美国律师事务所组织结构的变迁.doc

美国律师事务所组织结构的变迁：19602000 美罗伯特汉密尔顿理查德布思著吴洪淇译一、20世纪60年代的传统律师事务所在1960年左右，传统律师事务所是一种一般合伙制，在该制度下所有的合伙人共同承担律师执业所带来的利益和责任。根据一些公认的（well-established）合伙制原则，每一位合伙人个人必须为合伙律师事务所的所有债务包括由于非合伙律师或者其他合伙人的行为所引发的执业不当索赔以及建立在合伙制合同基础上的索赔负责。但是，执业不当并非主要的关切点，律师们很少因为执业不当而被控告，而许多律师事务所甚至不会费心去办理执业不当保险，相比于现在的费用来说，那时候的执业不当保险便宜得令人难以置信。根据现代标准，二十世纪五六十年代的传统律师事务所是比较小的。一家大的事务所可能有30个左右的合伙人和1015名非合伙律师；一家中等规模的事务所的合伙人和非合伙律师总共大概有1215名左右。事务所一般都只有一处办事机构（虽然有些事务所在其他一些城市有一些小型的分支机构，尤其当律所的大客户在该城市有办事机构的时候）。事务所中的所有合伙人个人彼此之间都相互认识，他们一般以举止文明以及彼此相互尊重为荣。事务所的组织常常是非正式的；许多律师事务所并没有签订合伙协议，事实上决策是通过一个委员会由一名受托高级合伙人或者由所有合伙人的某种形式的合意做出。当需要做出合伙决策时，很容易将事务所的所有合伙人安排在一张桌子上。当要做出有关应该将谁从非合伙律师晋升为合伙人的决定的时候，所有当前合伙人至少已经对每一位候选者都有一些联系并有一些个人的了解。这一时期的律师事务所几乎全由男性组成。那时候已经开始有极少数的法学院女性毕业生，但原则上，大多数律师事务所基本上拒绝面试或雇佣女性律师。这些律师事务所觉得他们的客户在职业关系中将会拒绝接受一名女性律师。美国最高法院的桑德拉奥康纳曾经生动地描述说当她在20世纪五十年代早期从法学院毕业后能为她提供的惟一一类工作是秘书工作。事务所中的成员关系相当稳固。律师们很少在一家律师事务所与另一家律师事务所之间进行横向流动，一个人一旦在某一家既定的合伙所当中被选为合伙人就被理所当然地认为会在该所度过其职业生涯高产出期！只要合伙人保持高产出，他就能期望获得合伙所收入的公平份额；如果他的营业额暂时降低了（比如说，由于生病），那么事务所可以为其承担应尽的责任直至他康复为止。在这些五六十年代的传统事务所中，律师们之间有着一种相同程度的专业化。在二战之前，较大的律师事务所中已经基本上找不到乡村律师（country lawyer）以及愿意为涉及各个法律领域的不同客户提供代理的一般执业律师。虽然大部分律师都有专营领域，但是一个个体律师很乐意为带有几个相当不同的法律领域（比如，税法、反托拉斯法以及证券法）的难题的不同客户提供代理，这也不是什么罕见的事。但是，随着这一时期法律体系正变得日益复杂，律师们常常会发现越来越难在几个不同的领域中保持熟练，因而就产生了收缩执业领域、提高专业化程度的趋势了。事务所通常已经与那些富有而有教养的特定客户建立关系。这些关系常常会比较长久，以某一家事务所为基础，律师常常会担任企业的总法律顾问。当一家企业依赖不止一家律所的时候，每一家律所的责任领域通常是非常清楚的，因此这些律所之间一般不会或者很少存在竞争。这些关系常常建立在握手或口头理解的基础上。事务所通常不会事先为其对某专项事务的服务订立一项价格；虽然新的客户也许会被告知每一位律师一般的收费率，但是要花费的时间总量通常不会事先估算或确定。如果该事务是复杂的，那么事务所可能会要求有一笔预付款，通过这样一笔实质性支付以确保花费在该事务上的时间能被收取费用。如果预付款用完了（或者接近用完了），事务所可能会要求另外一笔预付款，或者很有可能，推迟进一步收费直至该事务完成之后。工作完结之后实际收取的费用总数由事务所和负责该事务的律师确定。账单上通常会写明所提供的服务而不会对各项成本、费用或者实际开展该工作的人的身份（identification）进行逐条罗列。账单的大小（size）可能取决于花费的时间总量，但同样可以看到一些主观因素：律师对所取得的结果的评价，所处理事务的复杂程度以及该事务所产生的费用。当然，偶尔也会发生收费纠纷，但是这类纠纷并不是很常见。一旦纠纷真的发生了，通常都通过谈判解决，这是因为事务所和客户都认识到了持续性关系的重要性。律师们会被鼓励去做时间纪录，但有时候这些重要纪录是简略的或者零散的，而有些律师自己则以从不做时间纪录并且以他们感觉他们服务的价值为基础来进行收费为荣。传统律师事务所对老年律师也没有正式的退休政策。一个合伙人可能持续执业直至古稀之年甚至更长，即便由于其技能为年龄所局限，其他合伙人可能会建议他应该退休或者接受一个“顾问”职位这是他被告知不再持有事务所份额的一般方式。退休之后，高级律师常常会成为顾问，而事务所可能会留出一间办公室供他使用并为其提供秘书协助。一位成为顾问的律师每周可能会有一两天来办公室取他的信件，并且会常常与其余合伙人保持一些接触。事务所一般没有为老年律师提供直接财务津贴的退休计划。但是，一般认为每位律师都会在他为事务所高产出的那些年间为其退休生活做好他所期望的任何财务准备。