论售后服务行业的管理困惑

论售后服务行业的管理困惑中国市场经济的发展和规范,消费者的消费心理和理性在不断增强,对于售后服务的要求，已经成为消费者选择产品的一个重要考虑因素。售后服务已经被提到了企业的核心竞争力的层面,特别是电器产品和电子产品，其售后服务已经成为企业战略不得不考虑的一个重要因素。在中国消费产品的产业环境中，“售后服务”不是一个新的名词，但却是一个新兴的行业。大部分的电器、电子生产销售企业在企业建立之初，都相应建立了自己的售后服务部门，负责向客户提供售后的安装、保养、维修服务。随着客户对售后服务要求不断提高和售后服务市场需求的增大，售后服务已经从部门服务的位置逐步发展为一个新兴的行业，开始以企业的形式运做。售后服务企业的形成，主要有两类方式：第一类是由生产厂家或销售公司的售后服务部门剥离出来的，独立经营，但主要为满足生产或销售企业的售后服务为主的售后服务企业，例如联想、海尔的售后服务公司，就是由生产企业的售后部门，组织售后服务网络，自己布点、设定服务标准并统一管理。这部分售后服务企业的特点是，售后服务地点一般设置在比较偏僻的地方，对单一品牌提供售后服务。另外一类售后服务企业，是独立的社会企业，该部分企业是应对部分生产厂家、销售单位售后服务保障的业务需要，应运而生的独立的售后服务企业。生产企业或销售公司，为了培养自身的核心竞争力，将售后服务业务外包给这些独立的售后服务企业。具体的服务标准、形象设计、布局等都由厂家或销售企业设定。售后服务企业负责根据厂家的要求，选择售后服务网点、装修店面、购买设备和维修配件，培养技术人员向终端客户提供售后服务。该类售后服务企业的特点是，售后服务地点一般处于比较繁华的地段，标识清晰明确，可以根据自己的业务能力向多家品牌提供售后服务。例如负责手机售后服务的深圳天音科技、北京峰星、南京格安等。作为一个新兴的行业，售后服务也的现状是鱼龙混杂，但综观全局，所有的售后服务企业普遍上存在着以下的困惑：一、 如何取得服务认同的困惑：售后服务企业，其客户群体为两个客户群体：1、 需要对自己生产或销售的产品提供售后服务保障的上游公司/企业。这部分的客户对于售后服务企业的要求，是向其产品提供相对完善的售后服务。2、 下游的直接客户，包括经销商和社会客户，这一部分客户对售后服务企业的要求是提供理想的售后换新、维修服务；售后服务企业在经营过程中受上游企业的委托，为下游企业提供服务。从上游企业来讲，企业权衡的是售后服务成本和服务质量的相对平衡。对于售后服务，上游厂家有明确的服务检测维修标准和相关的考核指标。同时因为对售后服务成本的权衡，上游厂家对于售后服务的承诺有一定的限度。对于下游客户，高品质的服务是没有上限要求的。在售后服务的过程中，不可避免的会碰到厂家的服务承诺、检测标准、故障现象同客户的观点产生分歧的情况。对于这样的情况，必然会造成客户、售后服务企业、厂家三方面对于提供的服务质量方面的分歧，这样的分歧，造成的直接结果就是客户对售后服务的不满意。对于客户而言，一次服务不满意，就是 100%的服务不满意。上游厂商或销售企业，对于售后服务的考核，更多的是对客户满意度和客户认同度方面的关注。对于客户的投诉，是上游厂商对售后服务企业进行服务质量衡量的一个重要指标。在上游厂商的严格要求和下游客户的高祈望值的双重考核下，如何平衡在遵守上游厂家制度和下游客户服务要求，已经成为困绕售后服务企业的一个难题。二、企业定位的困惑：售后服务企业的产品是“技术服务”，是技术和劳动力密集型企业，企业的主要业务包括两个部分：1、 对销售完成的产品按生产销售企业委托，提供的保修服务业务，该部分业务是没有营业收入的，属于单纯的服务业务；2、 对于超过保修期的产品的维修业务需求，向客户提供的非保修赢利业务；对于售后服务企业而言，其服务业务客户的核心群体是上游厂家指定的保修业务客户群，这部分业务是不产生配件销售的，从企业定位上来分析，企业是服务性质的单位。售后服务企业的另外一个客户群，是产品超过保修期后存在的非保修业务需求的客户，对于这个业务群体，售后服务企业在收取维修劳务费用的同时，企业还在销售配件，在配件销售方面也有一定的利润。从这一部分业务经营的特点分析，企业定位由是经营性质的企业。所以，对于企业是定位为服务企业还是经营性企业是企业管理的另外一个困惑。