信诚人寿保险有限公司费用预算管理制度设计.doc

信诚人寿保险有限公司费用预算管理制度设计第3章信诚人寿保险有限公司费用预算管理现状及存在问题分析根据笔者在信诚人寿保险公司近五年关于费用预算管理编制和控管方面的实践经验，深深感受到每家公司都会或多或少的受制于企业本身的文化理念、企业发展历程、管理模式等方面的个性化发展，会有不同的问题呈现。信诚人寿保险公司在费用预算编制和管理上均存在不同程度的困难或者是薄弱环节，而这些问题在保险行业也具有一定的代表性和普遍性，我们可以通过信诚人寿保险公司费用预算编制、控制现状及存在的问题分析，来看看主要的症结所在。31信诚人寿保险公司背景介绍信诚人寿保险有限公司(简称“信诚人寿)成立于2000年10月13日，总部设在广州。公司由中国中信集团公司(简称“中信集团)和英国保诚集团共同发起创建，是中国第一家中英合资人寿保险公司。信诚人寿目前的注册资本为182亿元人民币，中信集团和英国保诚集团各占50的股份。2001至2007年，信诚人寿保费收入年均增长率达71，在全国所有外资合资寿险公司中名列前茅。截至2007年年底，信诚人寿已分别在广东、北京、江苏、上海、湖北、山东、浙江、天津、广西5个省3个直辖市和1个自治区，共计24个城市开展了寿险业务，拥有21，000名员工和保险营销员。凭借专业的业务经验、成熟的管理机制、客户为尊的服务理念，信诚入寿正为全国近40万客户提供丰富、周到、快捷、优质的保险和理财服务。作为一家合资保险公司，信诚人寿保险公司有中外两方的股东，设立有董事会，作为最高管理机关。所有的分公司总经理以及财务部主管直线向总公司首席执行官以及首席财务主管汇报。从开业至今，信诚人寿的管理基本交由外方负责，即外方委派首席执行官，中方委派副首席执行官，然后再根据主要的职能下设财务、营运、市场、营销、人力资源、多元行销等首席主管。以下图31是信诚人寿的组织架构图，可以清晰看到每个首席主管所分管的业务领域，对于理解文章后面的费用项目的分管有提示作用：由于双方股东都有自己的管理风格和制度，为保持信诚人寿在管理上的独立性，信诚人寿所有的管理制度基本上是由信诚人寿公司内部一手建设和维护的。公司秉承“聆听所至，信诚所在”的经营理念，开业以来，信诚人寿在产品开发、业务发展、销售渠道、内部管理、保险营销员培训方面开展了一系列行之有效的工作，迅速建立和完善了内控机制，明确了董事会、高级主管委员会等机构的权责，也逐步推行与业绩挂钩的激励制度，不断优化组织架构和作业流程。信诚人寿正以优异的市场表现、杰出的专业化运作活跃在中国寿险市场。32信诚人寿保险公司费用预算管理现状2003年，信诚人寿管理层发现过往连续三年的费用率远高于同业同期水平，因此注意到费用管理是需要加以关注的重要事项。同年，在管理层的积极推动下，由总公司财务部颁布了第一套完整的费用预算管理办法，在这个办法中，第一次给费用预算管理、预算申请、预算申请类别等重要概念加以定义，并明确规范年度费用预算编制流程和要求。这一举措，对于信诚人寿的费用预算管理有着非常重要的意义。此后，信诚人寿在2003年到2007年五年间，不断的针对费用预算管理以及费用控制实施过程中发现的问题，颁布了一系列改进管理制度，使该制度更能满足管理层以及员工的要求。具体的费用预算管理状况如下：321较完善的预算管理制度自从总公司财务部在2003年颁布了第一套预算管理办法后，根据保诚亚洲总部以及中信集团双方股东的管理要求，以及信诚董事会、高级管理层对于公司发展方向的指导，每年总公司财务部都会根据以上的要求，以及在费用预算管理办法实施中发现的问题，对于费用预算管理制度做出相应的修改，以便积极配合公司的成长。在费用预算管理制度中，明确的规定预算管理、预算申请、预算调整等相关的概念，对于年度预算编制的时间、流程有明确的要求。对于每年预算编制中涉及的预算系数也会逐年更新。其中，对于各类预算的报表和格式的填报都有清晰的指引和说明。每年年度预算编制期，总公司财务部都会举行全国范围的分公司总经理、部门主管、财务部相关同事的培训，宣导新版本的费用预算管理制度、介绍相关表格的编制以及费用预算编制的具体方法等等。经过几年的推行，费用预算管理的制度已经形成一系列比较成熟的方法和方案，整个费用预算管理的模式已经得以设立和逐步爨固。322明确的年度预算编制流程根据图3-1信诚总公司的组织架构图，可以看到在首席财务主管下，分设企划部和财务部，在年度预算编制时，公司战略计划的编制以及费用预算的编制是分属两个不同的部门管辖，但是统一在首席财务主管的统筹下。这样可以保证整个年度预算的编制可以得到较好的衔接和数据交换，同时保持两个部门不同侧重点的独立性。在信诚，年度预算的编制流程就是从企划部的战略计划开始，然后确定当年的销售目标，然后根据销售目标制定相应的变动费用、营运费用等等预算内容，由此完成一整套保险相关的预算编制，以下图3-2就是公司内部预算编制流程，本文涉及的费用预算就是图表中“变动费用预算、“营运费用预算以及“资本性支出预算这部分内容：323定期的费用分析报告制度在数据分析方面，财务部将每月的费用情况做成定期的分析报表，呈送给公司高阶管理层以及各部门主管审阅，目的在于让他们知道各自部门的费用使用状况。