由于合伙人被视为自雇的（self-employed），因而他们不在获得社会保险救济金范围。这样一幅传统律师事务所图景在整个六十年代保持在相当准确的水平上，虽然专业化趋势一直在持续，而许多律师事务所在这一阶段也稳步发展，达到了比先前所知道的大得多的规模。然而，拥有数百名律师的大型事务所却必须追溯到那些在二十世纪七八十年代占据主流的大事上。二、从20世纪六十年代到今天的变迁今天的大型律师事务所与六十年代的典型事务所没有什么共同之处。比如说，Skadden, Arps, Slate, Meagner & Flom,L.L.P，美国第二大律师事务所，在2001年有335位合伙人和1347名非合伙律师。该律师事务所共有1704名律师，它的总部在纽约市，此外还有十家分所在美国其他城市以及伦敦、巴黎、布鲁塞尔、香港、法兰克福、东京、多伦多、北京、新加坡、维也纳、莫斯科、悉尼等地。很难想像六十年代的典型律师事务所能够在二十年内发展成这样规模的事务所。在某种意义上，今天大型律师事务所的成长只不过是日益增长的可获得法律事务总量和已经出现的日益增长的专业化的产物而已。二十世纪七八十年代是律师和律师事务所快速发展阶段。与法律相关的事务的快速增长部分原因在于政府对商业管制的日益加强。这个阶段是美国经济的快速发展阶段，而对法律服务的需求一般会随着商业活动的增长而增长。这一阶段的增长采取了与早期阶段完全不同的方式。在历史上，法律行业的增长通过新的律师事务所的产生表现出来，这些律师事务所常常从现存律师事务所脱离出来。二十世纪七八十年代法律行业的成长是通过律师事务所为了满足日益增长的需求而不断壮大来实现的。除了分裂出新的律师事务所外，律师事务所还增加其事务所中合伙人和非合伙律师的数量。除此之外，为了满足那些自身在遥远的城市开设工厂或者其他机构的经常委托人的需求，事务所会主动在不同城市于他们名下开设事务所。随着国际贸易的兴盛，美国律师事务所在多个国家以他们的名义开设事务所以满足美国客户的国际化运作。大型律师事务所的合伙人数量急速增长。事务所还发现通过增加非合伙律师的数量来扩大事务所是有利可图的。随着对法律服务需求的增加，事务所发现新的非合伙律师的成本将会增加并被传递给客户而不会遭到反对。事务所的通常做法是以三倍于非合伙律师的实际工资和边际收益的成本之总和来对他们的时间收取费用：三分之一归非合伙律师，三分之一支付管理成本，另外三分之一则归合伙人。在这种体制之下，非合伙律师与合伙人之比急速增长，从六十年代传统事务所11（或者更少）发展到31或者41，在一些情形下甚至更高。非合伙律师数量的增长就意味着为事务所及其合伙人带来更大的利润。因而相比于增加合伙人数量而言，事务所更有极大的动力去增加非合伙律师的数量，此一过程就是众所周知的杠杆作用（leveraging）。毫不奇怪的是，许多非合伙律师会留在他们的事务所并成为合伙人。随着法律行业继续增长，事务所的规模和收入也急剧增长了。法学院显然会受到这些发展的影响。随着有关新律师能获得高薪水的谣言扩散开来，法学院开始接受大量额外申请。大概在同一时间，工作也在传统学术领域中变得紧张起来。许多最优秀和最聪明的人包括许多在传统领域中拥有硕士或者博士学位的年轻人选择进入法学院。近来的大学毕业生选择放弃了传统的在商业或者学术中工作的想法，而选择成为律师。随着对律师需求的增长，新的法学院开设了，而现存法学院的班级人数也增长了。法学院录取政策上也更加挑剔，毕业生的平均质量也提高了。法律服务业显然是高薪的也是在不断增长的，这个法律职业非常具有吸引力；而法律行业和法律服务业急剧增长。在这一期间，政府逐渐提出了保证学生贷款计划（guaranteed student student loan program），这些计划使得许多法学院学生通过贷款为他们整个法律教育提供几乎所有的资金，这些贷款只要在毕业后开始偿还本金。对于年轻律师的急剧增加的市场减轻了对这些贷款偿还的顾虑，许多法学院学生利用了这些慷慨的计划。二十世纪八十年代是律师事务所、合伙人、非合伙律师和法学院的全盛时期。法律服务业是一个主要的增长行业。事务所不断扩张；非合伙律师的薪水和收益持续增长；在非合伙律师未来的增长与当前需求一样的观点下，非合伙律师不断被雇佣。事务所为完成了法学院第一年和第二年学习的法学学生开创了丰厚的夏季实习计划以鼓励他们毕业后加入事务所。那些快速增长的事务所为他们自己置办了额外的昂贵的办公场所以确保进一步扩展的空间。的确，法律服务业的增长是八十年代在许多城市新的办公场所急剧扩展的重要因素；律师事务所被视为令人满意的租赁者，他们对租赁场所的投入促进了许多从事金融投机的新建筑的融资。在二十世纪九十年代早期，这场增长趋势被一场非常意外发生的短暂工商业衰退所遏止。对法律服务的需求出人意外地不再继续增长；律师事务所发现他们自己积存了过多的律师和无法使用的办公场所。一些过分扩展的事务所解雇了新的非合伙律师，这种行为以前闻所未闻。一些事务所对非合伙律师或者实习生采用了不用支付奖金的付酬方式。几乎与此同时，法律服务市场的紧缩影响了法学院毕业生和法学学生。虽然新的工作没有完全消失，但是这些新工作的确越来越难找，也越来越富于竞争；教育贷款突然之间成了潜在的负担；还有许多人重新考虑申请法学院的决定。