如何做好项目经营.doc

如何做好项目经营经营的概念一次合同经营（下简：一次经营）就是企业为了获取工程项目所发生的一切经营行为。它的最终 目的是在固化的条件下获取合同。 二次成本经营（下简：二次经营）就是指甲乙双方履行合同时所发生的一切经营行为。它的最终 目的是在合同履行过程中通过降本增效获取最好的管理效益。 三次清算经营（下简：三次经营）就是指在项目完工后，竣工结算、审计和清欠售后服务过程所发生的一切经营行为。它的最终目的有两点： 一是根据合同约定提供最好的售后服务，为承接后续工程提供强有力的 保证，力争与业主“第二、三次握手”，建立起长期的战略合作伙伴关系。 二是在结算、审计、清欠过程中采取各种有效的手段获取最佳的结算效益和及时回收工程款。 一次经营的最终目的是获取合同；二次经营和三次经营的目的是在确保企业信誉、品牌的同时实现合同增值，获取最佳的经济效益，三者的根本目的是为了企业的利促进企业的良性、高速的发展。我们作为施工单位，“干活不赚钱”的问题，如何保证在竞争激烈的建筑市场中施工的工程项目盈利而不亏损，确保企业的基本利润，做好项目的“三次经营”显得非常重要。施工单位的三次经营包括：投标中的管理（第一次合同经营）、施工中的管理（第二次成本经营）、回款售后（第三次经营）。第一次经营（投标中的管理）重在源头创效，要提前介入，深入沟通，做全做足，避免设计概算漏项，造成工程项目亏损。为此，项目前期就要做好仔细筛选信息，统筹协调管理，努力做好项目评估分析，紧紧把握效益源头，防止项目先天亏损，提高项目承揽质量，提高首次经营创效能力。根据目前的工程实际，做好施工项目的“二、三次”经营，使施工项目达到预期的盈利水平。一、第二次经营（施工中的管理）投标中所获取的信息终归是肤浅的，只有项目人员进驻施工现场后，才能获得最准确的信息，因此如何科学的进行项目的二次经营对企业的经济效益起到了决定性的作用。加强项目管理干好在手工程，通过“四控制、三管理、一协调”来提高项目的履约质量和经营成效。四控制：进度控制、质量控制、安全控制、成本控制。三管理：现场管理、合同管理、信息管理一协调：组织协调内外关系，保证项目各项工作正常进行。第二次经营，重在过程控制创效，过程控制是施工企业创效最关键、最核心的内容，而方案优化在施工过程控制，尤其在项目减亏增盈上发挥着无可替代的作用。施工过程中方案的优化带来的是效益，因此对施工方案、技术措施强有力的执行，是保障效益的根本。1、贯彻落实精细化管理，高度重视施工方案的优化。 项目进场后应结合施工现场的实际情况，在投标的施工组织设计的基础上进行完善修改，制定切实符合现场实际的实施性的施工组织设计。一个项目的最终经营成果与施工方案的选择有着密不可分的关系，因此应该高度重视施工方案的优化，牢固树立“方案决定成本”的意识。2、积极进行管理和技术创新，向技术管理要效益 3、加强物资管理 建筑施工过程是劳动对象“加工”“改造”的过程，是材料消耗的过程，材料成本占工程总造价的6070左右，搞好材料管理，对于提高工程质量，降低工程成本有十分重要的作用。在保证工程质量的前提下，合理、节约地使用和管理各种材料，控制材料费用，对于降低工程成本具有很大的现实意义。材料管理的主要工作目的是以价廉物美的(较好的性价比)材料满足施工生产的需要并在过程中控制材料的质量和数量把工程的材料成本控制在最低的区域范围。材料管理的方式有两种：一是以内部的行政手段来规范材料管理工作如制定一系列材料管理规定和办法。各级制定的檔、规定、办法，项目部必须严格执行等。二是以经济考核的办法，就是利用对所属单位或工程项目的材料管理评比，奖优惩劣，以荣誉和物资为动力来调动员工的积极性促进管理的规范。项目部在材料管理工作中应结合实际制定一套完整的工作流程,如:月度施工计划月度材料采购计划执行物资采购物资进场交接物资堆码存放管理物资消耗使用物资核销。物资部门严格按照工作流程执行，从而对现场材料出现的问题能做出快速响应，在实践中不断优化工作流程，完善管理手段。