三、 分公司管理的困惑：在社会上的售后服务企业，有一个奇怪的现象，就是对于私人经营的售后服务点（维修点），企业经营利润是很丰厚的。但是对于以企业性质网络化经营的公司，公司的经营始终是在少量赢利和亏损之间徘徊。例如“上海某售后服务企业”，作为MOTO公司的上海市的售后服务代理商，企业对MOTO品牌上海维修（保修、非保修）市场的市场占有率达到了70%，企业投资利润率一直不低于30%；另外一个企业是MOTO公司售后服务全国代理商，该代理商的武汉分公司作为MOTO品牌武汉维修市的售后服务代理商，其在武汉的资金投入同上海某售后服务企业在上海的资金投入不相上下，业务覆盖率也不低，但是其经营利润总是在1万元静利润之间徘徊。投资回报率大约只有4%。这种奇怪的现象构成了售后服务企业经营管理的一个困惑网络化企业，不如个体户企业。对于分公司管理的另外一个困惑是，人员组织架构难以清晰，岗位人员职责很难明确。这种现象构成的主要原因是：作为售后服务业，其产品是维修技术和维修服务，是劳动力密集型行业。一般的售后服务公司，采用的是网点经营，所谓的分公司，就是一个售后服务点。服务点的岗位构成一般是，负责人、前台受理员、维修工程师、财务岗位、仓库管理岗位。对于一个分公司而言，一天有限的业务受理量决定了公司内部所有岗位的工作量的不平衡，为了有效平衡员工的工作量，降低劳动力成本，不可避免的就是出现岗位兼职的情况。对于这种岗位兼职的情况，又会造成人员组织架构难以清晰，岗位人员职责很难明确。该问题也成了困绕售后服务企业管理的另外一个困惑。四、 配件采购管理的困惑：因为售后服务业的业务特征保修废料退还厂家后是一比一等值更换的，为了防止配件的以次冲好，以低价值换高价格的现象。上游厂家对售后服务企业维修配件的使用有明确的规定所有维修配件的供应必须由上游厂家的售后服务管理部门供应。因为售后服务配件的规格必须同生产时用的配件规格一样，所以配件的采购必须同生产单位的配件供应商采购。但是，因为售后服务配件消耗量的原因，售后服务部门不可能直接向供应商下订单，配件的来源必须依赖生产配件的采购供应，所以受到生产的影响比较大。例如，在生产比较紧张的时候，配件是以保障生产为前提的，可能导致维修配件缺乏；另外，如果厂家停止某种产品的生产，可能导致配件不能采购供应，从而导致配件不能保证供应。这些现象，共同构成了售后服务企业配件采购的一个困难，就是供应的不稳定。售后维修服务，配件的消耗需求不具备规律性，但是上游厂家和终端客户对服务标准的严格要求和祈望，促使售后服务企业必须保证有足够的配件满足维修业务的需求。例如：手机售后服务业对客户的普遍承诺是4小时修复率不低于70%。这就要求售后服务企业必须在维修网点保留一定的库存。因为售后服务市场的特点，一但一个产品停止维修业务，其维修配件将一文不值，对于库存配件而言，有很高的贬值风险。配件供应周期的不稳定，配件需求的无规律性和高时效要求，配件的高贬值风险，对于如何平衡配件及时供应、供应满足率、控制库存降价风险，对配件的采购计划及采购的合理控制和组织，成了配件售后服务企业配件采购管理的一个难题。例如：深圳某售后服务企业，自2002年1月开始代理几个国际品牌手机在深圳地区的售后服务业务。该公司每月的配件消耗大约是50万，其中30万消耗于保修业务，20万消耗于非保修业务。为了保证业务的需要，公司投入了100万左右的库存配件，以满足配件的供应，配件的供应满足率只达到了75%；其中25%是因为厂家供应不确定及业务不确定性的原因不能保证供应。2004年6月，该公司在库存盘点的时候发现，该公司现有的100万的库存中间，其中30%属于正常使用的配件，40%是属于部分使用的配件，30%的配件已经属于少量使用的配件，按照市场规律，这30%的配件基本上都已经报废。从另外一方面分析，该公司2002、2003年两年损耗的配件总额大约是30万。对于该企业而言，通过什么方法提高配件采购的计划性，从而控制配件库存成本，提高供应满足率，降低配件损耗，是企业面临的最主要的问题。五、 配件运输管理的困惑：售后服务企业的配件运输，有以下特点：1、根据上游厂家要求，保修业务产生的维修废料需要退还上游厂家，上游厂家根据各维修网点退还的保修配件检查分析结果，向售后服务网点支付劳务费用，同时折算配件成本。所以，运输业务由正向物流和逆向物流需求构成。