以下是常用的几种报表分析表样：1月度费用预算汇总分析报表：表3-I是月度费用预算汇总分析表，主要是将年度费用预算中最重要的几个费用项目的汇总数加以分析，可以一目了然的看到年度费用的总额的情况，这种报表通常用于对于大数的把控，当发现其中的项目异于常规时，可马上查对明细数据，找出问题根源。在管理层的努力下，公司各级主管对予费用预算的管理要求有了更进一步的提高，同时在以往几年的实践中，也让普通员工对于费用预算的编制和使用有了更深的理解。经过这几年的制度建设和推行，信诚入寿的费用预算管理效果有了很大的提升。然丽，由于公司内外部的环境也处于不断的变化中，公司的费用预算管理仍然还存在不少的问题。33信诚人寿保险公司费用预算管理存在的问题分析3。31预算管理职责不明确我番市场经济大力发展的今天，保险企监在经营过程中的不确定因素越来越多，因此在保险企业经营管理理念中引进预算管理显得非常重要。综观现在的保险企业虽然普遍引入费用预算管理的模式，但是在实际推行过程中有这样或者那样的问题，导致费用预算的理念未麓落实到基层，从而无法发挥其有效的管理作用。在信诚人寿保险公司推行费用预算管理的过程中，全公司上下均由财务部来统筹编制以及管理费用预算，都把预算当作是财务部的事情，因此很多与费用预算相关的管理办法以及疑常控制基本都依赖财务部的推广和宣导力度，丽一般的部门主管以及各级分公司总经理都被动的接受一些管理要求，但并未从主观上接受和理解费用预算管理的原则和其重要性，都认为预算是一堆数据加表格的数字游戏。这样导致的问题是，所有相关的一线主管包括分支机构总经理都认为预算仅仅是财务工作的一部分，自己仅仅是在财务部的要求下，去填制和上报一些相关的数据，而费用预算是怎么编制的、如何执行、执行效果怎样等等都和自己没有实际的关系。因此在年度编制费用预算过程中，各级业务部门主管都基本抱应付态度，到底要花多少自己心理没有底，对下一年度的工作计划与预算的联系没有基本的认知，每到预算编制期，就抓几个小兵乱编一气后，感觉上没出大问题就提交给财务部汇总。这样编制出来熊费用预算基本没有立足于实际与未来的规划，缺乏现实的管理意义。由此引来一个后果，就是费用预算编制脱离实际，等到财务部审查时，往往由于发现这些预算没有充分的计算依据，导致大幅度的修订和易稿次数。同时为了节约沟通的时间，这些修订基本上是由总公司财务部统一修改和向上汇报的。最终，财务部通过测算出来的数据提交董事会审批后，下发的费用预算和当初提交的费用预算往往存在很大的差异，这次就轮到各级主管就更加不知道这个最终版的预算到底是从何而来的了。另外，由于各级业务主管并不知道费用预算的管控意义，等预算下发后，就感觉反正预算不是我最终编的，实际使用时出现超支、节余均与自己没有什么大的关系，超了没什么惩罚制度，节省了也没有什么激励措施，预算虽然象是一种管理工具，但是给人感觉预算只是一个纸老虎，对于部门负责人以及分支公司的总经理没有一点约束作用。因此，对于大多数管理人员而言，费用预算编制与控制只是反映在财务报表上的一条参考数据，达标与否都对于业务开展和公司运营没有影响。由此可见，如果在公司里，费用预算管理得不到各级部门主管以及分公司总经理充分认同和支持，仅仅靠财务部一个部门一相情愿的推广，不明确彼此的责任，往往是事倍功半，不但没有效果，而且更容易养成大家对于制度的漠视和麻木，远远不能达到其实际需要发挥的作用。332费用预算编制过程繁复且内外数据口径不一致由于预算管理的管理理论提出来已经一段时间，在这个理论发展过程中，中外管理学者都提出了各种不同的预算编制方法，每一种编制方法的基本原理是依据公司的经营管理以及财务状况，根据可能发生的公司内外部的一些外部因素的变化，推测由此导致的财务影响，并经过科学方法的预测和计算，再根据管理层的最终讨论和决策，再来定案以及明确各项考核指标的具体内容和额度。而费用预算的测算基础，应该是基于公司的战略发展计划(Business Strategic Planning)来制定的。其过程是关注战略发展计划在整个预算过程中的控制作用，以此密切与行业市场保持联系，关注动态发展。在保险行业实际推行费用预算管理的过程中，以上问题往往不能得到很好的贯彻和执行，企业编制费用预算太形式化，或者过于简单的推算，又或者仅仅依据历史数据来测算，而忽略一些可能产生影响的经济活动，脱离市场的变动情况，欠缺有效的预测手段和科学的计算方法，脱离现实基础。信诚人寿保险公司的预算编制过程，导致预算缺乏客观性、可执行性、以及由总公司下达目标给分公司，分公司再根据自己的业绩指标，分剐由各部门自行编制预算，等各部门完成预算的编制后，统一交给财务部合并，在财务确认最，提交总公司财务。总公司财务再根据公司高层管理人员的意见再予以检查。