几乎在一夜之间，法律服务市场就由买方市场变为卖方市场。这一期间，对法律服务的价格的控制也很大程度上从完全处于事务所的控制转变过来。大的久经世故的客户开始在事务所之间询价以获得最好的、最便宜的法律服务，而事务所也为了法律业务进行赤裸裸的、残酷的竞争。这种竞争精神直接影响了律师事务所内部律师之间的关系；存在于七十年代传统律师事务所一部分合伙人身上的稳定感和终身制被强调产出和呼风唤雨（rain-making）(也就是招徕客户业务)所取代。律师的作用与律师事务所的这样一些变化并非一夜之间就发生的。但是，借助事后诸葛的方便，我们可以清楚地看到这样一些变化的确发生的非常快，也非常的出人意料。20世纪九十年代的早期是律师事务所的持续性试验的一个阶段，因为他们通过自我调整来适应新的、截然不同的经济形势。临界阶段的这种模式与房地产和证券市场上周期性发生的繁荣阶段与萧条阶段相似。对高质量的非合伙律师的竞争变得尤为激烈，而由于事务所为了努力吸引最强的、最好的毕业生，薪水也增长到闻所未闻的水平上在大型律师事务所中几乎是翻一番达到每年85000美元。三、非合伙律师的培训与现在一样，在七十年代，被邀请加入某一家律师事务所的律师业新成员一开始是作为事务所的雇员而不是合伙人他是一名非合伙律师。这种身份状况包含了学徒期和见习期。非合伙律师通过观察和协助经验老到的合伙人来学习如何执业，与此同时，合伙人根据该非合伙律师是否应该成为合伙人（也就是说，该非合伙律师是否应该最终被律所晋升为合伙人并且分享事务所执业的风险与收益）来评估他的能力。这样一个培训过程常常包含广泛的指导。一开始，某一名合伙人或者资深非合伙律师会非常密切地关注非合伙律师的工作，慢慢地，该非合伙律师会获得更多的决断权和权限。这样一个计划的重要一方面在于让非合伙律师接触真实生活情景。一名诉讼非合伙律师可能会与一名经验丰富的合伙人一同参加书面证词的听审或者一起出庭。他可能会协助诉讼合伙人会见证人或者为那些即将审判的案件做好准备，但他最主要还是在那里学习。过段时间之后，他可能会被允许独立处理一些简单的书面证词的听审和一些常规性诉讼事务。一名业务性（transcational）非合伙律师可能会通过与真实业务领域的合伙人一起工作来接触复杂的业务，虽然合伙人自己完全有能力独立处理该业务。通过这种方式，非合伙律师可能会学到如何为首次公开发行（IPO）登记证券或者如何为一次交易准备好一份能保护其客户的需要和目标的复杂协议。培训年轻律师的这样一个过程的一个重要方面在于客户为该培训支付了大部分成本，这是因为最终的收费包括了指导师和非合伙律师的服务，虽然这一点对于客户来说并非总是显而易见。许多事务所都有正式的轮换计划来让新的非合伙律师熟悉事务所的执业领域。其后，非合伙律师就在他所期望专攻的部门或者执业领域有了发言权。一名新律师通常会预期在6到10年内保持非合伙律师身份，具体时间取决于具体某一家律师事务所的传统。如果他看起来显然不适合成为一名合伙人，那么在他受雇于律师事务所的第一年左右可能就会被解雇；否则，他事实上就被确保了会一直被雇佣直至做出担任合伙人的决定为止。在这一阶段的接近尾声阶段，该非合伙律师的责任与合伙人的责任相似。他被期望独立处理大部分事务并且开始发展他自己的客户基础。他可能担任新的非合伙律师的指导者。一个在某家律师事务所呆了近十年却还未成为合伙人，这种情形并不少见。他成了一名业务熟练、训练有素的律师。事务所可能会帮忙将他安置在某一位客户的法律办公室或者某一家更小的或者更弱的事务所中，或者简单地任由该非合伙律师自己去找新的工作。在传统律师事务所中，实行的是一种彻底的“不上升即走人（up-or-out）”的机制；如果某个人不能成为合伙人，那么他就必须离开。对于年轻律师来说，没有中间地带。按照今天的标准，非合伙律师并不一定要非常拼命地工作。一位非合伙律师一年的收费小时可能为1600个小时；当然，该数字也反映了非合伙律师并没有将他们呆在事务所办公室的每一小时都记入账单中。今天，许多事务所期望一名非合伙律师每年至少收取1950小时，而在工作负担较重的时期，非合伙律师可能每年收取2200个小时甚至更多。一些事务所已经创建了“额外奖励计划”来鼓励非合伙律师提高他们的收费小时数。这些计划也被称作血汗股票（sweat equity）计划一般只有在事务所的人力难以跟上当前业务的时候才会实施。四、内部法律咨询部的成长在描述二十一世纪的律师事务所之前，首先勾勒出受公司客户雇用的律师与代理客户的律师事务所之间的关系是非常有帮助的。随着公司的发展以及在规模上的扩张，人们越来越清楚地发现公司有着持续性法律建议和法律代理的需要。在二十世纪六十年代，一家大型公司一般会与某一家为该公司处理（或者指导）几乎所有重要的法律活动的律师事务所存在历史性联系。该公司所有的重要法律工作事实上都是由被看重的律师事务所或者律师事务所中的合伙人来处理或者来指导。这种关系持续了很长时间；经常是，律师事务所的一个或者几个合伙人同时是公司董事会成员，如果公司将某一位律师雇为总法律顾问（general counsel），那么这个人常常是某一家事务所的合伙人或者与该事务所之前有关系。有时候，事务所会在公司办公地点保留办公场所，或者相反。