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第四模块组织行为 Page2of123 2020 1 27 组织中人的行为 外部因素 群体因素 组织因素 个体因素 Page3of123 2020 1 27 教学目录 第四模块组织行为 第一单元组织文化第二单元组织结构与组织设计第三单元组织变革与组织发展 第一单元组织文化 Page5of123 2020 1 27 1 组织文化的产生与发展 20世纪70 80年代 美国学者力图探索 日本奇迹 总结日美企业管理经验 比较日美管理差异 经过分析与研究发现 日本经济之所以取得突飞猛进的发展 其成功的诀窍就在于组织文化 企业文化 企业文化理论的奠基之作 Z理论 美国企业界怎样迎接日本的挑战 日本企业管理艺术 企业文化 企业文化的习惯和仪式 寻求优势 美国最成功公司的经验 上述著作揭开了企业文化研究的序幕 企业文化代表了现代管理理论的发展趋势 第三代管理 或 管理的第四个学派 Page6of123 2020 1 27 2 组织文化的概念及特征 1 如何看待组织文化 组织文化是一种微观文化现象 组织文化是一种管理方式 企业文化是一种理论 Page7of123 2020 1 27 2 组织文化的概念及特征 2 组织文化的内涵 组织文化是指在一定的社会大文化的影响下 经过企业领导者的长期倡导和全体员工的积极认同与实践所形成的企业的整体价值观念 信仰追求 道德规范 行为准则以及传统 习惯 经营特色 管理风格的总和 Page8of123 2020 1 27 2 组织文化的概念及特征 3 组织文化的内容体系 企业形象伦理道德 行为规范 企业精神企业整体价值观念 Page9of123 2020 1 27 2 组织文化的概念及特征 4 组织文化的特征 共识性非强制性相对稳定性个体性 Page10of123 2020 1 27 组织文化的基本模式 基本模式 华人模式 西欧模式 美国模式 日本模式 Page11of123 2020 1 27 特色比较 美国模式 突出个人能力 强调理性管理 核心有两条 一是突出个人能力 强调个人作用二是重视硬件管理 追求理性管理日本模式 重视团队精神 有三项重要的制度作为保障 一是终身雇佣制二是年功序列工资制三是企业内工会 西欧模式 重视员工参与管理 西欧国家的组织文化除了重视质量观念和勤俭节约的传统以外 最重要的特点就是重视员工参与企业管理 华人模式 东方家族式管理 信奉儒家思想和道家文化家族式管理 即企业家族化重道德表率与重人情 轻制度建设与实效 Page12of123 2020 1 27 案例分析 谁应该被淘汰 A 文章写得顶呱呱 公司大大小小文件报告都要劳他动笔 但工作责任心不强 一有时间就干私活 B 大事干不了 小事又不干 倚仗后台硬而为所欲为 但社会活动能力强 出了问题只要他到有关部门出一下面 事情就会得到圆满解决 C 典型的老黄牛 技术过硬 勤勤恳恳 由于不善钻营工作几年了 长 字仍没弄一个 闲时爱发点牢骚 D 是个 愣头青 常跟领导顶牛 每年总结会上他反映问题最多 但他为人热心 真诚 乐于助人 有正义感 对公司忠诚 E 销售天才 公司缺少他员工收入就会受到影响 常以其手中拥有的重量级客户而倚权自重 对上级领导不感冒 另外贪点小财 生活不检点 Page13of123 2020 1 27 3 组织文化的功能与价值 1 组织文化的功能 Page14of123 2020 1 27 3 组织文化的功能与价值 2 组织文化的价值 经济价值社会价值 Page15of123 2020 1 27 4 组织文化的建设 1 组织文化建设的切入点 从解决企业面临的主要矛盾入手建立文化从总结企业的优良传统入手建立文化从企业组织结构重大改组或制度重大变迁入手建立文化 Page16of123 2020 1 27 4 组织文化的建设 2 组织文化建设的时间点 企业进入快速成长时期企业业绩平平或陷入困境时企业管理掣肘增多企业面临的科学技术环境 市场环境迅速发展时 Page17of123 2020 1 27 4 组织文化的建设 3 组织文化建设的目标模式 人本文化使命 愿景 目标 文化团队文化创新 学习型组织 文化竞争文化 Page18of123 2020 1 27 4 组织文化的建设 4 组织文化建设的一般程序与方法 搞好调查研究 建立企业文化的理念体系积极引导 争取共识不断强化 形成自律 Page19of123 2020 1 27 重视心理强化 运用心理定势 化解挫折心理 激发模仿心理 培养认同心理 利用从众心理 心理机制 4 组织文化的建设 5 组织文化建设的心理机制 第二单元组织结构与组织设计 Page21of123 