当检查过程中发现有问题的，就与分公司相关人员沟通后解决。分公司在收到修改信息后，再行提交。这个过程相对比较反复，丽且沟通的过程如果有含糊不清的情况时，就会造成过程繁复盼问题，一个预算在总分之间来来回回五、六次，是非常常见的现象。由于受其外方股东的影响，在公司内部专门设置了企划部，专门从事公司战略方向、战略数据的测算、市场调查等相关工作。其定位非常高，同时与外方的企划部联系紧密，从一定程度上可以帮助公司做出有利的战略分析和政策。但是，由于企划部的设立根基不巩固，是由原来财务部、市场部以及新分支公司筹备处抽调入员组建而成，对于市场的敏感度以及战略建议上缺乏经验，因此，公司静企划部并没有实现真正意义上的作用。正因为这样，财务费用预算和企划的战略在当时，貌似有联系，但是实际是无法有效的联系在一起的，两个部门分别向亚太区财务部、企划部报送预算数据，但两者从形式上和数据上都缺芝一个整体一致的方向，数据就更加不用看，就是不一致的。这样导致的问题就是，公司战略的定义一来缺乏真正的可执行性，二来也无法指导预算的编制，这样对于预算编制的基础缺乏指导，管理战略对于公司编制预算的导南不明确，费用控制的管理理念不突出，容易脱离实际的发展要求，以及市场的联系性。333欠缺有效的费用预算控管手段预算管理是一个公司根据其战略目标以及整体经营规划的具体化和数量化的一种表现。费用预算所表述的是一个理想经济环境中的公司经营活动的状态，在预算实际执行和程中，由于外界因素的各种不可预测的变化，会受到很多预期以外的影响，这些影响会直接导致预算数据的变动。为了确保达到公司根据发展战略而制定的目标，可以在预算实施过程中建立有效的预算控制制度，以达到有效的控制。但现实保险行业的预算管理活动中，存在的问题表现在缺乏有效费用预算控制手段，或者有费用预算控制办法，但执行不到位，这样的后果就是，无法获得费用预算管理最终需要达成的目标。在信诚人寿保险公司，一般而言，每年的年度费用预算编制出来后，经过一系列的调整和确认，最终获得管理层审批后，检验预算的可操作性的主要手段就是日常费用控制。在信诚人寿保险公司，使用的方式和一般保险行业类似，都会将预算和费用管控联系在一起，普遍使用的方法就是在日常费用申请报销时，通过财务部内部检查现有预算的可用额度，确认费用是小于预算可用额度的，就可以使用。费用预算可用额度的计算就是：原始预算数+预算调整数一实际费用发生数=预算可用额度信诚人寿保险公司在费用预算控管方面遇到的问题，基本上在以下几方面可以得以反映：1费用预算的可用额度是可以随时增补的，导致费用预算的管理流于形式。费用预算编制过程中，无论总公司财务部如何加强编制方法的培训与宣传，手把手教会各部门主管、分公司财务人员以及总经理编制预算，并设立好具体的编制的流程以及编制模板，编写预算编制手册等内容，下发给部门主管和分公司财务主管，在此基础上，这样出来的费用预算基本可以保证是在今年度实际发生数的基础上外加可预见的经济活动导致的成本费用而成，这样推算出来费用预算在实际执行过程中也有很多无法预料的事情，是没办法纳入费用预算的。比如在保险行业，中国保险监管委员会或者当地的保险监管局突然推出的管理制度或者监管要求，很多需要涉及企业更新改造一些基本设施的和保险产品的投保细节等等，这样引起的费用基本是没有办法去预见和纳入编制的。又如天灾人祸这样的事件，保险公司也无法可以预见，往往会有很多的预算外费用以及成本的发生。遇到这样的问题，基本就是各部门主管向财务部以及公司总经理申请增补预算，这样一来，大家都认为虽然费用预算已经定稿了，但实际使用中如果不够是随时可以增加的，导致存在初始预算与增补预算两个预算版本，在执行和分析过程中，两者在报表上与实际数的对比间就有很大的差异，对于财务分析而言，实际发生数与初始预算以及增补预算的比较差异非常触目，费用预算控制也就流于形式了。以信诚人寿2007年8月某部门的“差旅及业务招待费”费用项目的分析为例：该部门当年累计初始预算数是35，000元，也就是在年度预算编制期预计发生的数据。而实际执行的时候，该部门由于需要参加临时举办的保险行业的专项会议，提交增补预算申请13，000元。在此基础上，新的累计预算数是：累计预算数=累计初始预算数+当月增补预算申请数=48，000元月结时，该部门此费用项目的实际发生数是46，550。相关的数据可见下表35的差旅及业务招待费分析表，反映2007年8月累计相关数据：从表中看到，一般用于分析的数据是实际发生数和累计预算数，因此从表上的数据获得的信息是，实际比预算是9698，显示出节余的情况。而实际情况是，该部门产生了13，000元的预算外数据，实际发生数和初始预算的比是133，应该是超支状态。然而由于存在增补预算的形式，从分析表上，是无法正确获取预算执行的真实情况。2费用预算控制过紧，导致费用项目问使用不均衡的情况。如果为了避免以上第一点提到的问题，而实施绝对值控制的话，最大的问题是，公司的某个部门或者某些费用项目严重超支，而个别部门或者费用项目又远低于预算，造成在公司间预算分配不均的问题。