公司干部考核管理办法.doc

公司干部考核管理办法通过考核对中层干部的工作绩效进行客观评价，帮助中层干部提升自身工作水平，加强公司干部队伍建设，强化干部治理，从而有效提升公司整体绩效，并且，通过考核和总结，促进上下级沟通与部分间相互协作，提升公司内部运营效率，同时，坚持中层干部“能上能下;易岗易薪;同等竞争;公平上岗”的原则，制定本考核办法。一、工作述职考核1、 工作述职考核主体为年度考核小组组成由综合管理部提出经公司总经理同意后执行; 2、综合管理部在收齐各部门年度工作述职报告后，组织展开年度工作述职报告会，由年度考核小组对述职人进行评估;年度考核小组成员在述职人演讲结束后进行当场评分，填写年度工作述职报告评估表，由综合管理部加权均匀统计分数。 二、工作绩效考核1、综合管理部应于年度考核工作启动之日发放年度工作绩效考核表至各被考核干部，各考核干部应在收到表格之日起10个工作日内填写完毕交回综合管理部，每延迟一天扣1分，最多扣5分;2、综合管理部将收齐的考核表交至相应部分领导和总经理进行评分，并统计终极得分。3、 民主评议综合管理部于年度考核工作启动之日起发放和组织填写民主评议表至评议人，评议人由综合管理部随机抽取，具体规定为上级2人、同级2人、下级2人;综合管理部收集填写完毕的评议表，以往掉一个最高分及一个最低分然后加权均匀的方式计算最后得分，作为被评议人民主评议最后得分。三、考核结果的应用一、考核结果影响各类干部的职务升降1、进行职务提升，必须具备以下条件;(1)连续两年考核结果为优秀;(2)在公司业务发展、技术创新及内部治理等方面做出特殊贡献者;(3)经审批破格提升或降职者，不受考核结果限制2、职务降聘或免聘;(1)连续两年考核不称职，即降聘或免聘(调整工作岗位或免职)。(2)因本人过错，给公司造成重大经济损失或损害公司形象者;(3)多次或重复违反公司规章制度者;(4)因个人能力或身体原因，长期无法胜任或实际未行使本职务(或岗位)职权者。考核等级表：序号考核结果（在相应格内打“”）备注1优秀2良好3称职4一般5不称职干部管理方法与技巧第一部分 管理人员的教育培训第一：公司干部人员处理公务应注意下列各点：我是否注意帮助下属长进;我是否清楚每位下属的升迁机会;我是否能使每位下属都明了我处理事务所抱持公平为上措施的理由;我所订的工作计划，是否让他们知道是为他们好而制定的;我是否适当地分派工作以免属下做无理的要求;我是否注意到每个人都有适当的工具和装备满足他们工作上的需要我是否在发布命令和指导前妥善考虑;我是否信守对下属的诺言;我是否迅速处理员工冤屈不平的问题。第二：干部必须具备下列技能：明白工作的目的;掌握有关事实;以六种疑问方式(6w)从事调查。(时间、地点、人物、原因、经过、结果);以定实施方案。一、组织技能：将工作目的加以分析。将工作内容加以分类确定岗位及编制。确立机构，画出组织图表。选定人员、人才。二、命令技能分配各人的基本职务，必要时可再分配特别职务。依据具体的计划方针下命令。强调执行命令的严肃性。三、调整技能与有关人员进行磋商。磋商人员的范围以必要之最低限度为止。对照计划方针进行调整。第三：干部对下属命令方法规定如下：口头命令：应该简单而能于短时间内完成的工作为限。易于指导而并非重要的工作。亲自授予对方以适合的方法，而者要简单明了。首先要让对方集中注意力。按着顺序说明，指标实行的时间、时期、场所等。不说多余的话;指出实行时必须注意的地方及困难之所在;弄清楚对方是否已完全了解各要点;如在喧闹的环境中应特别细心;必须教他如何作汇报。书面的命令：适用于工作极为复杂精细，尤其是与数字有关时;工作遍涉各部门时;向部属传达最高部门的命令时;明白指标的，逐条列举要点;如有必要，辅加口头说明;预先指标询问的地方。第二部分 工作责任心与主动性1：各级管理人员在企业内的关系地位如下：2：各级管理人员对陪练员工的责任如下：对新进员工的陪练;训练老员工承担新工作。训练候补人员。其它训练责任。3：各级管理人员应有良好的人际关系，参考做法如下：对下关系：排解纠纷与抱怨;诚心关注下属利益;举行聚会、交游;家庭社交访问。对上关系：反映员工意见;报告自己的问题需要;坚决服从执行上级指令;横向各部门之间自动合作配合。公共关系：利用外界的参观访问;参加当地民间活动;4：各级管理人员必须资格规定如下：领导能力领导而非发号施令;组织能力使人员、机械、原料等有秩序简化;品格诚实、公正。判断力：技术与机械智能懂