这些方式还没有完全消失，今天在较小的企业中有时候还能发现，偶尔在较大的企业中也能发现。在二十世纪五十年代之前，大多数大型公司已经不仅创建了总法律顾问办公室或者首席法务官（chief legal officer）（CLO）公司的全职雇员还雇用了附属性法律职员来协助总法律顾问。但是，这些雇员几乎总是很少，而且仅仅处理大部分常规法律事务。比如说，这些事务可能涉及董事会会议备忘录的准备、简单的专利申请和常规合同的准备、房地产交易的达成以及查找潜在石油或者煤气的出租资格。而更为重大的法律事务则由来自外部律师事务所的律师来处理。在这种安排之下，外部律师事务所处理了几乎所有的利益攸关的、富于挑战性的重大法律事务（还包括大量的常规事务）。该事务所通常还会参与到专门的或者本地的法律顾问的选用过程中，如果感到有必要的话，还会监督这些律师的行为。内部法律职员几乎没有什么挑战性的事务，他们常常被视为法律职业的穷乡僻壤。关于内部法律职员地位的这种观点为主流律师事务所的合伙人和非合伙律师所共享。的确，律师事务所可能会将那些无法成为合伙人的非合伙律师安置到客户的内部法律职员的职位上，这样做一方面可以巩固与客户的持续性关系，与此同时还能为初级律师提供一个他不可能造成多大损害的恰当去处。即便是在近年来所出现的内部法律职员地位不断提升（下文将会描述到）的情形下，这种旧有态度的余味仍然在今天的一部分律师中继续存在，但是就其仍然存在的范围来说，这种态度是相当错误的。内部法律职员在质量、规模和重要性方面的系统性提升很大程度上受到了经济形势的影响，这种经济形势同样影响到了律师事务所。二十世纪七十年代，大型公司面临着规则性活动和产品责任诉讼的急剧增加。在这一时期，公司的总法律顾问和所倚重的律师事务所不仅被迫熟悉许多新的规则性要求，还越来越多去主动预防而不是被动应对法律。律师们发现他们自己越来越卷入法律指引系统（legal compliance system）的建立和管理当中，也越来越参与到在公司规划讨论会上预测未来经济活动，这样可以让法律问题能被事先预知并有所准备。一开始，由于当时内部法律职员的构成，这些重要的法律活动没法被委托给他们。二十世纪七八十年代，随着法律事务数量的增长和规范性活动和诉讼活动的激增，律师事务所提交给公司的账单也急剧增加。这一时期，额外的事务也促使律师事务所的急剧扩张。但是，就在同一时期，许多公司发现亟需控制各项成本。他们正面临着越来越激烈的内部竞争和外部竞争，此外还有由急速的技术变革和政府管制所引发的诸多问题。如果公司打算兴旺发展的话，那么通过提高效率、缩减规模和外部采办来控制成本就显得非常重要。注重节省成本的公司管理人员很快就意识到法律成本正在失控，而降低这些成本最明显的方式在于提高内部法律职员的能力以处理更多事务，附带地降低对昂贵的外部律师服务的需求。内部法律职员能力的提升与某一家独立的律师事务所能力的提升并没有什么大的不同。必须聘请富有想象力的总法律顾问来提升法律职员的规模并提升他们的质量。薪水也必须提高；必须作出系统性努力来吸引更有能力的律师并对他们进行培训，而且要赋予他们更有挑战性的事务。随着法律成本的持续提高，越来越多的公司决心提高他们内部法律职员的质量。一开始，许多外部律师欢迎这样一种趋势，因为这个时候法律业务急剧增加，改善后的内部法律职员可以使事务所的合伙人、非合伙律师和律师助手从更多的常规性事务中解脱出来。但是，大量的内部法律职员的发展很快使公司与律师事务所的传统关系变得紧张。内部律师不仅处理了那些先前由律师事务所非合伙律师处理的有利可图的事务，他们还接手了先前由合伙人个人所作的对重大时机投资的合理性论证。为了考虑到最极端的情境，让我们描绘出七十年代某一家律师事务所的一名资深合伙人，该事务所与一家只有很小的内部法律部门的公司有着历史性关系。该合伙人处于一种令人羡慕的地位。他获得了管理层和董事会成员个人的信任。多年以来，该事务所几乎已经处理所有的公司事务，虽然有许多公司事务是常规性的并且被委托给资深非合伙律师。现在，公司特别设置了一位新的内部总法律顾问，从而通过将事务转移给一个日益老练的内部法律部门并且将独立的业务交由成本较低的律师事务所处理来降低总的法律成本。假定法律事务的一个主要来源涉及公司对较小的公司的经常性、常规性收购为了获得中意的地区或者中意的产品。这样一个计划是传统上律师事务所营利性法律业务的一个主要来源。新的总法律顾问的第一步在于委派一位新雇用的内部律师在一宗或几宗收购事务中协助外部事务所。经过几次业务来往之后，就告诉外部律师说内部律师现在完全负责收购并且直接向总法律顾问汇报；律师事务所确保一旦有任何重要难题产生就会接受咨询。慢慢地，内部律师完全接受大部分的收购业务，最后大部分业务在没有外部事务所协助的情况下完全由内部律师来处理，这样外部事务所的业务数量很显然地下降了。在这种情境中，如果某一个人被置于外部事务所资深合伙人的位置之上，那么他就很容易理解抱怨和矛盾何以会存在。外部事务所事实上培训了内部律师去接管事务所业务的一部分。如果这样一种模式在专业事务的其他领域像管理诉讼、税收以及证券管理领域重复发生，那么关系可能会变得日益紧张。也许与客户有历史性联系的资深合伙人可能会试图通过让总法律顾问被解雇或者至少让他的职权缩减来回到往昔美好岁月。