2008年中国房地产成本管理经验交流研讨会.doc

实录:2008中国房地产成本管理经验交流研讨会 来源：焦点房地产网 作者：王姗2008年12月24日13:09 我来说两句(0) 面对全球化金融危机，中国的房地产行业遇到了史无前例的挑战，市场量价齐跌、投资急剧萎缩，房地产步入调整期已成不可遏制之势-企业和HR应扮演什么角色？ 企业的快速应对策略-战略调整、架构重组和人才优化！ HR的最大价值-优化人员素质、提升员工效能、规避用人风险 危机中彰显英雄本色，人力资源工作从常规的“第二战线”迅速转化为“第一战线”，闭门和观望已是过去，共享与沟通才是出路，本次论坛诚邀您与您企业的参与，共同携手汤剂难关，分享万科、金地、富力、住总、华侨城、当代集团的经典案例，化危机为转机！ 联合主办：百年建筑文化交流中心、博志成咨询集团 学术支持：北大房地产管理研究所 论坛地点：北京大方饭店 论坛时间：12月20日 以下是焦点房地产网对此次活动进行的独家现场直播报道 张松涛 【张松涛】：今天博志成、百年建筑为大家举办这样的年底的峰会和活动，主要的目的是给我们一个交流的机会，给各企业之间创造一个相识和交流的机会，到年底了，年味比较浓，我们有团聚的感觉了。 今天我有幸来这里认识大家也很高兴，希望通过今天一天的时间我和大家或者我带着大家相互充分做一个交流、互动，在这个季节里我们探讨一下我们的成本到明年怎么办，我们的企业到明年怎么办，这是目前大家面临的问题。 现在季节是冬天，可我们房间里感觉还比较暖一些，外面气温是很低的，寒流马上又要来。不管是自然的季节还是地产企业整个行业的经济形势，的确现在大家有冬天的感觉了。我有一个愿望，希望我们企业有一个优秀的成本管理带着我们走过这个冬天，可能我们感觉就不是这么寒冷了。 先跟大家分享一下形势篇，先探讨一下我们的感受和行业的形势情况。 到了年末了各行各业在进行盘点，我们看一下年末和我们相关整个形势进行一个大盘点，整个金融危机，从美国房地产跌价开始引起次债危机，之后引起金融危机和百年不遇的金融风暴、金融海啸，后来很快演变到实体的经济危机，到现在我们看到的最直接的地产业从国际到国内的比较大的滑坡，这是我们已经感觉到的东西。 今天大家说的最多的是骨牌效益，多米诺骨牌的确带来很多提示，今天我们看到周边很多事情是连锁的因果关系，大家都联在一起，今天说我们大家基本都是这个绳上的蚂蚱了，谁想跑掉都不这么容易。从我们的地产来看从哪开始？从之前一段房子卖不动，从07年开始房子卖不动的时候不是受到金融风暴影响，大家说那个时候金融风暴不那么严重的时候为什么东莞这么多企业开始垮台了，我说他们是受到新劳动法和人民币升值的影响，直接影响出口。 我们地产的形势这一年的确感觉多瞬息万变，之前地产的确过热，尤其在珠三角地区过热，我们身处其中感觉这么暴热肯定会有飓风来的，感觉地产太热的时候从去年07年7月份，8月份到9月之后国家开始宏观调控，调控从金融入手，房地产贷款，买房者贷款，土地入手等等政策很快让我们地产业有点冰冻的感觉了，所以房子开始卖不动了，国家使劲加压，我们戏说我们属于严打对象，严打之后房子卖不动了，很快各地成交量下来了，那个时候价格还不是太明显，我在全国转的时候多数地区都说自己没有降价，只是成交量有点停滞，但是之后很快就带来房价下跌。等我过两个月，尤其今年上半年我在全国各地转的时候基本说自己房子没有跌价的地区没有了。 最早的时候是杭州，那个时候说可以不卖房子，我们不在乎，我们资源独特，我们是全世界人民的杭州，都是世界有钱人买房子，所以没有问题，现在杭州已经不可能幸免于形势了，今天的确各个城市房子卖不动，房价的确跌了，跌多少，媒体报道和实际有没有差异，这个东西是个案的东西，均价代表不了太多东西。随着房子卖不动很快不到一年时间房价下跌了，下跌对我们的房地产影响是很直接的影响是资本市场不看好你了，资本市场一方面是投资的，一个是买房的，今天没有资本愿意注入了，老百姓买房很简单，今天买明天跌了怎么能够承受呢，大家现在即使想买房没人敢买，买涨不买跌，没人买，整个资产不优良之后整个资本融入很难了，从去年IPO之后到今年大家融资比较痛苦了，到今天大家统一说的一句话地产过冬了，的确冬天到了，这的确是一个多米诺骨牌效益，一环扣一环，是有因果关系的，很自然的路径就出来了。今天大家说地产过冬了，冬天到底有多长，冬天到底有多冷是大家关心的问题。 地产冬天到底有多长，不好说，虽然我们陆陆续续看到一些相对我们有好的一些影响，就是说现在政策开始松绑了，金融危机不出现的话地产不会这么快的松绑，国家会调控，调控的结果是让地产洗牌，我们业内也知道这个行业的确需要洗牌，大量资本不管是不是优良的，是不是有能力的全部涌进来搞地产，干这个能挣钱，大家认为是利润比较高的行业，所以该洗牌了，但是由于金融危机导致我们对实体经济影响太大。尤其钢材，大家知道国家不得不搞基础建设，整个钢材这一年时间我们地产不行之后我知道几大钢铁集团比如6个高炉停4个，这个在业内是非常罕见的，因为真正的钢厂高炉停了之后启动费用非常高，从建厂以来多少几十年高炉没停过，但是现在几大钢厂有这个问题了，对实体经济影响太大了。