比如，公司在制定年度费用预算计划时，可能考虑新开一种新的销售渠道，并为这个渠道相关的设置、铺垫了相应的费用预算。但实际执行时可能遭遇某些整体社会经济的问题，导致该渠道无法开设，而相应的，原来旧的销售渠道可能由此更受重视，而需要加大投入力度。在这种情况下，如果严格执行每个部门间预算费用的控管，则会出现旧的销售渠道费用严重不足，而新销售渠道的费用则严重剩余的情况。以下的例子是某分公司2007年8月各销售渠道的实际与预算数据的比较，由于销售费用是与保费收入成比例关系计提的，可以看出，在中介渠道的战略计划中，原来的设想是成为公司营销一个非常重要的补充形式，然而在实际推行过程中，由于合作双方就费率问题无法达成一致而无法开展，这样就造成中介渠道实际没有发生数。而原计划属于二线的银保渠道，由于受2007年中国股市的利好影响，销售业绩直线上涨，而相关的销售费用也相应提升。导致实际与预算的背离。由于渠道间的费用无法灵活调动，从以下表36月度销售费用(按销售渠道)累计分析表中，可以看到以上两个渠道所呈现的数据是非常的极端的，银保渠道从分析表上看，几个重要的费用类别都是严重超支状态，其可能导致的问题是，后继有很多这个渠道的增补预算申请将递交到财务部进行预算额度的补充。而另一方面，中介渠道由于没有开展业务，所有费用都没有使用。同理，在费用项目间也会出现同样的问题，最容易出现的是销售类费用，在保险行业，与销售相关的费用种类繁多，可以细分到：促销活动、市场活动、内部奖励活动、内部奖励金等等，而这些费用间有时划分是非常模糊的，在实际应用时可能由于前期费用使用错误，导致后期费用报销时，预算额度已经不足。而前期放置的费用如果需要调整又将是个非常冗长且复杂的过程。费用预算的控制如果控制的过松，或者过紧都会给公司的费用预算管理带来很多弊端，而且不具备实际且灵活的操作性。3费用预算控制的手段需要手工记录，容易错漏。在信诚人寿推行费用预算控制初期，自行开发了预算系统，用于年度费用预算数据的录入和报表分析，该系统可以从财务系统获取实际发生的费用数据。由于该系统与财务系统都是相对独立的两个系统，实际费用发生时，虽然可以更新数据，但依靠系统每天日结时的批处理来实现，无法自动实时产生连接和更新。为了保证日常费用的控制的时效性，信诚人寿财务部的同事，需要额外使用EXCEL的登记手段来实施控制，管理的手段相对比较人工化，而且由于依赖于手工的录入，一来耗费人力成本以及工作时间，二来降低工作效率和工作质量。334费用预算分析不到位对于保险行业的财务管理而言，每月的费用分析是必不可少的，但是分析的手段，以及分析后的跟进是非常重要的，而现在很多保险企业的分析通常不能达到预期效果的最主要原因，是无法抓住分析的重点，且缺乏后继跟进处理。信诚人寿保险公司每月的费用分析都由财务部专职的报表分析员通过EXCEL自行设计的报表，将费用的发生按照各部门(成本中心)查阅和跟进，内容包含当月实际发生数、当月预算数、当月预算与实际数百分比、年度发生数、年度预算数以及年度预算与实际数百分比等等项目，然后在表底，将就差异比超过正负5或者绝对数超过3000元的费用差异原因分别摘录下来。这些完成分析表格将在下月中完成编制并发送到每个部门(成本中心)负责人手中，目的是让每个负责人清晰知道自己的部门当月的费用使用情况以及预算额度。但是，往往很多成本中心的负责人由于缺乏财务的基本知识，大都无法理解这些财务费用项目以及所表述内容的意义，收到报表后大概看看，知道花了多少钱，还有多少预算后就束之高阁，再不问津。而财务部将报表发送出去后，也无相应的跟进措施去确认每个负责人都了解自己的费用状况，并知道可能遇到的费用预算额度不足问题。这样带来的结果就是，分析是月月在做，报表是月月在看，财务忙于做事后分析，主管仅看费用预算剩余。但是对于费用预算分析真正的意义，在于发现费用执行过程中的问题，了解已经和即将发生的经济或者业务活动可能导致的预算问题，并防忠于未然，却没有做到。3。35无相应的激励制度去推进落实执行预算，实际主就是根据公司战略而制定的经济计划，具体化至用数量和表格来放映的一种形式。预算执行，就是考量公司实际费用使用与计划费用编制的一个对比，也就是说，是以预算为管理手段的一种管理活动，对于它的整个实现过程，既要重视过程，也需要关注结果。将预算的管理过程和执行结栗有机的和绩效管理挂钩的话，可以最大限度的调动全公司上下员工对于预算执行的积极性，这样才可以实现预算管理的良好效果。信诚人寿保险公司，在执行费用预算时，是通过考核部门主管以及分支公司总经理的方式来控制其效果的。公司的原意是通过各级主管向下宣导和推广，以达到费用控制的目的，以便预算可以最大限度的得到有效的执行。然而，在实际推行过程中，遇到了不少闻题：首先，这个管理的模式主要通过各级主管的推行力度来实现，有赖于主管对于费用预算控制的理解和支持来完成的，但是，费用预算执行的考核并没有实际的和这些主管的业绩以及绩效产生锰何联系。