网点的多层面合作，部分市场还存在原有合作中的遗留问题。1设定短、中、长的研究项目。2。06年立足于肾、肺两个领域，确保完成3个以上的临床研究成果。3。采取基础研究同临床对照相结合的方式。4。完成2个同金水宝形成捆绑优势的新品种的立项。专家队伍的建设1缺乏有效的管理及维护，只能算找到了这些专家。2。缺少对重点专家相应的政策扶持。1制定相应的政策及管理办法，并严格执行。2。保证专家的正常维护并形成追踪。销售支持1缺乏对市场进行理性分析和判断的依据。2。队伍的专业技能薄弱，无法形成同客户针对产品的有效沟通（70%来自于业务员点对点的沟通）1建立并完善终端管理系统，为各项决策和分析提供依据。2。加强对队伍的内训，达到70%人员过关的效果。相应的策略：1建立10人以上的推广队伍（部分分公司设定专人），进行具体工作内容的规范（以推广计划的制定与组织、专家的维护与管理、内训、协同拜访、终端数据分析与管理为主线），并完成从授课老师到推广管理者的过渡。2推广活动集中到点上，层层推进，上半年以补缺和内训为主（即新开发的网点和具备条件又未举办过区域回的区域），下半年结合临床研究结果，启动“呼吸行动”及大肾科的推广，利用好国家级的会议，从核心专家着手，到省级会议，到区域型推广，再到重点网点。管理上采取“自上而下”同“自下而上”相结合的方式，对举办会议的明确要求，及会后的目标和相关工作进行设定（利用好终端管理系统）。3临床研究围绕阶段的主攻方向来进行（肺、肾、中医），选择好用药领域的一个病症为切入点，确定好有代表性的关键点，并可结合竞争对手的研究方向进行跟随或区隔。4从政策的制定，到日常管理，指导分公司建立同两大协会的良好关系（肾病协会、呼吸协会），完成从形式上的专家队伍到实质性的专家队伍的转变，并形成管理。5确定“围绕金水宝的基础研究所派生的产品合同金水宝形成捆绑优势的产品引进”的产品研发方向。（二） 网络建设:二甲：1880家二甲下：2920二甲：2500家二甲下：2800专家队伍的建立、维护与运用用药领域的集中突破开发资金的到位及使用VIP的比例及数量中、上层关系的公司行为因素现 状目 标用药领域1.肾的占比: 肺的占比: 中医的占比: 其它科室占比: 2.未彻底摆脱”保健品”辅助用药”的认识.3.其它领域找不到推广的支撑点.1.主战场依然放在肾,肺,中医,老干这四个领域.2.借助于各省、市“桥头堡”阵地的攻克，营造整体的用药氛围。3。提高临床终端“高端份额。中上层关系较为薄弱，经常受到停药、限方的威胁。通过费用的监控使用和部分集中使用，强化中上层关系（以老产品的开发为衡量标准）拜访1部分分公司尚停留在依靠领用礼品的数量作为判断拜访的依据。2.只注重于拜访的数量，导致效果不明显，业务员的信心受挫，拜访的主动性不够。1 调整政策，更有利于核心工作的管理。2 规范区域管理，保证核心工作的执行。3 调整拜访政策，形成主动拜访的氛围。VIP客户的比例和数量1部分分公司处方医生数不足以支撑目标产值。2。部分分公司VIP客户比例不足10%，1设定20%VIP客户的达标标准，作为业务员能力评判的标准。2。提出对处方大夫10瓶基本量的要求。临床终端网点的拓展1截止11月底，二甲上网点达1880家。2。现有网点的平均处方量为 瓶，现有资源未得以充分运用。1网络开发至少达到2500家二甲网点，且在六月份以内到位。2。通过网点达标的管理，提高网点的单产。3。对终端网点严格执行基本量的要求，优化网点结构。相应的策略： 1通过维护费用的集中使用，体现公司行为，加强网点中上层关系，并利用老产品的开发，进一步地予以加强（可采取赞助院长会议、由商业单位潜艇的活动、提供医院管理的培训服务等形式）。2通过政策的调整，突出销售的核心工作（即：有效拜访），单列费用，用于VIP客户培养的激励和重点客户活动的安排。VIP客户的数量及比例反映了业务员真正的业务技能和操作临床的深入程度。3依据各分公司的网络拓展计划，保证开发资金的及时到位（仅限于二甲以上的网点）。（三） 渠道：因素现 状目 标渠道整合105年渠道数控制在500家以内。2部分分公司采取休克疗法，导致相应工作的滞后及损失的增加。3。部分渠道合作规模偏低，无法实现渠道整合的意义。1. 06年渠道数控制在400家以内，并加强对经销商的评估。2. 严格执行渠道设置的原则，不迁就于个别终端。政策及资信控制1政策的执行各分公司进行变通的现象较为普遍。2.资信及政策放宽了尺度，外欠居高不下。3.终端消耗能力不强，增加了渠道的压力。1严格执行资信控制，不迁就于所谓的客观因素。2.进行合理库存的控制，杜绝恶性压货的行为。人货分流1未实现真正的人货分流，部分商业依然由销售人员操作。1完成商务队伍的组建，真正实现专业化操作。三级理货1窜货现象较为严重，且终端价格较为混乱。2。未形成对终端异常调货的分析和判断。3。