现在松绑了，各个城市喊救市，最近南京打击万科，万科恒大降价了，南京政府不干了，说低于成本价，所以要处罚，这个有点像笑话，因为市场经济不存在有人核算成本价，大家都说低于成本价不允许你再销售，不允许再生存的话企业不存在亏损了，南京总是跳出来做一些计划经济的事情，整个业界没有积极响应，大家不提这件事情了。 从各级政府到中央对我们政策有放松，放松的结果我们也看到了一丝暖意，现在深圳成交量开始上升了，有一丝暖意，总的说来我们是冬天的环境，可能在局部会有利好，总体经济形势到行业的生长规律的确我们是面临一个洗牌的过程。形势这块大家深有感处，我简单说点，今天我们都说冬天到底怎么办，冬天有多长，整个和宏观形式联系在一起，但不会太短，冬天多冷，我说有多冷就看我们自己的抵抗力和自己的感受。 我前段在广州，有人跟我开玩笑说，我说深圳这个地方多热，大家都说很热，一直以来我周边很多同志人家真的是两件衣服可以过一年了，一件短袖，一件长袖，两件衣服过一年，差不多一多半穿短袖，冬天穿长袖，这是人家的抵抗力，人家是这种感受，但是我在深圳照样北方的衣服带过去穿，你自己的感受和抵抗能力是不一样的。 形势到今天，有的企业有资本的积累和沉淀，有能力的在四处抄底，四处收人家的项目，还找投资机会，而很多企业今天的确已经很痛苦了，这是我们在这个寒冬里可能大家的感受各不相同，但是有一点相同的就是我们今天的确对于每一个企业来说我们发现什么？发现我们的各个企业都开始重视成本了，这是业界比较明显的一点。 在盘点里看一下地产行业成本管理的现状，这几年我们做地产有做的时间长的，也有突然这几年资本注入以后做地产，新手老手都有，我们的结果，地产行业成本管理总结果怎么样分析呢？我们的结果是不可控的，成本管理的结果不可控，大多数的企业是处在这种状态，80%以上的地产企业。这有很多原因，有管理能力，有整个速度，这几年大家开发速度很快，先干再说，当时我们有没有预期，也许预期找不到了，有预期的时候比一比，基本不要比了，不可比的，很多老板说收入是可控的，成本不可控，是一个无底洞，结果不可控。 还有一个是普遍管理比较滞后的，大多数企业我们喊半天全成本管理，喊了半天目标管理等等，最终结果大家能使上劲的基本是预算阶段，做预算到什么程度都是有限的，甚至只能是过程中，核对到结算、付款这个阶段我们大家能使上劲，之前基本是落空的，一个环节一个环节是扣不上的，没有时间和能力，整个管理是比较滞后的，这个不是新手老手，多数企业都是这个状况，做20年企业也是这个状态。 当我们说都从理论早统一了，所谓目标成本管理理论大家统一了，学造价工程师的那套东西都有，事前管理，怎么做事前、事中管理，理论统一了，但是今天有很多企业没有到目标成本管理阶段，做不了，没做，没想，但是有很多做的，但做的企业里我相信大多数是流于形式，这个目标可以前期定，最后结果什么样，过程偏离度非常大，最后我们不忍心去看了，基本这种目标控制是流于形式的。 整个行业房地产行业扩张比较快，这几年的确扩张比较快，我们的扩张速度已经超过乙方扩张速度，大家经常说到底是乙方市场还是甲方市场，乙方资源很紧俏，有很多企业的确有钱，存点没多少人做项目，这几年很普遍从制造业开始到今天所有挖煤的、采矿的、搞三峡工程的大量全部进来搞地产，全部进入地产做，但是结果是我们的扩张导致我们人才的稀释，整个房地产行业的成本管理人才是比较匮乏的，我说的是系统成本管理，因为纯做预算员这块比较多，能够帮我们算算账，这些人还是有的，没有的话找咨询公司也没有问题，但是真正系统帮我们地产公司做好全程管理这样的人才的确比较匮乏，我们大家管起来也很多力不从心，从我们的专业能力，企业能给我们的能力，我们需要与时俱进，很多人说去企业是拼命给企业释放，这个过程企业快把我挖空了，但是企业什么没有给我们，能给我们什么资源环境学习这些的确是有限的，大家忙于日常工作了，忙的焦头烂额，很多东西应该有机会沉淀但是没有时间，所以我们力不从心也很多，这个成本管理现状结果是不可控性，管理滞后，目标管理过程管理流于形式，和能力有限，到今天至少我结识的企业有80%是这个情况。 今天我们说跟形势相结合的时候我们发现成本管理有这么多新的特色的东西，现在成本波动比较大，比如你是06年做到07年的项目，07年再到08年项目成本波动的确比较大，尤其到今年年底，很多项目要结算了，很多合同要结的时候你会发现今年公司压力比较大是什么，现在结很多合同正好跨越中间的钢材涨价，今年年底这种结算压力比较大。这个过程中，很短两年时间建材波动，人力资源波动，劳动力成本和劳动力资源的波动，包括政策因素波动，这些的确这一两年我们见识太多东西，信息不断的更新，整个世界变化太快，所以我们成本波动比较大。波动再比较大的一点尤其市场对我们影响，我们特别向好的时候我们看地产企业是不是拼命招人，拼命布局，拼命买地，我们理想就是赚更多的钱，而且是在每一个项目把利润赚取最大化了，那个时候管成本可以少部分投入带来更高的价值，一直是这样的，所以我们房子可以做出越来越多的高档楼盘，所谓的精品楼盘，还有很多带精装等等，这些是有目的的，投入的时候带来更大价值提升，这一直以来应该是地产形势向好的时候大家成本管理的思路，有的企业可能还是做板房，类似经济适用房，只能做这种档次的可能感觉不明显，但是行业是这个方式，尤其行业上走的比较早的一些顶级标杆企业肯定这样做的。 