因此，费用预算执行的好与不好并没有实际影响，特别是有些后勤主管的部门费用是可控的，基本可以控制费用的口径，在大力控制的前提下，费用可以得到有效的节省。但是有些前线业务主管，在费用的使用上就显得大方”得多了，吾万，但融于与保费收入有直接的联系，一个特别业务推动，可能就动辄花费数一般的总经理都会隧开一面，向业务部门开绿灯。这样一来口头提倡费用管理，但实际上依然照花不误。最重要的是，节省费用貌似主推方向，但从来没有受到管理层的肯定，主管们的热情也就不能长絮在口号的号召下维持。其次，公司的费用预算执行率好，对于各级主管而言是一项成绩，但对于公司的全体员工而畜，就意味着更多的努力和付出。比如，对于差旅费的控制，公司决定减少出差的次数，并且减少照差津贴的金额，以控制相关成本费用。那么原来通过出差来解决的业务问题，首先需要考虑是否有其他的途径来解决，这需要员工更多的思考解决方法。同时，津贴的减少，意味着员工出差得不到应有的补偿，还有可能因为出差地点的原因而额外花销。这些，如果员工对费用预算控制不能持有正面理解和积极的态度，是无法保证费用预算控制可以执行到位的。第4章信诚人寿保险公司有限公司费用预算管理方法制订与实施信诚人寿连续几年持续对预算管理制度进行不断的改进，让全公司上下看到管理层对于该制度的重视以及务实的态度，几年间，费用预算管理办法基本以一年一个版本的效率在改进，不断修正前一版做得不足的地方。笔者参加了2008年的预算管理办法的再次修订，针对之前第3章所反映的问题，就信诚保险的预算管理制度的改进，个人认为有以下几点需要落实执行：41费用预算管理组织再造针对费用预算管理的落实，关键在于让各级部门主管和分支公司总经理全力重视和关注费用预算管理制度的推行和落实，并将费用预算使用情况与各级主管的业绩绩效考评挂钩，因为费用预算管理涉及到公司内部全方位、全过程、全体员工等内部环境，和瞬息万变的市场以及政策面影响等外部环境，需要各级主管及时就变动来采取措施以及做出决策。费用预算管理的作用发挥的好坏依赖与公司高级管理层的大力支持和推行。而预算管理的整个组织的建立是实现企业经营战略目标的基础和保证，也是预算管理得以实施的载体。信诚人寿新的费用预算管理制度中，与预算管理组织再造相关的具体制度内容如下：411设立预算管理机构预算管理委员会新的费用预算管理办法任命总公司管理委员会(由首席执行官和全体首席主管组成，详细可参见图3-1信诚人寿总公司组织架构图)，为公司最高级别的预算管理委员会，审批重大预算事项，包括：批准呈报董事会的年度预算案；批准预算管理办法及相关制度；批准总公司各首席主管预算总额以及各分公司费用总额和费用率等等。预算管理委员会是为费用预算管理而设置的机构，由首席执行官直接负责，保证其为费用预算管理的最高机构，是费用预算的综合管理组织。管理层通过董事会这个最高管理机关来审阅并颁布最新的预算管理制度，以保证制度的修订范围和内容在最高管理层得到全面确认，以便于最新的管理要求和公司发展方向相吻合。同时，由董事会来批准全公司的费用率和费用总额。412明确费用预算项目负责人首席主管总公司首席主管根据各自权限和职责统筹管理相应预算科目，是相应预算科目的负责人。管理权限包括：在董事会批准总额内，在总分公司间进行年度预算分配、调整；在董事会批准总额内，批准总公司各部门及各分公司的预算申请；在超过董事会批准总额的一定比例内，批准总公司各部门及各分公司的预算申请，并负责向预算管理委员会解释；对于超过董事会批准总额的重大预算申请，向预算管理委员会陈述表达审批意见；问责总公司各部门以及分公司预算使用。413明确总分公司财务部的任务和角色在管理办法中明确指出总公司财务部是全公司预算管理工作的统筹入。管理权限包括：在预算管理委员会的指导下，拟定年度预算案；统筹、协调总公司首席主管在总分公司间进行年度预算分配和各分公司进行年度预算编制：拟定、建议各分公司费用率：编制月度预算执行报告和报表，提交预算管理委员会和总公司首席主管；与总公司首席主管以及各分公司就预算管理进行季度沟通。等等各分公司财务部是本公司预算管理工作的统筹人。管理权限包括：在总公司核定的费用总额和费用率内，统筹本公司的预算编制；统筹、协调分公司各部门以及下层管理机构的预算申请、调整，并负责与总公司财务部沟通；编制月度预算执行报告和报表，提交总公司财务部以及分公司各部门。明确了财务的角色是预算的统筹人，其角色一定是需要协助总经理完成整个预算的编制以及执行管理过程的落实，而财务部作为这个角色也应该作为一个制度的解释者，确保各主管都能根据总公司的编制原则以及总经理的管理要求，编制以及管理预算。最后，财务部作为一个沟通的桥梁，定期与各级主管汇报以及沟通预算执行情况，以便预算控制可以在管理层层面得到最大可能的沟通。414明确分公司总经理的任务和角色管理层明确了预算的责任人是各级主管和分支公司总经理，在总公司层面，总公司首席主管根据各自权限和职责统筹管理相应预算科目，是相应预算科目的负责人。