2020 1 27 Part1 组织结构 Page22of123 2020 1 27 组织结构指为了实现组织目标 在组织理论指导下 经过组织设计形成的组织内部各个部门 各个层次之间固定的排列方式 工作专门化 组织把工作任务划分成若干步骤来完成的细化程度部门化 将若干职位组合在一起的依据和方式命令链 是一条权力链 表明谁向谁报告 权威与命令统一性 管理幅度 一名主管人员有效地监督 管理其直接下属的人数是有限的集权与分权 集权化与分权化正规化 组织中的工作实行标准化的程度 组织结构的概念 Page23of123 2020 1 27 组织结构的基本模式 直线制组织结构职能制组织结构直线职能制组织结构事业部制组织结构矩阵式组织结构 Page24of123 2020 1 27 特点 无职能机构高度集权统一指挥 优点 结构简单权责明确沟通方便统一指挥 缺点 横向联系差领导不能集中精力解决企业重大问题 管理工作简单粗放 适用 小型企业 个体工商户 直线制组织结构 Page25of123 2020 1 27 优点 管理专业化分工 决策者从日常业务中解脱出来 缺点 妨碍统一指挥原则 隧道视线 难以培养通才 适用 现代企业很少采用 职能制组织结构 Page26of123 2020 1 27 优点 统一指挥职能专业化 缺点 高度集权横向联系差信息传递慢 适用 中型企业普遍适用 特点 直线命令 参谋建议 参谋 指导无权命令 指挥命令权 直线职能制组织结构 Page27of123 2020 1 27 按产品 地区或顾客划分 最早由美国通用汽车公司总裁斯隆于1924年提出 有 斯隆模型 之称也叫 联邦分权化 是一种高层集权下的分权管理体制 事业部制组织结构 Page28of123 2020 1 27 适用 企业规模大型化 经营多样化 市场竞争激烈 具有较复杂的产品类别或较广泛的地区分布的企业 特点 集中决策 分散经营 原则 总部基本权力 1 重大决策权 总部对各个事业部在战略方向 重大战略性项目等重大经营管理问题上的决策权2 合理监控权 总部对各个事业部合理的监控权 主要体现在财务监控与业务监控 业务监控权 指对业务经营状况的知情权 整体经营业绩的考核权等 3 高层人事权 总部对各事业部高层管理人员 包括事业部财务人员 的任免权 奖惩激励权 各事业部既是利润中心 独立核算 自负盈亏 又是产品责任中心 负责产品设计 原料采购 生产 销售 事业部之间的经济往来遵循等价交换原则 Page29of123 2020 1 27 优点 提高了管理的灵活性和适应性 有利于最高管理层摆脱日常行政事务 便于组织进行专业化生产缺点 增加了管理的层次 事业部之间交流和合作减少 本位主义和分散主义 事业部制组织结构优缺点 Page30of123 2020 1 27 适用 以项目为生产主体 需要对环境变化作出迅速而一致反应的企业 纵向 职能领导系统 稳定 特点 纵横两套管理系统 横向 项目小组系统 临时 矩阵式组织结构 Page31of123 2020 1 27 矩阵式组织结构优点 协作和配合 将组织的纵向联系和横向联系很好的结合起来 有利于加强各职能部门之间的协作和配合 及时沟通情况 解决问题 较强的机动性 能根据特定需要和环境的变化 保持高度的适应性 集思广益 把不同部门 具有不同专长的专业人员组织在一起 有利于互相启发 集思广益 有利于攻克各种复杂的技术难题 更加圆满地完成工作任务 它在发挥人的才能方面具有很大的灵活性 Page32of123 2020 1 27 矩阵式组织结构缺点 稳定性差 由于小组成员是由各职能部门临时抽调的 任务完成以后 这要回到原职能部门工作 容易使小组成员产生临时观点 不安心工作 从而对工作产生一定影响 权责不清 由于每个成员都要接受两个或两个以上的上级领导 潜伏着职权关系的混乱和冲突 造成管理秩序混乱 从而使组织工作过程容易丧失效率性 1 团队结构现在团队已成为组织工作活动的最流行的方式 当管理人员动用团队作为协调组织活动的主要方式时 其组织结构即为团队结构 teamstructure 主要特点是打破部门界限 并把决策权下放到工作团队手中 要求员工既是全才又是专才 这种结构既可以作为整个组织形式 又可以作为官僚结构的补充 3 组织结构模式的新发展 2 虚拟结构可以租借 何以拥有 这句话道出了虚拟组织 virtualorganization 的实质 虚拟组织是一种规模较小 但可以发挥主要商业职能的核心组织 用结构理论术语来讲 虚拟组织决策集中化的程度很高 但部门化程度很低 或根本就不存在 虚拟组织从组织外部寻找各种资源 来履行各项职能 而把精力集中在最擅长的业务上 大部分公司主要把精力集中在设计和营销上 