我经常举例子是万科收购富春东方之后，里面有一个项目是在深圳往东的海边一个山的一个建筑叫东方尊峪，东方尊峪项目人家做了两三年，是做精品项目，封顶了，窗也装好了转给万科的，对方说他们原准备卖8千，对它来说是企业高端项目，但万科包装它，很用心包装又投入很多，万科开盘价是2万，这不是白来的，不是包装一贴上万科的牌子就可以卖出去的，人家着力研究怎么做后期投入做成精品项目才能这样，当时精装做到了顶级，精装纯成本价一平米3千多，配置都是国内没有的，很多业界的朋友都去参观了。 那个时候形势是向好的，我们希望有成本投入带来更多回报，是这条路。但是转脸季节一变化可能没到深秋突然就冬天了，冰冻了，所有的价格跌下来之后，大家想着怎么想办法在还能卖的情况下把成本砍下来，万科又可以做到极至了，听业界朋友说万科上半年深圳地产几个项目砍了几个亿的成本下来，在东莞拿的项目是帝王，拿那块地的时候业界引起很大轰动，和金地抢一块地，抢到最后万科报价人家锤下来了，万科得到了，金地不干了，金地马上举一个牌，同时举起来，是比万科高的，但是那个人头也不抬就拍了，大家都相信万科没做什么文章，只是那个人没注意，另外政府也承担不了再高的地价了，实在被炒成天价了，当时在业界引起很大轰动，最终万科不管怎么样拿到地了，楼面地价单方1万8，还是70/90项目，里面有部分高层呢，那个项目听说准备做成万科顶级项目，今天告诉你东莞最好位置的别墅也只能卖到2万，怎么办？成本优化！从成本牵头，概念、设计、规划所有人跟着成本转，搞成本优化。听说最后卖的还不错， 前段深圳搞一个活动，有个企业提一个问题，说我们老板说了给我三个月时间要求我把成本给他们培训到位，然后要他们把我们的新项目做成本优化，降多少是有具体要求的，这个培训怎么做？搞培训的对成本一点都不懂，这不是给点精神食粮就能把这个做下来的，那是一个不大的企业，一个三线城市的企业，的确感觉到经济形势跟过山车似的，房地产形势波动，我们今天企业面对问题也是在这样波动。 今天由于各个企业面临生存压力，之前说不是不管成本，成本一直说要领先，要创优势等等说来说去，我们的目的是成本做的事情是帮我优化到能卖更高价格，产品领先这个方向走，成本只是一个配角。今天不一样了，今天成本不仅是项目将来能不能赚钱，甚至成本变成很多项目生死攸关的事情，今年很多项目拿到地王的都很痛苦，只要手里攥着地王的都很痛苦，不知道怎么做，不做放一天土地有成本，时间有成本，资金也有成本，还有三线城市，售价根本上不去的这些项目怎么做，这些项目敢不敢做，现在不是赚多少的事情，是对一个企业生死攸关的事情了。几个项目都做砸了我们企业面对生存问题，为什么说行业洗牌，的确是一个很残酷的时代。 由于各个公司都面对生存压力，所以成本管理的确真正的走到前台，人家都说金融危机，经济危机，但是大家说在危中求机，这个时候对成本管理来说我们的能力发挥，我们在公司的作用怎么样，我们有一些机会，今天是你显示能力的时候了，能给老板做出他想要的东西，所以今天成本管理走到前台，我说所谓的成本优化说起来应该是一个全范围优化，实际上我们关心的是降下来，但降下来有格局的降，结构性合理的降。 我们说判别一个企业未来的东西，我们说成本管理必须成为一个核心因素，对于我们企业来说也许今天开始成本管理变得重要了，再往未来的话，我们成本管理的确要变成在竞争中求生存或者在这个行业中健康发展中脱颖而出的一个非常核心的因素，之前良莠不分的时候可以说是有销售业绩，有市场可以帮我们掩盖很多管理的问题，掩成本高的问题，但是之后可能这种情况会越来越少了，我们成本管理的要求会越来越高，对大家来说面临更好的机遇。 前面说的是整个成本管理现状的盘点，行业成本管理的状况，从企业到行业目前要关心的状况。我们再从成本管理这块希望跟大家达成一个共识，这个共识如果是搞成本的我相信大家会知道，今天感觉到各个端口的人都有的，谈这些就是我们重新梳理一下我们所谓的全成本管理思路，梳理完这个思路之后更希望我们的企业有这样一个全成本管理的思路，有了这个思路我们贯穿下去知道我们下一部抓成本管理核心的重点在哪里，包括再下一步公司成本管理人才到底应该怎么培养。 这样看一下，我们从整个房地产开发价值链看一下全成本管理，我们看房地产开发做这些事情，项目拓展，项目论证，项目拿地，进入非常实际的工作比如项目策划，设计、采购、工程、客户、物业全部是我们的工作，我们地产干这些活，成本管理不是夹在中间的一个环节，一定是贯穿全过程，贯穿过程实际应该从拿地项目论证成本要介入。这个图没这么画，因为很多人说拿地的时候有人一定在算，也许不是成本部的，专门搞项目拓展的，专门做这个工作的，还有很多公司是老板去拿，因为的确现在是机会性的拿，老板肯定算账，他不会盲目的去拿，不管是他算还是核心精英团队帮他算，反正有人算。那块地也在拿，我不介入这么深层的东西，我们从项目策划开始，然后设计管理，然后采购过程中工程实施过程中这些过程中都渗透着我们成本管理的东西，这是我们说的再小的范围也必须渗透到这么大范围里做成本管理。 整个价值链，按价值链角度分析越靠近价值前端经营风险越大，利润更高，风险和利润并存，但这个时候成本管理关键是我们做成本规划或者成本策划，项目策划的时候我们把成本策划跟它并行去做，卖什么我们成本在哪里投入，这个时候做一个优化结构，这是我们前期需要做的事情，这个跟我们工作一样重要，我们成本策划成本管理是源头，没有前期项目接轨策划的话很难有后面的有效管理。 