制定省级管理的概念，明确分公司总经理负责自己分公司范围的预算管理和使用，是分公司预算管理的责任人。其费用率和费用总额由总公司核准。分公司总经理负责本分公司范围的预算管理和使用，是分公司预算管理的责任人。管理权限包括：在总公司批准费用率和预算总额内，批准使用各项预算以及在分公司各部门、各下层管理机构之间分配、调整预算；对于超过总公司批准费用率和预算总额的预算申请或者项目，与总公司相应首席主管沟通；听取分公司财务部关于预算使用情况的汇报；问责分公司各部门以及各下层机构预算使用情况。这样一来，公司以企业的长期发展战略需要为出发点，打破了传统的智能部门界限，建立了合理的预算管理组织，以达到公司可适应内外部环境变化的目的。以下图41是预算沟通及管理流程图，反映了41章节涉及的沟通和管理关系，可以清楚的看到整个预算管理组织中沟通途径和方向。新的组织架构可以确保整个管理层对于预算管理的参与度，并确保在架构中信息得以高效的传递。4 2费用预算编制实行以战略方向为主导的分配制度虽然根据保险公司的起源，保险公司的设立原来仅仅是希望建立一个互助组织，而不是个盈利组织。然而经历了多年的发展，其作为一个经济主体仍然有其赢利的需要和目的才可以保持其运作和长期发展。而现代保险行业，在中国存在国有、中资、中外合资和外商独资等几种模式，由于保险行业长期经营的理念，所以其股东和公司管理当局必然会对它有一定的长远的战略规划和发展计划，并对公司实施战略管理。当然，由于中国经济发展快速，而保险公司面临的挑战不断，其发展计划以及战略规划需要逐年回顾和调整，并与预算管理直接联系才能最大限度的满足股东和管理层的要求，保证公司的发展战略目标在既定的时间内得以实现。此外，市场也是公司预算管理的一个重要导向，市场是动态发展的，其对于公司的经营活动必然产生巨大影响。市场情况的变化，将直接影响保险公司的投入和产出。再此前提下，瞬息万变的市场环境是需要作为预算管理的一个导航灯，不论在预算编制时期，还是在预算执行时期，市场的指引作用都非常重要，保险公司需要根据市场的变化情况，来制定以及调整本年度的预算指标，以便预算可以及时配合变动的市场情况。在信诚人寿发现战略数据与预算数据不一致导致的系列问题后，决定统一计算口径。具体的措施是，明确在首席财务主管下的企划部和财务部的职责，同时强化企划部的战略制定功能以及市场调研功能。然后，明确年度预算编制的路径是先企划后财务，也就是说，由企划部根据股东以及管理层的要求，结合对于未来市场的预测，制定未来一年的战略发展计划，其中费用部分的额度推算工作在企划部，而费用分配和逐层确认，以及验证其可行性的工作在财务部。在财务部完成费用预算编制后，再与企划部一起将最新的战略计划重新修订一次，完成战略数据与预算数据的完美配合。这样，公司上报给上级主管无论中外方投资者，还是不同的管理部门，其数据都是口径一致，相互存在明确的钩稽关系，方便年度预算的核对和管理。同时，在信诚人寿近几年的预算管理实践过程中，发现原来使用的由下而上的预算编制模式不利用预算编制对时效性的管理，而且这样的数据通常离总公司控管的方向有一定的距离，在总分公司对于预算数据调整的过程中存在太多的沟通和修订版本。因此，对于预算编制过程的问题，有效可行的方法是，由总公司集中制订全国的各项关键指标，这些指标在通过董事会或者投资方确认后，即可根据各分公司的不同情况，比如城市的级别(依据沿海、内陆、大小等情况划分)，市场竞争情况，城市消费指标等数据，分摊到各地分公司。并准备预算编制的原则、标准流程，统一下发并安排集体的沟通和培训，务必让预算管理的整个编制、分配以及调整的原则让预算负责人清楚。在外资企业，这种做法叫Top Down，就是统一由总公司制订大的预算数据以及分配方法，各地总经理根据总公司的原则，再在公司内部根据自己实际的状况来细分预算。通常分公司内部的细分也由各地财务部协助当地总经理，根据公司来年总体人力预算、资产预算、销售任务等数据，再结合公司的销售渠道在总收入的占比，有依有据的进行分拆。_般而言，这个分配的过程需要经历数次的沟通和调整，分别与内外勤各部门主管根据实际需要来进行计算。这种做法的好处在于，可以减少由于分公司对于预算编制的原则不明白导致预算严重偏离实际的情况，也可以利用总公司的力量，让各地分公司落实分配。减少由于总分之间对于预算数据的争执，以及减少冗长的预算调整过程。由于数据统一下发，也明确各自的责任和任务，直接分派更有效的节省沟通和调整的时间。以下4-2是信诚人寿年度费用预算编制流程，可以看到由总公司财务部根据总公司企划部制定的战略目标而确定预算分配后，直接交给分公司财务进行当地预算的统筹和分配，经过当地总经理审批后提交总公司财务部再次审核，其结果直接提交亚太区总部和董事会，大大提高了工作效率和质量。