为避免价格波动对工程成本的影响等等。4、加强安全质量管理安全质量对项目的效益起到重要影响。加强安全质量管理，杜绝事故和损失。将安全质量工作作为项目各项管理之首，根据项目的实际制定切实可行的安全质量生产管理制度，并严格执行，对安全质量工作时刻保持“如临深渊，如履薄冰”的感觉，从大处着眼，从细处着手，在工作过程中杜绝“差不多”、“可以了”的现象。果断采取措施督促整改，对不按要求整改或整改不及时的，采取严厉的处罚措施。建立安全质量问题库，对发现的事故隐患进行登记备案，及时发现和解决事故隐患问题，确保安全质量有序可控，防止因安全质量事故而造成的重大损失。5、科学合理、均衡组织生产，避免突击赶进度寻求最佳工期点成本，如何处理工期与成本的关系，也是施工项目成本管理工作中的关键，为了保证工期而采取技术措施，可能要增加工期成本，但由于延误工期而导致违约，必然被索赔。一般来说，工期短，成本小，但当工期缩短到一定限度时，再要缩短工期，所采取措施的成本则会急剧上升。因此，在确保工期达到合同要求时，尽可能降低工期成本。切不可为了追求进度而盲目赶抢工期，否则，不但增加技术措施费用，导致工期成本超支，还容易出现质量、安全事故，直接影响经济效益。工程项目一开始就要根据业主的合同工期要求编制施工组织设计，选不同的施工方案对比，按照合同和业主的阶段节点工期及总体工期要求，有计划地安排工期和分项工程的施工程序，合理地安排好施工方法和施工所需要的工、料、机消耗量和临时工程计划。施工组织设计在实施阶段，既要加强现场管理，统筹协调，保证施工组织设计文件贯彻执行的严肃性，又要预测不可抗力的事件发生，如在工程天气和工、料、机有变化的情况下，及时调整施工组织设计，做到均衡组织生产，杜绝施工出现窝工、赶工等浪费现象发生。6、强化责任成本管理、建立项目成本管理组织机构，制定项目成本管理体系，提高项目成本管理意识。项目成本管理贯穿于工程项目管理的始末，是一项复杂、系统的经济管理工作，必须有组织保证，建立必要机构，配备具有工作经验的专业人员抓项目成本管理工作。建立健全完善的成本核算、监督、考核等成本管理体系，制定切实可行的项目成本管理责任制，明确各部门、各人的职责范围，提高全员成本意识，促进成本降低的经济观念和效益观念。、落实责任成本，搞好施工前的成本预测。第一、建立健全项目责任成本核算机制，是实施成本控制的中心环节，是项目成本管理的基础工作。为保证项目成本真实准确，保证项目责任人的利益，必须正确合理地界定项目的责任成本范围，项目部的责任成本主要为：人工费+材料费+机械使用费+其它直接费+间接费。把可控制成本作为项目部的责任成本，“实行以收定支”的原则。项目部再将责任成本二次分解到各部门及各相关人员，真正做到人人有成本、人人有责任，人人有压力，实现成本管理的有效化。第二、工程项目成本预测是成本计划的先导、是成本控制的目标、是成本核算的参照、是成本考核的依据、是成本分析的基础、是成本管理工作的第一步。成本预测主要是使用科学的方法，结合中标价根据各项目的特点、施工条件、机械设备、人员素质、工期要求等对项目的成本目标进行预测。搞好项目成本预测需要大量的基础数据。为做好这项工作，各职能部门要密切配合核算、技术、材料、劳资、财务等部门，应按照有关职责分工为成本测算提供数据，保证项目成本管理工作的有效实施。、加强对工程项目施工过程中的成本控制。成本控制是成本管理的第二阶段，是成本目标能否实现的关键环节。工程项目一次性特点，决定了工程项目成本管理也是一次性的行为。因此，在施工过程中项目成本能否降低，项目部能否获得经济效益，得失在此一举，必须做好。由于影响项目成本的因素很多，在不同的情况下，采取不同的控制方法，将会产生不同的效果。项目成本的控制和监督应从组织、技术、经济、合同等多方面采取措施。、强化以项目为对象的成本核算，规范项目成本核算办法。由于工程项目一次性特点，要求项目成本管理只能在不重复的过程中进行，这就决定了项目成本管理具有超前性。