价值链中端是干活的过程，整个房地产开发的过程，创造利润的过程，我们实实在在的设计、采购、工程大家都在干实际的活，干的过程中大家手上都掌握成本，至于成本目标能不能形成，为什么说形成，因为之前有一个框架逐渐细化，落实，能不能不断细化不断形成不断实践整个渗透到所有工作里，目标形成和实施全部在这个过程中，我经常开玩笑说其实企业赚不赚钱，项目赚不赚钱，这个项目成本控制怎么样掌握在大家所有人手上，你稍微手紧一点就不一样，稍微放手，账放点水，结果大不相同。利润怎么样，成本控制怎么样是掌握在整个过程中每个业务工作里。 价值链后端经营风险的确小了，但是对品牌和客户价值产生影响比较大。这个项目到结算完了没有什么问题了，但是比如说客户管理不到位，和客户发生冲突，甚至引起客户群诉，今天形势是什么，客户端口客户不爽，房子降价了，会找你闹事，不会闹的就耍赖的闹，杭州的那个连哭带闹要求精神赔偿不管用的，但是真正有点水平的话会在项目上找出很多硬伤，不管手续的，规划设计的，到工程质量包括生活品质等等，尤其是客户前期承诺后期兑现等等他会找硬伤找麻烦，如果这个时候客户端口管理不善，那个时候产生客户投诉的时候大家说这个时候能拿钱摆平不叫事了，那个时候投入都是整数，不用算，一赔偿都是几十万甚至上千万大额赔偿。 说到物业管理，物业管理我们可能给别的公司，那另说，但是大多数公司基本做了，物业一个是将来是稳定的现金流，肥水不流外人田，这部分钱我们可以挣，另外很多地产公司物业是强大的品牌支撑，老百姓买房子买放心，相当于售后服务让人放心的，物业管理的时候很多东西前期项目一些硬伤，一些承诺，兑现这些还会沉淀下来，还会找你要钱，在这个项目交了，结算以后，这个项目还会出现若干问题。还在做项目，旧的项目结了，现在的怎么办，消化以前历史遗留问题，做项目多了会慢慢发现这种沉淀 大家知道成本管理几全的原则，全员、全面、全过程大家都懂，但是实际和理论怎么结合。成本管理贯穿整个过程，涉及整个价值链活动，我们最开始从最前沿开始，公司最前沿到哪，有的公司从拿地开始，老板拿的跟我没关系从项目策划开始，还有的项目策划老板的我们从设计开始，这个要从前沿开始，前到什么程度各公司能做的能力不同，但是真正要从前面开始，不要在工程过程中谈预算，什么就滞后了，能力非常有限，花90%的力量管不到20%的事情。从价值活动最前沿开始进行成本的策划，建立成本目标控制体系，再建立一套机制，把目标控制体系逐渐落实，落实到什么地方，落实到每一个环节里，做策划知道和成本怎么接轨，做设计管什么控制哪些指标，过程中怎么对接怎么管，做采购的买哪单东西的时候有成本目标，知道成本目标怎么达到，我知道每个合同应该怎么签，工程过程中知道成本控制要点在哪里，把成本控制落实到每个作业环节。对于企业来说我们要建立一个跟踪评估考核机制，让我们的工作做到受控，因为你没有这种控制的话，过程中没有控制的话结果一切都晚了。 最终如果我们能够在各个企业建立起自己成本管理理念和文化，不断的纠正优化形成自己企业的成本管理的竞争力和优势就达到我们理想的状态。我为什么一直谈自己企业，因为民企背景不同，管理能力不同，老板文化不同，老板思路和企业文化不同导致这个企业成本管理理念千差万别，这个差异是非常大的。所以这点大家不得不去考虑，因为今天我们说大家都学习心态很好，都学标杆企业这个没错，但是学标杆的时候，现在标杆很多，在各个阶段可以找到自己的标杆，但是它的管理理念是基于它的文化和基于它的管理资源和背景的，这个可以学，但要学精髓的东西，不要去拷贝，因为业界最普遍基本用标杆企业拷贝版，拿回去基本不能用。从理论上到管理方式上，制度上，到最后的成本的表单上，大量企业用万科表单，实际拿回去根本做不到，万科有这个平台可以管到这个深度，我们今天没有这个能力根本做不到，一定要根据自己的企业做这套东西。 我们怎么做成本管理，从开始做策划，过程怎么落实，我们有一个预期的结果，做到一个说到做到的结果。 我们再一次回顾一下全程管理，我相信大家有，今天说的更系统一些。全程管理里我们刚才跟谁对接，是跟价值链对接，我们这页干什么，再跟所有的工作结合起来，我们的成本管理，全成本管理包括体系和日常工作之间是什么样的关系，我们再结合在一起看。我们成本感觉这套体系我们去建立，比如早期做成本策划，建立一个目标成本结构，这个结构逐渐细化变成目标体系，这个目标体系我们跟踪落实、实施，最终实现是整个成本管理的基础。我们怎么考核，怎么策划，在每个阶段不断深化怎么胶合，是不是合理的，怎么调整是我们做的事情，我们整个实施过程中怎么样管到位，怎么落实到责任上是一个实施过程，最后我们怎么过程考量，事后评估等等是我们一个经营目标体系过程，我们进行事前事中控制要做的事情，这个事情大家说有这套东西成本管理就到位了，它只是成本管理一个基础，因为没有这套东西的话没有办法进行和各专业对接，没有办法进行系统管理，没办法进行事前和事中综合控制，所以这是一个基础。 这个基础有了是不是成本管理到位了？不是。今天很多公司对这个目标成本管理触了，为什么？