流向单的真实性存在问题。1加强对货物流向的追踪，对违背价格政策的调货做到及时发现和制止。2。加强对流向单的核查，并作为协议条款。策略： 1选择具备一定规模的经销商，试行“年初授信、年底清零、下一年度重新授信”的操作方式，缓解年底外欠的压力。2适度调整经销商的激励政策，加强经销商的积极性，杜绝变通操作的现象。3加强对商务队伍的训练，制定商务人员的操作规范，并予以培训实施，提高其专业技能，达到70%的合格率，满足维护和运用经销商的要求。4全年的商务工作重点是：同销售部门的协调一致。加强对终端销售的服务及监控。5及时对经销商反馈终端信息，保证通路的顺畅，及时提供终端的库存，共同制定符合增长要求的采购计划。6依据05年的合作状况，对经销商进行评级，并出台相应的政策（如：组织合作较好的经销商活动等），借助于保健品的广告，进行企业形象的宣传，增强合作的信心。（四） 队伍：队伍：业务员：950区域经理：110业务员的专业化拜访队伍的净化及历史遗留问题的处理总经理的转型区域经理的细化管理及责任心队伍：业务员：1100区域经理：120因素现状目标分总1“大包制情结”未得以消除，2“三拍”老总（拍脑袋、拍胸脯、拍桌子）现象依然存在。3、 困境面前，组织资源突破能力不强。4、 制于机制的磨合，不敢果断地采取行动。5、 “以罚代管”现象依然存在。1 强制灌输，加强执行过程中的原则性。2 必须完成分公司总经理的全面转型。区域经理1 收入水平参差不齐，部分人员尚未脱离贫困线。2 大部分人员是就地提拔，仓促上阵，得不到有效的指导和系统的训练。3 工作内容较为繁杂，无法兼顾，疲于应付。4 企业的关注度不够，缺乏安全感和归宿感，管理的对立情绪未有效地消除。1 对区域经理工作内容进行清晰界定。2 推行区域规范化管理，达到60%以上合格。3 设定区域设置的硬性原则，不过于分散。业务员1 负数业务员居高不下。2 金水宝的受益面不宽，业务员的生存状况急待改善。3 队伍的专业技能薄弱，且原有的经验导致对专业的重视度不够。4 部分人员小富即安和保护既得利益的思想严重。1 利用金水宝及网络转型，促成80%以上人员转正，并达到月均2000元的收入保障。2 通过渠道整合和网点转型，从根源上杜绝负数的进一步恶化。历史遗留问题市场上多年沉淀的历史遗留问题已成为分公司推行管理和营造氛围的主要障碍。1利用年初合同的签订，予以彻底清理。2选择有潜力、问题多的分公司予以集中清理。策略： 1利用政策的调整，采取主动清除（针对已无法挽救的负数业务员）同给政策自救想结合的方式，对往来负数业务员进行清理。2加大对区域经理的激励，体现集团对这一人群的关注，消除管理上的对立情绪，在实战中成长一批后备人才。3利用集中强制灌输和执行过程中的追踪，促成分公司总经理的转型，全力推行数据化管理和细化管理。4确保政策的明确，并对使用权限及相应的责任进行清晰界定，赢得时间上的主动。5采取分批（每月一个大区一个分总）回公司述职，并全程参与集团的月初办公，各职能部门进行解剖和诊断，不单方面依靠集中开会的形式。6全力推行区域规范化管理及“一张表”管理，走集中受训同“以干代练”相结合之路，加强过程的辅导。7加强内训，逐一过堂，提高业务员的专业拜访技能。（五） 营销机制：形似神不似的费用制细化管理借助于费用制的深化执行，形成真正的细化管理商务部核心管理作用的体现流程的简化简化简费用的到位与监督执行如何解决业务员的遗留问题因素现状目标费用制的实行1 费用的下拨未形成有效的监控机制（从终端系统的建立来看费用制）2 未借助于费用制来达到扭转管理被动局面的目的（成了变异了的大包制）。3 各级人员对专款专用的原则关注度不够。1 全面推行费用制管理，促成分公司的均衡发展。2 政策的调整及监控落到销售管理的核心点上。3 遵循费用分类管理的原则，加强对费用的监控管理。商务部的核心作用1 简单的数据统计和传递。2 处于被动服务的局面，未发挥销售内控的作用。3 管理人员良莠不齐，会成为06年管理的短板。1 逐步转化为分公司销售指令的下达部门。2 加强对网点动态的分析和判断，为分公司决策提供依据。3 形成对各项量化指标的追踪力度。流程的简化1 磨合过程中，各自为战的现象较为严重，使分公司疲于应付。2 各项政策的模糊，导致分公司决策的迟缓。1 保持处方药营销中心的内外一致性，避免重复劳动。2 利用政策权限和责任的清晰界定，提高分公司的决策速度，应对市场的需要。（六）宏观政策环境：进一步加强同核心部门的关系，分批组织关键人物的考察活动。（七）老产品：3.2亿渠道整合带来的损失3.5亿整体品种的定位开发的信心和热情终端网络的转型地域的差异型因素现状目标品种结构各分公司的品种结构差异较大，部分分公司未形成核心产品群。选定25个品种，强制执行对分公司品种结构的要求（1+8、1+5、1+2）渠道渠道整合所引起的终端损失较大，原有老产