一般说来，这样一种努力不会成功，因为内部总法律顾问已经在质量没有明显锐减的情形下有效地降低了法律服务的成本。的确，试图颠覆总法律顾问职位的努力可能会进一步使传统关系更为紧张，资深合伙人和外部事务所不满的方式却完全为最高管理层所理解，我们不能期望最高管理层会赞同资深合伙人和总法律顾问的做法。一旦律师事务所和客户之间的历史性纽带有所放松而内部律师的独立性被牢固地建立起来后，对于公司来说，通过它的总法律顾问逐渐地与其他事务所进行法律事务交易从而尽力以最优的价格来获得最优的法律服务，这变得普遍起来。结果是历史性联系进一步削弱了。今天，大多数公司通常都会将外部法律事务交给几个不同的律师事务所来处理。当然，许多公司仍然与那些为其提供大量的持续性的法律事务的特定事务所保持紧密的历史性关系，他们给该所的法律费用每年高达几千万甚至几个亿美元。但是，这种模式已经不是一代人之前的样子了。内部职员拥有了处理许多实质性事务的职权，这些事务常常包括诉讼的处理，而这种事在早期通常是由外部律师来处理的。如果法律费用已经增长了，那么这是因为现在公司对那种由外部律师提供的法律服务的需求增加了。随着内部律师越来越参与到将法律事务分配给相互竞争的律师事务所，他们也就越来越直接对收费方式产生影响。收费过程的传统方式是建立在所涉及的律师的小时费率的基础上。内部律师可能以一种怀疑的态度来看待按小时收费，因为这种方式鼓励了在一件事务上的人员冗杂和收费账单上的加塞行为。因而，内部律师可能会努力限制分配到该事务的律师的数量，设置向客户收取的最高小时数也就是所谓的“封顶收费（capped billing）”或者主张只有某些特定的律师才能被委派到该事务上。这些控制措施很快导致了事务所内一度很普遍的一种做法的终结，也就是事务所常常会委派那些没有经验的律师到某一个企业中以此来作为他们学习经验的一部分。培训新律师的成本不再被转嫁到客户身上。随着内部律师已经发展出了法律服务的替代性来源，创造了律师事务所之间的竞争，有不同种类的新的收费技巧已经被发展出来，这就使得对不同事务所采用的收费方案进行直接比较：固定收费，封顶收费，批量折扣方式（volume discount arrangements）（用于重复性诉讼争议），激励性收费（in?鄄centive billing）(有成功结果的收费要高于没有成功结果的收费)，按价值收费（value billing），按任务收费（task billing），局部风险代理收费（partial contin?鄄gency fees），混杂收费（blended rates）等等。老练的内部律师的发展已经加剧了律师事务所之间的竞争，因为内部律师已经努力地以最优的价格去获得所需的专业性外部法律服务。五、现代大型律师事务所概览此时此刻，描述今天的大型的大城市律师事务所并将它与存在于一代人之前的传统律师事务所相比较会使我们受益匪浅。规模。今天的律师事务所和七十年代的律师事务所最显而易见的差别在于大多数现代律师事务所都是庞然大物（behomeths）几百个合伙人分布在全世界的办公处所之中以及总计大约有一千名甚至更多的律师。Skadden Arps事务所的规模之前已经描述过了。在2001年，国内第三大事务所总部设在克里夫兰的Jones, Day, Reavis & Pogue拥有476名合伙人和976名非合伙律师，在其他十三个城市设有分所。国内第五大事务所纽约的Proskauer Rose有限责任合伙拥有151名合伙人和395名非合伙律师。排在第一百名的事务所是本部位于西雅图的Preston,Gates & Ellis有限责任合伙，它在美国八个城市以及在香港的国外基地拥有183名合伙人和163名非合伙律师。排在第二百名的是本部位于纽约布法罗的Hodgson, Russ有限责任合伙，在美国五个城市中拥有96名合伙人和97名非合伙律师。第250名的事务所是华盛顿特区的Vener Lipfert, Bernhard, McPherson & Hand, Chartered事务所，它拥有75名合伙人和57名非合伙律师。对今天的一个“中等规模”的事务所，虽然无法清楚地界定，但是它当然是一家拥有一百名甚至更多的律师的事务所。这些大型事务所为他们的客户在许多法律领域提供完全的服务，这些领域从雇佣法到复杂诉讼，从房地产计划到组织复杂的公司贸易，他们可能会分析根据北美自由贸易协定在墨西哥做生意所牵涉到的法律、经济和社会问题或者在蒙古或俄罗斯开办一家新工厂的风险。律师事务所规模和多样化的增加很大程度上是为广泛范围内大型开放公司提供服务的需要的结果为了确保大量的常规性法律事务继续进入公司之门。相比之下，中等规模和更小的事务所则转向精品化（boutiques）,专门从事诉讼或者一个或几个法律领域，而不是像大型律师事务所那样提供全范围的服务。合伙人之间的关系。这样一种规模的结果是，在早年事务所中普遍存在的合伙人之间的个人关系很大程度上已经消失了。今天的大型事务所倾向于非个人化。大型事务所中的许多合伙人既不知道许多其他合伙人的名字也没见过他们的面，这并不稀奇。在事务所的疗养所中在这儿，所有的合伙人会与其他人度过一段时间完全有必要将某些合伙人介绍给其他人！大型事务所的规模和非个人性已经改变了合伙人和非合伙律师的动机。