这个东西做了，做的结果其实偏离度非常大，不可比了，做来做去没有意义了，建目标怎么还没控制住目标，建目标是作为一个管理手段、工具，真正做到做不到在所有人手上掌握着，真正成本管理要实现的话要通过所有业务工作实现，比如在策划设计阶段，项目策划阶段主要面对产品盈利这个目标做的，那个时候成本怎么体现，卖这个产品那个产品，我的成本和产品对接了吗，是不是和产品一码事。经常有人问我绩效按经验做还是做策划，我说按经验，如果一平米多少钱经验数据和策划没有关系有什么用，不是完全靠经验的，成本必须和产品接轨，卖什么产品卖多少钱，这个东西和成本接轨，接轨之后算的盈利才是有依据的。今天说项目策划的时候挣钱结果完全不是这么回事，所以这个时候怎么完成，大家都关心的，都基本没做到。今天的确从工具到落实的能力的确到今天都没做到位。 设计阶段和设计院怎么说，多少钱一平米，或者含钢量多少，给一个概念告诉人家含钢量多少，看不到钢筋，等见到钢筋是什么时候？是施工图出来了，施工图出来设计院算不出钢筋，找人算一两个月算不出来的时候项目已经盖起来了，今天整个设计阶段成本控制是落空的。 我们说设计委托中怎么跟人家谈成本，设计成果给你了，人家宣讲这个方案，你能知道成本是多少吗？摇头，没图纸，没法算，我怎么知道成本超没超，这个是我们说的怎么做。包括干扰我们比较多的设计变更，或者干脆大规模设计调整，大面积设计方案调整对成本影响很大，对成本影响有多大，从价值角度怎么评估，允许不允许，我们怎么跟上。我们没跟上，变多少次不知道，成本管理又滞后了，这么变花这么多，当时不知道这么多钱。这个过程你做什么，实实在在我们业务工作中你怎么管成本，你必须通过这套体系找到控制要点落实到工作里去，这个过程中我们怎么做每项采购，怎么选择乙方，开发的乙方建造的，还有材料供应商你怎么选择，选择半天刚一入门就干了，最后不是索赔就是退你成本怎么控制，有几个乙方一干的话成本完全失控了。老板让我管成本管到年底的时候全超了我没面子，我怎么办，8个项目8个乙方都要索赔加起来上亿了怎么控制，从源头管理问题。包括和约一看清单算起来成本还省了，最后结的时候是翻多少倍的，哪个不给钱都送不走这个人，怎么办。和约里有很多打官司到最后都赢不了，和约管理出问题了。 现场管理，刚才说了签证，量不大，至少万科这样的标杆企业很小，很多民企签约量蛮大的，而且管的很乱，就算不大的情况下工程人员提出来了，管工程的说我照图施工了，我们会增加成本，但是劳动力跟不上，现场计划完善不了，协调性出问题了，到我们账面上都是钱。 在整个过程中我们怎么管，销售费用跟敏感，销售费用占的总体比例不高，但是很敏感，因为很多东西不透明，销售费用怎么管，跟成本有什么关系，销售承诺，不体现成本，跟成本对不上的话会最后导致问题，投诉来了都是钱，在我们每个业务环节里怎么有目的，目的来源于目标体系，怎么样去落实这种成本控制最终控制目标实现。 这是我们今天说需要这样的工具用，怎么在实际中和大家的工作放在一起，有很多企业反过来说不要那套所谓的体系，那套虚的不要，我就实实在在干活，干的过程中做，这是最原始的工作状态，包括今天很品牌的一些企业做的挺好的，管理很粗放，他们说是凭着对老板的良心干活的，都努力管成本，结果呢？今天这里努力砍价了你觉得到位了，其它的方面引起一系列问题，包括搭配档次问题，包括一些后续的合作问题等等一系列如果出现问题，可能把这压下去别处增起来成本更高，或者对产品品质带来杀伤力，又不合适。这个时候我们大家都会努力做，必须有一个方向必须统一，必须在每个点上形成合力，这种体系干什么？让大家形成合力，做每件事情知道目标，否则买贵不对，买便宜也不对，到底怎么合适。需要这个体系从公司管理角度必须有，做到什么过程中知道目标在哪里，我根据目标用我的专业能力和手段去做，这样的话对整个系统化的一个管理，这是管理任务。从价值链角度怎么解读，从工作和成本管理体系之间的关系怎么解读，谈到成本管理理论和实践中需要我们达成共识的东西，只有这样达成共识之后我们才知道我们下一步着力点到底在哪里。 刚才谈到整个成本管理，无非就是事前和事中控制一个系统管理，所以提到目标成本体系建立，叫目标体系也行，叫成本计划也行，总之是达到事前、事中的控制，成果控制。这个目标体系其实跟周围的关系很复杂的，因为这个目标成本一定不是我们做预算的拿施工图算一个成本出来就是我们的目标，那是滞后的，这里提的成本，我们叫成本预控体系或者目标成本和很多东西有关。 我画了这个图，跟下面的有关系，这个大家通常叫目标成本，来源于什么？从我们经营目标来的，这一定不是按图纸人家设计什么咱们算什么，肯定不对。根据公司经营目标，公司经营目标分下来对我这个项目的盈利目标的要求和希望，多项目公司要从经营目标倒出来，单项目公司完全项目盈利是给公司盈利，从经营目标推导的这个项目盈利目标在哪里然后有成本目标，所以是从上到下出来的，这个目标这个阶段大家经常说到成本，到B成本不是绝对的，这个环节一定要出来，和盈利挂钩，保证盈利的，我们不是倒算出来就完了，目标成本能不能实现，怎么做很多关系制约的，制约什么？内外资源，外面能拿到什么价格，找买什么人干活，能买到什么东西，内部有什么样的管理能力，大家今天学万科，万科设计能力这么强，你的公司可能没有设计部，没有懂设计的人那怎么办？所以这个时候管理思路和重点要不同，内外资源是要考虑的，这是为什么很多公司实现不了的，是不是和自己的管理能力匹配。