为保证工程项目的盈余空间，项目从一开始，成本管理就必须做到事前预测和事中控制，不能“只管干，不管算”。如果在工程项目结束时再进行成本费用核算，必然是“不算不知道，一算吓一跳”。首先必须切实做好各项基础工作，建立企业定额制度管理，建立健全原始记录，正确确定成本核算制度等。其次，要划清成本费用支出与非成本费用支出的界限。第三，严格遵守成本开支范围，划清工程项目成本和期间费用的界限；划清本期工程成本与下期工程成本的界限；划清未完工程成本与已完工程成本的界限。、加强工程项目成本分析与考核工作。项目部应按月及时召开经济活动分析会，分析成本升降的原因，并制定相应对策。搞好成本考核应从以下方面进行：一是完善考核制度，制定成本考核办法，统一考核标准。二是理顺考核程序，建立由生产、技术、核算、材料、劳资、财务等相关部门参加的成本考核领导小组。三是规范考核办法，采取分月、分工程部位的考核办法，应与事前预测、事中控制结合起来进行考核，考核结果要建立考核档案，完善相关的激励约束机制。项目成本管理具有综合性，在项目成本管理预测、计划、控制、核算、分析和考核这六大环节中，只有依靠各部门配合协作，才能取得良好的效果。7、重视合同管理合同是项目管理的“圣经”，项目履约和创效都必须围绕合同进行。项目部对上与业主有合同、对下与外部劳务队伍也有合同。1 首先项目部应组织团队认真研究业主合同，对合同要素的每一个边界条件、关键点、责任点、义务点和利益点都进行分析研究，把合同内容（条款、清单）与要求了解清楚，分析透彻。对合同关键条款进行深入剖析、学习，明确合同中哪些条款及合同单价对我们有利，可充分加以利用；哪些条款及合同单价对我们不利，要尽量回避；哪些费用是包干使用的；哪些是可以变更索赔的，以及使用包干费及变更索赔应履行的手续等。项目部要对相关部门和人员进行业主合同交底，通过合同交底，使项目各部门管理人员对业主合同能有全面的认识，为开源创效提供保障。对与外部劳务队伍的合同，签订合同时，合同文本应尽量科学、规范、准确、严密、完整；履行合同时应严格按合同条款要求执行。项目部在签订外部劳务合同后为了使大家对各劳务队伍应承担的工作内容、范围和义务有了准确的认识，项目部应进行劳务合同交底，将合同单价中包含的工作内容、双方责任等重要条款书面交底给相关部门和人员，在施工中加强管理，防止效益流失。 二、第三次经营（回款售后）第三次经营是贯穿于工程施工中与施工后的一个长期的过程，从开工的第一天起，就要积极收集资料、做好各方工作，争取监理签认，争取设计变更、争取业主认可，力争变更成功。此外还要求项目部及时收集有关工程中出现的需要索赔的资料，了解有关的地方法律法规，对提出的索赔项目做到有理、有据、客观、合法、合理地反映索赔事件，其证据具有真实性、全面性、及时性和法律证明效力，做好与监理、设计、业主等各方的沟通工作，为能成功的变更索赔打下基础，提高第三次经营工作的成效。 1、重视“过程结算”。项目商务预算人员，一定要把每月进度报量当作决算来办，做到结算和进度同步，保证按时回收工程款，确保项目效益落在实处。 2、把握好“竣工结算”。、注意两个时间：一是示范文本通用条款第33.1条规定：工程竣工验收报告经发包人认可后28天内，承包人向发包人递交竣工结算报告及完整的结算。二是合同约定的审价期限结束时，及时向发包人发出工程造价以送审价为准的函件。、送审的竣工结算文件及数据必须齐全。、送审数据必须要有资格的发包人代表签收。、签收单上要标明送审总造价。 3、清算要讲究策略。 、要当好施工过程中的“上帝”。合同签约前业主是“上帝”，签约后承包人是“上帝”，交工后业主又变成了“上帝”。因此交工前，若不把应收工程款收回来，交工后想再回收就会相当困难。因此要当好施工过程的“上帝”。如果是垫资项目，承包人也是投资者，主动权在我们手上，我们才是真正的“上帝”。、要把握好“停工”权。示范文本通用条款第24、26条授予承包人在发包人预付款、进度款不能按时支付时的合法“停工”权。因此，在发包人不能按时付款，或者觉察到发包人建设资金有问