对事务所的一种忠诚感已经消失了，金钱才是重要的。如果一家事务所步履蹒跚的时候，为什么要冒着事情将变好的风险？离开，如果你可以的话。分部门组织经营法（Departmentalization）和专业化（specialization）。在一家律师事务所中，法律服务是一系列分化的活动。一家事务所可能会为其客户提供完全服务范围，但对于单一的一名律师而言，对多个法律领域的发展保持精通在今天是不可能的。以专业化执业领域为基础，大型事务所被划分成多个团队（groups）和部门（sections）。这一组律师可能组成知识产权团队；其他一些组可能精于贸易事务、商业诉讼、房地产和信托、环境法等等。某一专业领域的律师可能与其他领域律师没有什么联系和交流。比如说，虽然某一位在知识产权部门工作的合伙人可能不认识那些在诉讼部门工作的合伙人，但是他了解知识产权部门的其他律师并与他们在工作中亲密合作。这些关系可能会延伸至律师事务所其他办公室的其他知识产权专家。换言之，友谊和忠诚可能存在于跨越广泛分离的不同办公室之间的部门层次上。当一位新的非合伙律师被一家事务所雇用后，他通常会被分配到某一个部门，因而他一开始就被纳入某一专业当中。但是，为了让新非合伙律师找到一个他最喜欢的职位，许多事务所都允许新非合伙律师在一定限制之下从某个专业领域转换到另一个领域。合伙人个人日益增长的流动。相比于四十或五十年之前，在今天一个律师在单一一家律师事务所度过其一生是很少见的。今天，许多律师曾经是两三家不同事务所的合伙人，而且可以预期他们还会进一步流动。当一名成功的合伙人面对一家竞争性事务所的邀请的时候，在他的那些合伙人同事与他都不熟悉的情况下，他就可能觉得没有什么压力留在原来的事务所中。在今天，衡量成功的标准主要是发展客户，而这些客户对合伙人保持个人忠诚，一旦合伙人决定寻求更翠绿的牧场，那么我们可以预期这些客户会随他而去。在今天有价值的是可流动的或者可移动的账单。合伙人可能会由于多种原因而决定离开一家事务所。他们可能因为某些原因而对他们目前的事务所变得不满并公开寻找其他关系。他们可能感觉到他们的个人报酬无法完全回报他们所带来的业务数量。也可能个人受到真实的或假想的怠慢。不满也可能更为普遍。他们可能发现事务所的组织结构和集权机构过于拘束了。他们也可能仅仅感觉到得不到休息，该是转到新环境的时候了。今天，那些担任业务招揽者（rainmaker）的律师或者那些已经发展出有价值的特殊领域的律师们常常会收到一些更换事务所的建议。一家“猎头”可能会为一个成功的合伙人提供建议说在一家竞争性事务所有着更为翠绿的牧场。这样一种建议本身就是讨人喜欢的，在一个大量流动的时期，一个成功的律师可能会认真考虑进一步流动即便他并未对其现状有什么不满，这并不值得大惊小怪。在某一专业领域比如像白领犯罪或者知识产权执业的整个部门的合伙人和律师事务所以整个团队的方式流动到另一家事务所，这也不是什么罕见的事。这仿佛是整个小型事务所流向更翠绿的牧场。当部门中的业务招揽者决定离开的时候，合伙人和非合伙律师以及大业务的客户可能也会决定离开。一家丧失了一个或者更多部门或者团队的合伙人的事务所可能会发现它自己被这种背叛严重伤害，它无法作为独立的实体继续维持下去，因为其他合伙人或者部门同样决定跳槽。小型事务所执业的吸引力。大型事务所中的合伙人可能会发现他们自己越来越受到大型事务所执业的经济状况和政治活动的限制。一个小得多的事务所看起来似乎是一个吸引人的替代选择。这种不满可能会导致整个部门或者团体自己分裂出去组成一个小型的专业化事务所。有时候，一两个流动的合伙人可能自己会决定组建一家新的事务所并从外部雇佣初级律师。小一些的事务所的吸引力在于资深合伙人将掌握他们自己的命运。他们将既是管理者又是业务招揽者。在一家小型律师事务所中，他们也许会感觉到他们的运营成本将更低一些，因而，他们将能够抓住由他们的服务和关系所提供的更多的收入。这些分离出来的事务所可能会与原事务所和合伙方在特定的事务上继续保持良好关系。正式的合伙协议。事务所成长所带来的另外一个结果是，今天所有的大型事务所都有精心起草的合伙协议。四五十年前，一些合伙事务所根本就没有什么正式合伙协议。州合伙法令的违约条款主要是针对小型事务所订立的，这些条款根本不足以解决在拥有数百名合伙人和非合伙律师的大型律师事务所中所产生的实际问题。必须有关于强制退休政策和某一合伙人死亡之后该如何处理的明确规范。必须有驱逐某一位不作为的合伙人的明示权利，一种约束所有合伙人的管理结构等等。由于有着数百名合伙人，在问题产生的时候，一家事务所完全无法依靠合伙人个人的良好信任和超强判断力去解决问题。有趣的是，虽然大型的事务所自己拥有精通合伙法的多名合伙人，但是事务所常常会雇佣外部的律师事务所来为他们准备合伙协议。这样可以避免以后可能发生的对合伙协议条款的效力的质疑，也避免了利益冲突的出现，并确保了这些条款被客观地提出。责任的限制。随着事务所中律师数量的增加，那些感到不满的客户提出执业不当索赔的可能性也增加了。大型事务所总是会办理巨额的执业不当保险，但由于大型律师事务所处理事务的庞大数量，常常存在某一项索赔可能超过获得的保险数额的危险。