这种结构的主要优势在于灵活性 但不足是公司主管人员对公司主要职能缺乏强有力的控制 3 无边界组织通用电气公司总裁杰克 威尔奇 JackWelch 创造了无边界组织 boundarylessorganization 这个词 威尔奇想减少公司内部的垂直界限和水平界限 消除公司与客户及供应商之间的外部障碍 无边界组织所寻求的是减少命令链 对控制跨度不加限制 取消各种职能部门 代之以授权的团队 通用电气公司用来取消组织垂直界线的做法有 引入跨等级团队 由高级主管 中级主管 基层主管和员工组成 让员工参与决策 360度绩效评估 员工的绩效由他的同事及其上 下级共同评定 Page36of123 2020 1 27 Part2 组织设计 Page37of123 2020 1 27 组织设计的概念 斯洛克姆 W Slocum 和伍德曼 Woodman 组织设计是管理当局为了实现组织目标而建立信息沟通 权力和责任的正式系统 所设计出的组织结构是为了实现预期目标而用来连结组织中的技术 任务和人员的分工和协作的手段 西拉季和华莱士 M J Wallace 组织设计是指通过把任务 权力和工作流组合成结构以实现协调努力的过程 Page38of123 2020 1 27 2 组织设计的标准 目标明确决策迅速结构简单管理效率高信息渠道畅通人际关系和谐稳定性和适应性 Page39of123 2020 1 27 3 组织设计的原则 组织设计的传统原则明确等级原则统一指挥原则专业分工原则权责对等原则适当管理幅度原则 Page40of123 2020 1 27 组织设计的现代原则明确以人为中心的原则 组织设计不能以物为中心 而应以人为中心 符合人的需要和特点的原则 弹性原则 组织设计应具有一定的弹性 不能墨守成规 一成不变 这样才能适应情况的不断变化 Page41of123 2020 1 27 4 影响组织设计的因素 组织规模 其大小影响管理层次和管理幅度 组织战略 组织的战略就是组织的总目标 它决定着本组织在一定时期内的活动方向和水平 战略的变化必然会导致组织的变化 环境因素 指组织的内外环境的影响 技术因素 指组织中从投入到产出的过程 组织中技术活动的确定性越高 越可加强组织结构的正规化和集中化 反之则需具较大灵活性 佩罗 CharlesPerrow 认为 技术越常规 结构就越标准化 机械式组织结构是与常规技术相配合的 越是非常规技术 结构就应是有机式的 Page42of123 2020 1 27 5 组织设计的程序 确定目标 只有确定较好的目标系统 才能使组织设计有所依据 业务流程设计 任务是 比较各种业务流程 从中选出路线最简短 职务设置少 配备人员少 费用最省的业务流程 进行业务流程的总体平衡和总体优化 列出业务流程图 按业务流程设立职位 任务是 确定职位划分标准 划分职位 进行平衡 列出职位体系表 规定职位的内容 任务是 确定职权内容 建立考核指标 编写职位说明书 配备人员 任务是 确定本职位所需要人员的素质 所需人员的数量 即根据任务工作量制定人员编制定额 编制在职人员一览表 设置组织机构 任务是 确定职位组合形式 成立职能部门 划分权责关系 审议 修改组织形式 编制职权系统图和组织结构图 Page43of123 2020 1 27 6 赢得全球竞争优势的组织设计 国际战略联盟 典型的联盟包括特许经营 合资公司和企业联合 是国际化动作中涉及的最时髦的方式 一些美国管理者认为 要想在全球市场保持竞争力 转向联合或虚拟组织形式是一条最佳途径 全球工作团队 也称跨国团队 由多国成员组成 其活动跨越了多个国家 主要作用是从全球角度来促进组织的持续学习与适应 要求管理者不仅要学会竞争 也要学会合作 第三单元组织变革与发展 Page45of123 2020 1 27 Part1 组织变革 1 组织变革的动力分析 3 2 组织变革的阻力分析 4 组织变革的理论 5 组织变革的诊断 组织变革的基本对策 Page46of123 2020 1 27 组织变革是指组织根据外部环境和内部情况的变化 及时地改变自身的内在结构 以适应内外环境不断变化的过程 组织变革的征兆决策的形成过于缓慢 以致无法把握良好的机会 或者时常造成错误决策组织沟通不良组织的主要功能显得无准备或低效率组织缺少创新 组织变革的动力分析 Page47of123 2020 1 27 组织变革的核心问题是效率 效益和员工满意感问题 Page48of123 2020 1 27 Page49of123 2020 1 27 组织变革的阻力分析 个人的阻力人们的习惯就业安全需要经济上的原因对未来不确定性的恐惧认知偏差 组织的阻力对权力和地位的威胁组织结构的障碍组织文化 组织变革的阻力来源 