正向运输是由点面的物流操作，逆向运输是由面到点的操作。2、对于配件的配送量，一般以个为单位组织运输配送，运输批量、包装都较小，很难利用运输的规模效益。3、因为配件供应周期将直接影响配件的库存量的大小，从而影响公司的资金投入量。同时不及时稳定的配件配送，有可能直接影响维修业务的正常开展，给服务带来影响，所以配件的运输周期要求2天左右并达到门对门服务。4、因为配件一般是容易损坏的，如果配件损坏，影响的将是直接的业务，所以对配件的包装和运输有特殊的要求，包装安全、运输安全的高要求，是配件运输的一个特点；运输成本的考虑，是任何一个企业都会综合平衡的问题。虽然中国的运输市场已经形成了系统的“海、陆、空”运输网络，但是对于如何满足对小件、高价值配件提供正、逆双向的安全、稳定、可靠的运输服务，合理的控制运输成本，是售后服务企业运输管理需要探讨的一个课题。六、 仓库管理的困惑：对售后服务企业而言，其库存以配件为主，一个款型的产品，如果要满足售后服务的需求，可能需要几十几百种类的配件保障，繁多的配件种类，构成了配件库存管理的第一个困难。因为配件的特点，在库存管理方面还存在以下困难：A、 配件规格、包装不统一，该储位的合理设计造成了很大的困难；B、 配件标识的不清晰/明确，给配件的收、发、存储、分拣管理造成了一定的难度；C、 由于配件的标识不清楚，对于如何鉴别配件的真伪和配件的质量，成为仓库管理的另外一个困难；D、 配件的包装运输的要求，对于配件的包装作业有一定的困难。除了以上的库存管理困难之外，对同种型号但不同规格（质量有差异）配件的分库管理，是仓库管理的另外一个困难。这个困难的构成原因是：根据上游厂家的要求，售后服务企业的配件需求，都应该有厂家提供。为了方便管理，厂家对售后服务企业提供的配件价格，一般在服务期内是不会发生价格变化的，因此，非保修业务的配件价格，就成了限制非保修业务正常开展和赢利的一个主要障碍。为了合理控制非保修成本，降低非保修价格，在必要的情况下，售后服务企业会在合适的条件下选择市场配件采购渠道，采购价格相对较低的配件，满足非保修业务的需要。市场采购的配件，会存在同厂家提供的配件型号相同但规格不同的现象，在仓库中要保证库存的统一性，需要提供分库管理，这是库存管理的另一个困难；维修点仓库管理，由于维修工程师是随即的根据维修需要，到仓库领取配件，同时对于工程师领取的配件，如果没有使用可以退还。这样，对于仓管员有仓库管理知识和配件识别知识的双重要求。因为维修网点员工编制的原因，在大多数情况下，仓管员是专职但是兼有其他工作的，因为产品种类繁多、出入库作业频繁等原因，如何保证维修点库存安全、准确，是仓库管理的另一个难题；配件仓库的出入库操作，同单一生产企业、贸易企业的库存原材料/成品的出入库操作有本质的区别。售后服务企业的配件仓库的作业范围包括以下几点：1、 配件的收发货作业；2、 配件的领退料作业；3、 废料收发管理作业；其中废料的产生是由于领用配件的消耗产生的，那么在仓库库存往来帐没有信息系统组织管理的情况下，如何有效组织建立仓库管理帐，其中包括新料帐、废料帐就成了售后服务企业仓库管理中的一个困难。结合以上困难，对于库存管理来说：配件的接收、存储、分检发放、分库管理，共同构成了对仓库管理的困惑。七、 换新作业的出入库多头管理的困惑：换新作业，作为售后服务业的新特业务模块，指在厂家承诺的保修期内，终端客户购买的产品质量有问题，提出更换，由售后服务商对客户提交的故障产品组织更换的操作。我们以深圳某手机售后服务公司对一个品牌的手机提供换新服务业务过程作为案例进行分析。这个公司的手机换新业务操作模块包括以下模块：1、为了满足换新作业所由上游厂家借用的备机库存，存在借、还、存储作业；2、为客户提供的换心服务，存在接收、检测、发送的作业；3、将故障机发往厂家换新作业，存在退还、回收作业；对于这些作业，备机的库存模式存在以下几种：实物库存：包括合格品库存、非合格品库存；在途库存：包括退还客户但客户还没有收到的在途库存、退还上游厂家还没有换回的在途库存、退还上游厂家但上游厂家还没有收到的在途库存。工厂备机仓故障机退还故障机退还某公司备机仓客户备机借用换新反还换新反还归还借机 工厂借机仓因为客户的换机需求是动态的，同时，对于工厂备机仓对该公司的换机作