43实施有效的控制手段和灵活的预算调整管理对于第三章提及的预算控制问题，可以提供的解决方式就是，费用预算使用费用率和费用总额双重控制的办法，全公司的费用率和费用总额由董事会批准；各分支机构的费用率和费用总额由总公司核准，已核准的费用总额和费用率不得突破。431设立总额控制管理实施总额控制，也就是在公司整体预算不超出范围的前提下，可以灵活的实现部门间以及费用项目间的调配。当然，费用间的调配也需要遵循一定的费用类别间内部调整的原则，否则如果资产购置费用调配到销售费用中，又会影响集团公司整体的预算指标。总额控制的制度下，公司可以根据整体水平来灵活调度费用预算的使用，可以解决原来绝对值管理下，缺乏灵活性的问题，也可以杜绝原来由于有预算，即便没有实际需要，也大花其花的，铺张浪费的情况。总额控制中，对于资本性支出预算(资本性支出是指使用期限超过1年且单价超过一定标准的固定资产或无形资产。单价标准除装修费为8000元外，其它为2000元。)不允许递延到次年使用，包括上年度已批准资本性支出的预算。资本性支出预算和折旧费用预算应配合使用。折旧费用预算的节余在无资本性支出预算的情况下不允许用来购买资产。432设立费用率控制方法所谓费用率控制，就是公司董事会对全公司、总公司对各分公司实施费用率管理。费用率是指营业费用与新单年缴化保费的比率。费用率管理优先于预算总额管理，即实际可用预算总额随新单年缴化保费实际达成额的变动而变动。预算责任人(总公司首席主管和分公司总经理)以及各级财务部门应注意预算进度与业务进度、时间进度的匹配，避免费用支出与业绩达成脱节。通常情况下，预算进度应不超过业务进度以及时间进度。43。3实旋灵活的预算调整管理办法为了在全额控制和费用率双重控制的前提下，保证预算可以及时配合市场的变动以及公司管理层要求的变更弓|起预算调整时，保持必要、灵活同时又可控的措施，可以制定预算调配和超预算管理制度，以保证预算数据可以在控制的前提下做出适当调整。预算调配保证预算可以在同一部门内的调整，同一机构跨部门的调整，同一分公司不同机构的调整，以及总公司和分公司之间的调整，只要在获得相关部门主管和分公司总经理或其授权人的同意就可执行。而可以调整使用的预算应符合以下原则：该项被调减的费用预算有节余，并且该节余是来自提高效率的节约，不能来鱼因为业绩减少带来的被动节约。预算一经制定，总额非特殊情况不作调整，但为了让公司对于不同的费用科目间做适当的分配，要求一级预算科目之间不允许调整，即资本性支出预算和营业费用预算之闻不允许调整，包括折l西预算不允许调整为资本性支出预算。鉴于二级预算科目属于不同首席主管管理，同一一级预算科目下的二级预算科目之间的调整应获得双方首席主管或其授权人的批准，但以下调整应获得预算管理委员会的同意，包括职工费用预算的转入与转龌；鲎务推动预算的转入；差旅及招待预算的转入；折旧费用预算的转出。另外为了保证预算的调整是获得适当的授权的，还规定同部门内的调整，应获得部门主管或者其授权人的同意；同一机构跨部门的调整，应获得调入翻调出双方部门主管或其授权入的同意；总公司和分公司之间的调整，应获得总公司相关部门主管和分公司总经理或其授权人的同意。2超预算申请对于超预算申请，鉴于公司年度预算总额以及费用率由公司董事会批准，因此除非获得公司董事会的批准，否则原则上不能出现超预算申请的情况。而超预算申请应当符合以下条件：对于分公司，超预算申请获批准后费用率仍不会突破总公司下发水平；对于总公司，超预算申请获批后费用率仍不会突破董事会批准的水平；1)有关科目全年预算已使用完毕；2)按预算转换后仍不能满足需要；3)能够合理解释全年预算使用完毕的原因；4)能够提供超预算申请的商业理由和利益；5)能够提供备选方案供管理层参考以及该申请如不批准会对经营产生的影响。在符合以上条件的情况下，总公司各部门以及分公司可以提出申请，总公司财务部是超预算申请的统筹人。总公司将按照以下顺序筹集预算：1)从总公司相应首席主管统筹掌握的预算中支出；2)从业务发展欠佳或者使用效率较差的分公司相应预算中调剂；3)经相应首席主管批准，在不超过全年预算3的限额内使用，但需要向预算委员会解释超预算的必要性；4)经预算委员会批准，从其他首席主管统筹管理的预算余额中调剂；5)在相应科目全年预算已超支3的情况下，有关申请需要提交预算委员会审批，并由相应首席主管表达审批意见。所有超预算申请都必须在费用发生或做出承诺前完成，预算未经批准，不得进行任何形式的对外承诺。以上对于预算调配和超预算申请的规定，可以保证预算在总额受到控制和监管的前提下，保证当地预算执行有一定的灵活性，但又不完全放任申请，相比以往年度对于预算的管理，有了很大的进步。44重视财务分析以及费用预测的提示作用为了能够适时地掌握和控制整个公司预算执行的情况，以及各级主管部门、分支公司的预算全额控制以及费用率执行情况，需要设置及时的信息反馈，以及到位的预算分析。以便公司各级主管了解预算的实际执行与计划的差异，最主要的目的是让他们了解到问题所在，及时采取措施进行补救和纠正，将预算执行的差异在尽可能最短的时间内控制解决，保证年度预算目标的达成情况。