跟市场环境，包括有资源环境，市场销售，客户需求，我们的产品的一些卖点，包括我们的政策环境等等对我们成本影响比较大的，市场环境必须接轨，包括大家想到人才在我们市场什么情况，尤其对企业是什么情况，我能买到什么东西，这些内外部资源配置，市场环境是基础，没有这个基础肯定实现不了。 另外一点目标成本和开发计划结合起来，这个开发计划里含了什么？我们叫项目开发计划，项目开发计划不是一个施工进度表，大家谈开发计划想到的是施工进度计划，什么时候盖到几层，那是一小部分，整个项目开发计划什么时候策划，什么时候设计，整个项目的运营都在里面，所以这个项目开发计划是一个大的概念，包括时间因素，包括产品的定位，很多东西都在里面，所以这个所有的经营倒出目标，这个开发计划和经营之间也是结合起来的，这个开发计划和成本目标结合起来的，经常成本不管这些，定位也没去考虑，时间计划没考虑，只是说按定额算，或者按市场价做清单，都是有问题的，这里我们谈目标成本受支持体系制约，要跟这些因素挂钩。 这个阶段确定出目标，这个目标是在策划阶段做出架构的东西，随着设计深入逐渐细化，也就是说的客户从一、二、三级逐渐细化下来，到方案设计阶段，或者叫施工图阶段，后面基本清晰了，目标逐渐清晰和落定了。这个目标到最后结果是什么？通过整个房地产项目操作，通过每一个业务环节的工作，最后我们项目销售了，结算了，这个结算一方面我楼卖了，能够在财务上结算利润了，还有一个结算意义关键的是合同跟人家结算的，合同结算完了成本就落地了，这个结果是唯一目标，所以绕圈的，基于经营目标，最后实现之后达到经营目标，目标成本在这里起这样的作用。 我们难做的是当时做目标的时候有没有能力，考虑的是不是周全，另外目标在整个实施过程中要不断的细化而且要不断的落地，这个比较难做，而这个过程中需要有专业的纵深管理能力，设计能力是不是到位，各个阶段能管到位吗，采购管理能力，或者采购整个标准化的系统，采购一些技术要求等等都在里面，和约的管理能力，然后到工程过程中到各个环节，这个时候每一个专业自己的纵深管理能力是一个方面，这个能力相对还好一些，因为成熟点的地产公司有自己的专业带头人有一些能力的，更难的是在企业发展过程中磨合要求专业集成能力，因为设计的时候要考虑很多东西能不能买到，要对物品定板定样，又跟我的营销要结合，是不是能够满足营销卖点的要求，之间一环扣一环，每一个环节里有专业工作在里面，专业集成度最高。我们经常说地产公司最大问题是专业口打架，不接轨，这很正常，但是怎么样磨合好是我们要做的事情。 另外是市场的应变力，市场看涨的时候怎么走，看跌的时候怎么走，市场发生很多不管政策的材料的和销售等等这些东西发生变化的时候我们的应变能力是什么，这个应变能力是不是修改目标成本，是不是哪个业务环节上做什么调整，这是我们整个管理中考虑市场应变过程。 今天走到采购了，设计到什么深度，设计有深化设计出多少，这个阶段怎么够成本，每个阶段能不能知道这个项目结算的时候一共要花多少钱，这个动态管理非常重要。只有你及时知道全面动态成本信息才知道某一些地方调高了，某一些做什么调整，内部做什么调整，如果整个成本超了，可能对整个项目定位或者盈利有什么影响，这都是过程要及时反应的。动态成本永远是死水一潭，没有估算能力，信息不接轨，汇总不起来，不管是有意还是无奈最后变成假的虚的时候所有反映到结算，最后达不到目标，这个是整个我们整个专业过程中会有很多问题需要解决，我基本通过这个跟大家谈目标体系要起一个什么样的作用。 这是目标，这是实施，那是来源，这是结果，整个这套东西是我们成本管理的体系，我们怎么样管成本，怎么样看待成本，要站在一定高度，有很多触角，不是做一个预算这样的工作。我们再反过来看我们是这样认为成本管理的，我们先达成共识，我们这样考虑成本管理的，我们成本管理怎么样抓关键要素，怎么考量管的好还是不好。 我刚从万科出来的时候到一个民企，人家说你从万科出来的，万科成本管的不好！我说你这话不爱听，其实我在万科时也一直觉得万科成本管的不够好，很多东西还有可提升空间的。但是今天我从万科出来以后跟大家感触最深的一点就是，什么叫成本管理管的好还是不好？后来我给大家这样一个结论，我说你认为什么叫成本管理管的好还是不好，至少有一点跟大家谈的，成本如果是可控的。我想做多少就做多少，我想做成高档的，想做8千一平米，最后结果达到这个档次同时匹配这样的成本数据，我今天想做中抵挡项目，3千成本，我想这样做，最后结果也能做到，我们的成本可控了，就是成功了，管好了！这点万科很早就做到了！我今天谈到的很多企业，到今天成本仍不可控，对一个企业来说成本是不是可控，我们的管理是不是有一个说到做到的结果，这是一个对管理非常重要的指标，成本更是这样。可控度是考量我们成本管理非常重要的一个东西。 这种可控度的背后一定不是牺牲我们的代价的，不是牺牲我们品质为代价的，是满足我们预期性价比的情况下做的。我们这里谈到考量，我们成本管理管的好不好的一个东西，就是说我们谈到成本的可控度，这个可控度怎么实现？跟我们前面谈到的怎么去建目标，怎么去落实这个是有直接的关系，我们为什么建这个体系，无非是通过开始有目标，有目标的时候怎么实现目标最后达到结果，结果是成本可控了确保我的盈利是可控的。 这里谈了一个成本管理的考核，怎么考量成本管的好还是不好，有一个第二条刚才谈的经营目标的保障，我们说半天控制成本为什么？