在2001年的两百个最大的律师事务所中，大约有三分之二已经选择了有限责任合伙制，从而消除了那些无辜的合伙人可能对其他合伙人或者非合伙律师的不当行为承担责任的风险。有些事务所已经选择了职业公司（professional corporation）或者职业合伙（professional association），但有限责任合伙是用来确保对无辜合伙人进行保护的占绝对优势的最受欢迎的方式。管理的集中化。大型律师事务所的管理通常集中在一个管理委员会，或者在某一个单一的管理合伙人上，或者常常是两者皆有。作为一个群体的一般合伙人通常在律师事务所管理中只起到很小的作用，他们常常被赋予在较大问题上的投票权（比如像管理委员会成员的选举或者管理合伙人的选举或者某一特定的合伙人是否应该被驱逐出去）。当一般合伙人真的有权对某一件事进行投票的时候，投票常常会受到事务所利益大小的影响（虽然一些合伙协议规定了以人数为基础计算选票的普通法规范）。根据所涉及的问题，可能会根据多数票，也可能根据某一较高百分比的赞成票来作出决定。律师事务所中一般合伙人的管理参与权与有限合伙中的有限合伙人或者公司的股东的权利相类似。 事务所的日常管理被授予给管理合伙人（这个职位有时候被称作主任或者执行主任或者是制定一个相似的称谓），而重要的决定则由管理委员会作出。通常，管理合伙人已经在事务所中逐渐成长，深受事务所文化和运营习惯的观点的影响，而且受到业务招揽者的尊重。管理合伙人同样常常也是事务所中相对资深的合伙人，虽然有些管理合伙人相对来说比较年轻，但是其他合伙人的信任通常比管理合伙人的年纪要来得重要。有些事务所已经尝试着聘用一些非律师管理者，这些管理者有着正规的管理训练和经验，但这些尝试一般说来都不是非常成功。管理合伙人必须确保事务所平稳的内部运作。他担负着运营一家包括数百个律师和可能数以千计的辅助性职员的企业的责任。管理合伙人必须确保秘书性和辅助性职员、办公空间、计算机设备以及与此相似的其他方面足以支撑运营的规模。他必须确保事务所的现金流动是充足的、所能获得的信用透支能够使事务所渡过难关、账单能够迅速而有序地结清、利益冲突能够得以避免（这是大型事务所中的一个大问题）、保密规则能够被理解并得以执行、内部的员工矛盾能够得以化解、收费能够通过与大客户谈判合理解决以及收费纠纷能够获得解决等等。管理合伙人可能还牵涉到不同类型的员工问题、与表现不佳或者有所不满的合伙人谈话、非合伙律师的晋升等等。管理合伙人是事务所的正式发言人，通常会参与或至少知晓与较大的潜在客户之间的谈判以及与将来可能雇用的人之间所进行的沟通。 在大多数事务所中，管理合伙人的地位是远见卓识、声望崇高的。在事务所成长时期，这个职位格外诱人、格外富有魅力，但当管理合伙人必须面对缩减规模、与那些觉得自己应该在收费的设定上拥有更大的权利的强大客户进行谈判以及应对那些可能会自高自大并且对事务所缺乏天然的忠诚的业务招揽者等麻烦事的时候，这个职位则要无趣的多。这是一个耗费时间的职位，有些成功的合伙人由于担心如果他们将大部分时间投入到内部事务的话则会损害他们的个人执业，因此不愿意担负起这些职责。由于这个原因，一些事务所更倾向于将那些临近退休以及其他一些律师当他们的经营份额完成后，他们就不愿意将所有时间投入到执业当中来担任管理合伙人。管理委员会是合伙企业内权力和决策的最终来源。该委员会常常由来自事务所不同办公室、部门或者领域的资深合伙人所组成。成员通常由合伙人选举产生。该委员会主要是用来审查事务所运营和管理合伙人的行为，偶尔也会解决已经产生的特定事务。除了全所的高级职员外，拥有多个分所的事务所常常会为每一个分所指派管理人员。这些人就是大家所知道的分理处或者分所的管理合伙人；他们的职责涉及分所范围内的职员管理、监管营业额、分所范围内的合伙人及职员的咨询等等。分配利润。大型律师事务所当然是一家企业。为了获得成功，它必须使它的那些从事重要服务的律师感到快乐，尤其是那些不断地为事务所发展业务的律师也就是业务招揽者。也许没有哪个话题会比合伙人的报酬更敏感、更富有争议，也更能成为事务所内部谈论和思考的主题。各个所之间确定每个合伙人的利润份额的方法也各不相同。一个极端是自给自足（you-eat-what-you-kill）方法，这种方法将收入总额尽量平等地分配给合伙人个人。另外一个极端则是锁定步进（lock-step）方法，根据这种方法具有相同资历的所有合伙人得到相同的份额而不去考虑他们的产出量。一个与此有些相似的替代方式是直接百分比方式（straight percentage）：一个在合伙中拥有1.775%股权的合伙人将获得1.775%的净利润。这些都是极端；更为常见的是这样一些方法：以资历或其他因素为基础提供一种基础款项加上在对两种变量招揽的业务和收取的账单进行衡量的基础上的年终分配。这些年终奖励可能会占据了合伙人每年收入的大部分。那些拥有自由裁量报酬制度的事务所可能会将许多主观因素纳入报酬裁量当中。这些因素包括对事务所的总体服务或者收益、未来的潜力、对其他合伙人积极性的保护、那些将事务所置于令人欣喜的公众视线下、以及客户的满意度（也就是说，以合理的价格为客户带来最大的收益，从而加强了与特定客户的长期关系）。一旦某个事务所抛弃了报酬的机械计算方法，那么接下来的一个重大难题就成了由谁来作出裁量。