为了让业务前线与财务可以沟通顺畅，制度规定各级财务部应当每月编制费用预算分析报告，定期提交公司管理层、上级机构审阅。并要求预算分析报告应当深入挖掘，发现问题，揭示风险，改善效率，促进经营管理水平的不断提高。同时规定各级财务部应当每月编制预算执行报表，提交公司管理层、各部门阅知。441设立对话沟通模式考虑到信诚人寿在全国二十几个城市已经开设机构，因此日常的管理沟通非常重要。为了保证信息的及时传递，各级财务部每月必须编制预算分析报告以及预算执行报表，提交公司管理层、各部门传阅。在规定以上报表种类外，对于沟通对话的频率也作了一定要求：各级财务部至少每季度安排与各部门、下级机构的预算对话，提示预算执行过程中的问题与风险，沟通效率改进措施，促进经营管理不断优化。总公司各部门应当就自身统筹管理的预算科目与总公司各部门、各分公司定期对话，相互沟通，及时掌握动态。而总公司财务部，就负责规范分析报告的内容和要求、考核分公司预算分析报告的质量。为了预算责任人有足够的主观能动性，还要求总公司各部门应当就自身统筹管理的预算科目与总公司各部门、各分公司定期对话，相互沟通，及时掌握动态。在这些制度和政策的规范下，将财务的分析和预测作用加入到管理过程中，让这些数据不仅仅是财务报表的内容，积极的沟通和对话更让预算分析以及费用预测充分的让管理层知道潜在风险，同时采取积极有效的防御措施，极大程度的保证了年度预算管理的要求。442费用预测公司建立从上而下的费用预测制度，要求分公司财务部定期向本级机构总经理及总公司财务部提交费用预测情况；总公司各部门定期向总公司首席主管提交费用预测情况，并知会总公司财务部。同时，总公司财务部汇总总公司各部门以及各分公司费用预测的结果提交预算管理委员会审阅，帮助管理层及时了解预算进展。为了让预算的执行更为有执行力，在必要的情况下，首席财务主管会根据业绩的完成情况，重新评估各分支机构的年度费用，经预算委员会及首席主管批准同意后，调整费用总额和费用率，以保证全公司的费用率控制在规定的范围内。这样的管理模式，让费用预测充分发挥了其前瞻性的作用，并为预算的及时调整作了有效的铺垫。443推行系统实时管制的模式为了保证数据的有效收集，并可以直接参与日常费用的报销控制，要求所有预算申请应当通过预算系统提交并保存，各级财务部负责指导各部门使用预算系统。同时，信诚人寿新开发了费用管理平台，将预算系统和日常费用申请系统做有效的实时连接，所有的费用在费用管理平台上一经提交，马上可连接到预算系统，并根据财务部设定的管控指标检测是否超出管理范围，一旦检测不过关，即返回申请。一般的检测手段分为三类：一是根据百分比控制，二是根据绝对值控制，三是不设控制。大大提高了预算管理的时效，减少了手工检查的人力，并提高了工作质量。以下图4-3是系统间数据自动交换的数据图示：45建立有效的绩效考评制度以调动公司上下的积极性要建立有效的预算管理激励机制，首先要动员全体员工有积极和正面的参与意识，同时要营造良好的氛围，关注员工的注重实际需求，并考虑对员工的激励政策，推行全面预算管理包干到个人，让员工主动参与预算管理过程，以便全公司上下目标一致，顺利达成公司的战略目标和年度任务。信诚人寿在经历了多年的实践，为了提高公司员工对于费用预算管理的参与度，从2007年起逐步推行浮动奖金制度，让预算执行率和费用率直接和部门主管级以上的管理人员的绩效考核挂钩，直接影响到各级主管年底的奖金水平。由于2007年中国经济的热潮，公司的业务目标得以全面达成，让各级主管初步尝到浮动奖金制度带来的机会，就是与公司一起分享胜利的果实。在这到春风的带领下，在2008年开始可以考虑在全民内推行浮动奖金制度，让全公司全体员工一起参与公司经营成果的分享。该制度是在取消原来年底固定双薪制的基础上，通过加入公司业绩、预算率等考核指标，将个人的年终奖金与公司的整体业绩水平直接挂钩，让员工在公司业绩飘红的时候，和公司一起分享高于原来双薪水平的奖金额，在公司业绩不景气的时候，和公司一起承担由此带来的经济损失，获得低于原来双薪水平的奖金额。其主要原则是：先由企划部、精算部以及财务部通过公司的实际经营情况以及对下一年度的经济预测，确认浮动奖金的范围，然后确认公司本年度考核的指标项，通常会包含公司的业务达成率，预算全额控制率，费用率等。再由管理层根据各公司总经理以及员工的不同的职级确定个人参与分红比例，通常在部门主管级以上可以获得更高的比例。该比例可以保证员工在公司各项指标都达标后，获得高于原来双薪比例的奖金额度。员工当年的分红将根据公司以上指标的达成情况，然后结合员工个人年底绩效考核的成绩，乘以员工个人分红比例后，计算出最终的奖金数额，并获取奖金。这种浮动奖金制是现在国际上比较流行的激励措施，将其与费用率以及业绩直接产生联系，让每个员工都关心公司的费用执行情况，关注每月业绩的达成率，同时会更注意自己的个人业绩的完成效果，让整个公司都了解，预算的执行和自己相关。由于职级的高低