让成本可控的目的是为了让经营目标可控，企业做大了，做10个、8个项目的时候经营目标不可控的话可能有2、3个不好，可能互相弥补一下还好点，如果都不行的时候也不行，有的公司说不用讨论这个问题，我只有一个项目，一个项目不赚钱也不行。不管是多项目公司做大还是做小，其实每个项目管成本都是为了经营目标的保障，这是可控性，成本管理目的可控性。 另外一个目的是价值最大化，这是我们成本管理一个基本定位，因为我们大家在业界知道成本不是越低越好，什么好？肯定也不是越高越好，怎么去体现这种性价比。我们一谈性价比，我们学过造价，一个方案可以讨论性价比，每一个材料可以讨论性价比，今天我说的价值最大化是从企业角度看价值最大化，也就是前面谈的企业今天盈利目标在哪里，能不能小成本投入换来更大企业收益，这个是我们价值最大化。 今天可能反过来，整个形势不好的时候可能没有这么高的收益的时候怎么优化成本来保证我们基本应该有的收益，这对企业来说我们怎么去讨论我们的成本管理的价值，怎么去让这个项目做到价值最大化。在旺季的时候我们曾经做的成本优化， 2、3年前在深圳号称第一的项目香蜜湖一号，是中海和香港的信和一起做的项目，那个项目之前定价敢定到8千，因为中海管操盘的，信和说这个太低了，他们对市场判断他认为是涨高的，认为资源是比较独特的，他认为应该做高，起价单方1万8，最后那个项目均价卖到3万，好一点的卖到6万一平米，这个整个过程是价值取向过程。 今天我们比的话，香蜜湖一号6万一平米我们觉得很值，后来更贵的楼盘做出来不如它，但这个过程是价值导向过程，因为我要卖到6万整个设计很多东西要重新考虑重新规划，也就是成本投入要增加，所以后来在园林加很多投入，包括会所所有的东西全部调成高档的，不调成高档的没人买，但是的确把这块土地资源最大化，把这个项目利润价值最大化，那个时期大家都做这种事情，今天大小企业都做成本优化，有限售价下怎么样让我应有的利润得到保障，企业最起码能生存，这个时候成本管理导向又发生变化，就是成本管理怎么定位或者价值最大化，不是比高比低比大小的事情，不是跟人家谈判能不能在谈判桌上砍点的事情，一定是一个系统化的价值导向的概念。 这是我们谈的成本管理达到这样的目标，这个目的之后我们还有一个对成本管理有哪些要求，为了达到这些目的我们有哪些要求。我们要做到价值最大化，怎么做到价值最大化？就是成本要有弹性，什么叫有弹性？可以调高也可以调低，掌握在我们手中的东西而不是被动的，因为成本里面是产品的搭配物品的搭配，怎么搭配合适出来的成本就不一样，不是一个简单的算术运算，我们要求成本有弹性的时候，可以调高，可以调低，可以优化的时候要求我们在成本管理建成本科目，或者目标成本组合有一个模块，拼成模块化。比如我的屋顶怎么装的，当然主体是一部分，安装可以体现一些价值的东西，用的物品不一样，装修的部分，室内精装，园林部分等等这些东西变成模块化可拼装的，在拼装过程中我们可以调高、调低。某些东西调高之后价值出去了，为什么包装很多已经峰顶的楼盘还可以再做高，今天要做成本规划到底把哪个模块调低之后不影响销售，不影响客户端口，我还可以把成本降下来，所以这里想保证弹性，能不能把成本变成模块化拼装，很弹性化，在结构里变成弹性的模块化的，可以随时像拼图一样修正，也就是模块化之后有没有市场应变能力，能不能动态解释哪些东西在整个项目操作过程中跟市场对接和环境对接，哪些东西合适还是不合适应该增应该减，有这么一个过程，这是对成本管理要求。在可控的情况下可以做到弹性，更游刃有余了。 怎么做到可靠，从目标建立到实施这些东西是可靠的，我们最担心这个成本能做出来，目标也能做出来，就是实现不了，怎么做出来的，拷别人的？有可能，另外还有大量的是什么？目标成本做完了怎么出来的？我经常说在依据里写出来，这些数怎么来的，一定让他写依据的时候他也很为难，想半天写完了给你了写经验数据，我说这个经验数据怎么来的，我哪知道你经验数据在哪里，凭什么说你有这个经验这么高，他也很生气，难道你不相信我的工作经验吗，我都工作这么多年了，我说不是不相信你的经验。后来有人跟我说怎么解决这个跟市场接轨和产品接轨和经验之间的关系。因为这里需要经验的东西，没有经验再说市场机会我还是不知道这个东西到底值多少钱，我需要经验，但是这个经验必须和产品接轨。经验告诉我，在这个市场环境下这个产品应该多少钱，这个经验要变得很具体，跟我的产品要接轨。 在你做目标的时候依据要清晰，各个端口的成本不是大模块，今天告诉你营销费用3.5%几千万，最后结果几千万慢慢用，还早着呢，用到最后的时候发现超的时候楼还没卖，成本超很多了，怎么办，还得卖，还得花，只要有大模块大数据控制肯定不行。 去年有企业跟我说，控制营销成本遇到尴尬的事情，当时给人家下的指标是3.5%，一算几千万，现在售价3.5%，现在售价涨了，花不完，还有好多，因为你给人家下的指标是这样的指标，所以你用大模块大数去控制肯定不行。所以为了达到可靠所有的目标成本建立要有依据，有你的产品依据，物品依据，经验和市场接轨依据，另外各个模块成本要清单化，这个时候才能保证可靠，可靠之后谈实施。