Page50of123 2020 1 27 克服变革阻力的途径与方法 让员工参与变革的决策 运用经济鼓励办法 力场分析法 进行变革教育 创造和培养革新气氛 选择有变革精神的人担任各级领导工作 Page51of123 2020 1 27 3 组织变革的理论 卢因的 三阶段 理论科特的 八步计划模型 Page52of123 2020 1 27 4 组织变革的诊断 组织诊断的目的在于弄清组织是否有 病 低效的原因是什么 为此 组织诊断需要解决下列四个基本问题 明确应变革的问题确定准备工作和应变能力提高管理者认识问题的能力调动管理者变革的积极性 Page53of123 2020 1 27 5 组织变革的基本对策 在改革的实践中 较为广泛采取的技术路线 改变组织结构改变人的行为改变技术调控外部环境 Page54of123 2020 1 27 Part 组织发展 Page55of123 2020 1 27 组织发展 OrganizationDevelopment 简称为 OD 就是运用心理学 社会心理学和行为科学的知识 根据组织的内外环境变化的要求 通过有计划的 长期的努力 来改进和更新组织 从而实现更协调 更有效的管理的过程 这个过程又以改善和更新人的行为 人际关系以及管理方式为重点 组织发展的根本目的在于增强组织的活力 提高组织的效率 组织发展的概念 Page56of123 2020 1 27 计划变革的总模式 2 组织发展的过程 Page57of123 2020 1 27 3 组织发展成功与失败的条件 组织发展成功的条件组织的内部和外部确实存在压力 有发展的客观需要有愿意认真研究和分析问题的关键人物必须具有相应的知识和经验有良好的执行组织发展的领导对试行新的关系形式有一定的愿望有远景规划和现实规划有面对现实情况和努力改变这种情况的愿望除了对眼前的成果给予奖励之外 对从事变革的努力也予以奖励有看得到的中间成果 Page58of123 2020 1 27 组织发展失败的原因把手段当成目的 例如搞培训 目的是为了改进组织效率 而结果把培训作为目的 变成为培训而培训高层管理人员急于求成 组织发展一般需要三 五年才能收到真实效果过于依赖外来的咨询专家直线管理人员不过问变革 全部由变革专业人员负责执行变革工作中 高层管理人员与中层管理人员脱节 互不通气把重大改革措施 纳入老的组织机构把搞好关系作为最终目的 不作为提高组织效率的手段一心想找速战速决的变革方式 Page59of123 2020 1 27 人力资源管理干预战略干预技术结构干预人际过程干预 4 组织发展的干预措施 Page60of123 2020 1 27 Part3 创建学习型组织 Page61of123 2020 1 27 学习型组织是在发展中形成了持续的适应和变革能力的组织 学习型组织不存在单一的模型学习型组织是用一种新的思维方式对组织的思考学习型组织采用 双环学习 就是当发现错误时 对组织目标和组织政策的前提等更深层的假设或规范提出质疑 纠正的错误会涉及到组织的目标 政策 标准等各方面的修正 学习型组织的内涵 Page62of123 2020 1 27 成员家庭与事业的平衡 组织成员拥有一个共同的愿景 组织由多个创造性团体组成 善于不断学习 自主管理 组织的边界将被重新界定 特征 领导者的新角色 地方为主 的扁平式结构 2 学习型组织的特征 Page63of123 2020 1 27 自我超越 personalmastery 改善心智模式 improvingmentalmodels 建立共同愿景 buildingsharedvision 团队学习 teamlearning 系统思考 systemsthinking 3 学习型组织的构建模型 彼得 圣吉 PeterM Senge Page64of123 2020 1 27 自我超越 personalmastery 自我超越就是不断理清并加深个人的真正愿望 集中精力 培养耐心 并客观地观察现实 学习如何去扩展个人的能力 创造出想要的结果 并且塑造出一种组织环境 鼓励所有的成员自我发展 实现自己选择的目标和愿景 建立个人愿景是自我超越的前提 而修炼的重要方法是保持创造性的张力 所谓创造性张力 就是愿景与现状之间的差距 这种差距会产生一种推动你去创造并且实现个人愿景的力量 对组织来说 自我超越的成功与否很大程度上取决于领导者能否身体力行 走在其他员工的前面 Page65of123 2020 1 27 改善心智模式 improvingmentalmodels 心智模式 通俗地说是指由于过去的经历 习惯 知识素养 价值观等形成的基本的 固定的思维方式和行为习惯 我们通常不易察觉自己的心智模式 以及它对行为的影响 然而 心智