这些事务所中大部分都有一个薪酬委员会（compensation committee），但该委员会的成员可能不适合来裁量奖金。在一些事务所中，管理合伙人和管理委员会可能会执行此项职能。如果采用薪酬委员会来执行此项职能，那么重要的一点在于该委员会应该像管理委员会和管理合伙人那样去运作，这是因为如果管理委员会和薪酬委员会所遵循的政策不相一致的话，那么合伙人个人将几乎肯定会服从金钱而不是管理人员。一个为事务所带来重要客户的合伙人合理地期望他这样做应该获得奖励。这种奖励可能会高于在这一年中他/她为该客户所提供的服务或者在该服务之外。这种发现奖金（finding bonus）可能会持续上数年时间。但是，如果其他律师主要为该客户提供服务而且该客户成为该事务所的长期客户，这样一种发现奖金的延续就越来越受到质疑，因为那些事实上完成了这些业务的律师已经为该客户成为该所的长期客户提供了理由。大型律师事务所中的非合伙律师以某一张清单为基础来获得报酬，这张清单则是专门建立在数年来的服务的基础之上。但是，那些提供额外服务的非合伙律师可能会获得特别奖金，或者被晋升为资深行列并且很可能在他们的同辈之前成为合伙人。合伙人的开除。曾经，每一个非合伙律师的终极目标在于成为合伙人。晋升为合伙人成了铁饭碗和收入的实质生活保障。但一切已不再。那些成为最低产出者的合伙人很快就会被开除。合伙人常常会规定通过管理委员会的决议以及常常是合伙人的投票来开除合伙人。当某一位合伙人被发现吃老本而不是与时俱进或者犯了一个足以损失事务所一名重要客户的错误，那么事务所就会毫不犹豫地行使这种权力。一家较大的芝加哥律师事务所的初级合伙人向本文的作者之一的诉苦就生动地体现出这一点，该合伙人埋怨说在他们事务所中惟一感到职业安全的律师是那些工作了三、四、五年（即成为合伙人之前）的非合伙律师。虽然，该级合伙人主要负责在大量的产品责任诉讼中证据的准备，但是他感到比起非合伙律师（这些人毕竟是雇员）来他更缺乏职业安全感。强制退休。律师事务所同样需要处理老年合伙人的退休问题。许多事务所都有强制退休年龄，该年龄通常在活动衰退期之前，在该期间事务所会预期合伙人会慢慢减少他们的执业活动并且将那些持续性客户转移给事务所中更为年轻的成员。这个临界年龄被设定在60甚至更年轻。事务所同样也有正式的退休计划，通常也有养老金的固定缴款种类。在更早的时期，有些事务所尝试实行未备基金的固定福利计划（defined benefit plan），但是这些计划有效地将为资深合伙人的退休提供基金的义务强加给那些处于盈利能力盛年的更为年轻的合伙人。有些年轻合伙人决定流动到其他事务所以避免他们报酬的降低，这种降低是根据事务所退休计划支付给退休合伙人所必需的。非合伙律师角色的改变。在现代律师事务所，非合伙律师在事务所内处理了许多常规事务。这一点今天和过去是一样的。从历史上看，大多数非合伙律师都能现实地预期如果他们的工作令人满意的话，那么他们将最终被提升为合伙人层次。这在今天并不必然正确。事务所雇佣的非合伙律师人数可能比他们实际想提升为合伙人的非合伙律师人数更多。可以预期有些人会半途而废，而不是按照希望的那样拥有一个好的结果，有些人可能会被其他事务所挖走。在要作出合伙人决议的时候，事务所内的事务数量是决定事务所会提升非合伙律师、还是会解雇他们、推迟到一年左右后作出最终决定或者为他们提供永久非合伙律师职位时的主要决定要素。在现代事务所中，常常会有相当数量的非合伙律师天然损耗。1999年，大型事务所中的平均损耗率是18.5%，该数字在最高峰的2000年提升为23.64%，到了2001年（由于劳工市场的紧缩）则猛降为15.97%。根据事务所的工作负担，事务所雇用的非合伙律师数量会随着不同的时期而急剧变化。随着业务活动的扩张，在公司和交易领域中的非合伙律师就会增加；当出现经济衰退时，这些领域的非合伙律师可能会被解雇或者转移，而在诉讼和破产领域工作的非合伙律师则可能会增长。一些事务所希望保持大约三四个非合伙律师与一个忙碌的合伙人这样一个比例；但是，由于不同时间和不同事务所之间的变化是如此之大以至于该数字并没有什么意义。一旦常规法律事务的可利用率降低了而客户开始严密地监督律师事务所的收费，事务所可能会发现保持当前非合伙律师水平并不可行。有些人可能会被解雇，而雇用的新非合伙律师的数量也会下降。2001年，大概是由于业务的缩减和新雇用人数的下降，许多事务所的合伙人数量超过非合伙律师数量。许多事务所在2001年有意识地降低非合伙律师与合伙人之间的比率很显然导致了2001年为法学院毕业生提供的职位数显然要少于1997年至2000年间每一年提供的职位数。从非合伙律师的培训和晋升的立场来看，事务所自然更喜欢通过指派非合伙律师去处理客户事务而将它们的部分成本转移给客户。但是，随着客户所推行的成本控制日益严格，这种机会已经越来越少。现在所进行的指导主要由事务所自己来买单，事务所在非合伙律师个人身上所进行的投入也急剧增加。事务所还发现，由于事务所在非合伙律师身上所投入的费用，以往陈旧的“不晋升，即离开”的规则常常不再符合事务所的利益了。已经为那些没有晋升为合伙人而有价值的非合伙律师发展制定出多种保留政策。比如说，有些事务所已经提出成为完全合伙人的三级进程来取代原来的二级进程；此外，事务所