因为之前的东西是拍出来的，甚至是老板拍出来的，经常打8折甚至6折，这种情况实现不了，所以怎么做到可靠，另外业务工作中怎么落实，谈到怎么责任化，怎么动态跟踪，到底做到没做到，成本管理我们发现今天提出这样的要求，为了达到管理目标我们会有非常具体的必须做到的要求，从目标建立到实施如果没做到的话结果的确没办法可控，最终变成不可控的结果。 我给大家看一些表单。给大家看一些标杆企业怎么做这些东西，这是表单是临时给大家看的，全部是标杆企业原始的表单。 这是简单的，标杆企业从3年发展策略到当年经营计划再倒出怎么样的经营指标和考核库，是一个思路，我们怎么从经营目标倒到项目目标成本，怎么落实，这个更高一个层面，大企业有要求就是3年发展目标和本年计划一步一步倒出来，这里想跟大家说的我们目标是跟整个经营甚至跟企业发展方向、策略、战略是结合在一起的。我们看整个3年发展战略，为什么说和战略结合在一起？我刚开项目可能是赚钱占市场，之后可能到二期三期赚足了钱以盈利为目标，依托品牌力量赚钱，因为公司的战略不同，对项目定位不同，这个成本又是不同，这个是给大家看的一个东西，怎么从大到小倒出对成本的要求，根据每一个项目每年怎么样的结算方式，第一年可能要求不太高，成本可能相对来说成本压力没这么大，之后怎么样，第一年盈利压力小一点，但是成本相对会多一点，包括品牌推广、营销等等前期花费高一点，这里关系是非常紧密的，这个东西大家看没什么用，是标杆企业用的东西，这是告诉大家我们今天再谈成本的时候着眼点比较高，定位是从什么样的高度开始倒出的。 这是我们谈到的一个目标，这是我们谈的为了保证我们的可控，刚才谈到动态管理，过程中需要一个动态的解释，需要一个动态管理，这个动态管理除了我说的把信息搜集完整，之后我们要怎么样，知道我们到今天我们的项目成本是一个什么状况，这种状况要干什么，不是一个高、低，只是高和低比大小的事情，我们要对经营目标产生影响。这个公司做了所有成本计划，比如公司建10个项目所有成本计划到今天的履行状况对我公司今年的经营影响多大。多少个，哪些是失控了，哪些超了，哪些控制比较好，这是它的一个分析。这是通过我们摘录一些企业的东西给大家讲思路。 这是上面谈的成本导向性的东西，下面成本管理我们怎么去谈模块化，成本管理模块化，这个成本不是一个全成本，是部分的。比如建造成本这块，比如是建安这块，社区管网，建安这块怎么做模块指标，出来的东西肯定是不一样的，这块比如基础这块可以分成很多模块，地基处理、装机、地下室，这些东西可以像拼图一样放这，你用什么东西，这个项目需要用什么东西，哪些东西可以优化，怎么选择，这是一个基础的。 更多的看上面建筑安装这块，比如这里上部结构和普通安装，这是我们通常的总包合同，纯建造这块的。这里是结构，结构为什么不含门窗，因为门窗的东西是对我们品质影响比较高的，这里面纯粹是总包这块，不包含门窗。这部分相对说来市场比较透明，可更替的东西比较少，但是可优化的东西经过优化了，技术管理了，相对对品质影响小一点，是基础的。 专业安装，新风系统要不要，和档次有关，到了高层里面，消防、弱电这些选择，这些东西尤其消防系统这些又跟我们的档次有关系，专业安装这块有空调，消防独立包出去的，签合同的。分到模块下的子模块，因为将来和合同对接。有一个外立面这和品质关系比较多，我们讲的提高和降低在这里做文章，像保温，环境什么要求，做到什么档次，外墙装饰，幕墙，包括屋顶一些钢结构网架等等。 人家为什么一平米卖这么多，同样精装人家投入多少，卖出价值增值多少，为什么人家增值比例空间比我们大很多，我们精装差在哪。有个3千一平米精装的项目，曾经用了一条开关插板，颜色比较绚，我当时看了这个颜色漂亮，没看出什么，甚至颜色太丰富了中年人都不一定喜欢了，这个东西我看了看，后来在课堂上遇到阳光100的老总，他告诉我他刚从那个楼盘参观回来，我说你看到一条插座板了吗，他说看到了，挺好看的，没其他感觉了，我说比我也强不到哪去。 当时那个项目的朋友跟我讲这个插板值多少钱？1万，就那一条，把所有的相关功能全部集中，国内没有，集成很多功能，谁能看懂，只有发烧友看懂，他想用这个东西提升整个这个项目，也是装修的档次，但是后来装完之后大家经过价值论证这个东西取掉了，没用，因为他们碰到太到像我这样的人，我们不是发烧友，看不懂，不知道有这么大价值。后来评估这么贵的楼卖给谁，卖给有经济基础的人多数不是发烧友，这个东西不需要的就去掉了。在整个电器配置洁具配置里这些东西肯定是对整个项目品质提升比较大的，你想走高或者走低，能不能在清单里落实清楚，在每个模块到底用什么的时候从销售定位和市场接轨，从设计，因为设计是产品总体现，设计要说话的，设计到我们一些采购，到和客户对接价值体现要进行论证，论证每个模块应该装到什么档次，最后体现出整个产品品质的档次。 有的老板说这个项目很多地方花很多钱，但是最后结果变成什么，本身产品品质没法判断是不系统的东西。为什么考虑成本管理，哪个点是卖点，应该高到什么程度，低又低到什么程度，从一个结构体系来看。 怎么做到清单化，这个可能很多企业看到过，这是一个成本表，我们看这个构成就行了。大家看8大类成本，有6大类需要分摊的，还有主体的直接具体到每一个项目上去我们主体的成本，这个成本我们看一下，怎么做到有依据，做到清单化。这个目标成本到什么程度，从科目可以看出来，我们大家感触深的是装修这块，我们可以看出来贴砖，材料，包括室内的一些东西。室内装修包括卫浴，所有的地砖、墙砖用什么东