1工程项目管理办法(试行)_.doc

附件：工程项目管理办法（试行）第一章 总 则第一条 为了全面提升项目管理水平，深入推进项目标准化建设，促进企业持续健康发展，特制订本办法。第二条 项目管理按照“集团公司出资政，子（分）公司出技力，两级合力经营，效益成果共享” 的原则进行。集团公司负责项目策划、 运行管理、合同管理，提升项目管控水平；子（分）公司负责项目资源配置、现场管理、过程控制，提升项目盈利能力。第三条 本办法所称指挥（经理）部，指集团公司设立的项目管理机构；项目部（作业队），指子（分）公司设立的项目管理机构。第四条 本办法适用于铁路项目管理，非铁路项目参照执行。第二章 项目管理模式第五条 集团公司项目管理模式分为集团公司指挥部模式、经理部模式、委托管理模式和子（分）公司自管模式共四种模式。项目部名称可根据建设单位要求或投标承诺确定，与项目管理模式名称可以不一致。第六条 对于工程结构复杂、工程规模大于20亿元的项目，采用指挥部模式。集团公司设立指挥（经理）部，指挥（经理）部根据授权履行集团公司与建设单位签订的合同。第七条 对于工程规模小于20亿元且工程类别单一的项目，采用委托管理模式。集团公司授权被委托单位成立指挥（经理）部，履行集团公司与建设单位签订的合同，被委托单位对项目负全责。第八条 工程规模小于10亿元或工程规模大于10亿元但工程类别单一的工程项目，采用经理部模式。集团公司设立经理部，履行集团公司与建设单位签订的合同。第九条 子（分）公司以集团公司资质中标和以自有资质中标的项目，采用自管模式。由子（分）公司独立设置项目部，履行集团公司或子（分）公司与建设单位签订的合同。 第十条 子（分）公司以集团公司名义成立的项目部和指挥部模式下的参建项目部（作业队）在对外签署采购、租赁、劳务合同等具有经济、法律责任的一切合同或文件时必须以子（分）公司名义进行签订。如需以集团公司或集团公司指挥（经理）部名义对外签订合同，须经集团公司书面授权，该子（分）公司对合同的履行及债权债务负全面责任。第三章 项目管理职责第十一条 以指挥部模式管理的项目，集团公司负责项目策划、运行管理、指挥部建设和考核评价工作，通过组织保障措施确保项目有效运行。指挥部负责组织管理、协调服务、检查指导、风险预警、重大问题研究、科技创新、信誉评价、考核评价等工作。子（分）公司是施工生产的责任主体，负责管段施工的的资源配置，严格履行与集团公司签订的施工责任承包书，对安全、质量、进度、环保水保、文明施工、成本管理等负现场管理全责。第十二条 以委托管理模式管理的项目，被委托单位必须严格履行与集团公司签订的项目委托管理合同，严格执行集团公司的项目管理制度，负责项目的资源配置，对安全、质量、进度、企业信用评价、成本管理、环保水保、征地拆迁、文明施工等负全责。第十三条 以经理部模式管理的项目，集团公司负责资源配置，承担项目盈亏的结果。经理部代表集团公司履行与建设单位签订的合同，对项目管理目标和经济效益负全面责任。第十四条 以自管模式管理的项目，子（分）公司负责配置项目资源，对项目管理目标和经济效益负全责。第十五条 各子（分）公司应建立健全相应的项目管理和监督考核机构，确保项目全过程处于有序可控状态。 第四章 项目管理组织第十六条 工程任务划分，由总经理办公会或专题会研究决定。第十七条 集团公司分管生产副总经理或总工程师主持，快速及时组织施工调查，进行项目策划，拟定项目安全、质量、总工期及节点工期、文明施工、调差索赔、资金上缴等管理目标，拟定设备购置、周转材料调配方案。项目策划的成果为项目策划书，项目策划书须报总经理办公会或总经理专题会批准。第十八条 以指挥部模式管理的项目，根据项目策划结果，集团公司负责组建指挥（经理）部。以委托管理模式管理的项目，子（分）公司提出指挥（经理）部组建方案，报集团公司批准后实施。第十九条 以指挥部或经理部模式管理的项目，集团公司总经理或授权委托人与指挥部或经理部签订项目管理目标责任书，明确指挥部或经理部的责、权、利和工作目标。第二十条 以委托管理模式管理的项目，集团公司总经理或授权委托人与被委托单位总经理签订项目委托管理合同，明确集团公司和子（分）公司的责、权、利和工作目标。第二十一条 指挥（经理）部机构和定员一、领导班子的职数45人（不含兼职的集团公司领导）。规模小于30亿元，职数为4人；规模大于30亿元，职数为5人。二、指挥（经理）部设置应体现精干、高效、适宜原则，一般设工程管理部、安全质量部、机械物资部、财务部、综合办公室和中心试验室等职能部门。工程管理部定员45人，安全质量部2人，机械物资部2人，财务部2人，综合办公室56人（司机23人，厨师1人），总定员不超过23人。三、司机、炊事员、服务员等后勤人员包含在总定员内，人员不足时可根据情况从所在地劳务市场聘用。指挥（经理）部聘用外来人员时需报集团公司劳动人事部核备，根据集团公司劳动人事部制定的范本，由指挥长（经理）与其签订劳务合同或劳动合同。第二十二条 指挥（经理）部机构设置及定员由劳动人事部拟定，报总经理专题会批准，以集团公司文件形式下达。第二十三条 项目部（作业队）机构和定员一、项目部（作业队）领导班子由队长、副队长、总工程师等组成，领导班子的职数原则上不得少于4人。二、项目部（作业队）一般设工程管理部、安全质量部、机械物资部、财务部、综合办公室和试验分室等职能部门。三、工程管理部定员68人，安全质量部2人，机械物资部2人，财务部2人，综合办公室56人（司机23人，厨师1人）。项目部（作业队）总定员不少于30人。四、架子队按“1152”原则配备，即队长、技术主管、技术人员、质量员、安全员、试验员、材料员、领工员、工班长，以上人员必须由子（分）公司正式员工担任，其他人员按实际需要配置。第二十四条 以指挥部模式管理的项目，子（分）公司只能设立一个独立核算单位，且必须实行一级核算。第二十五条 以委托管理模式管理的项目，被委托单位要按照集团公司批准的项目策划书，设立指挥（经理）部，且必须实行一级核算。第五章 项目运行管理与控制1 施组管理第二十六条 项目实施性施工组织设计由指挥（经理）部组织编制，报集团公司工程管理部审核，分管生产副总经理批准，并履行相关审批程序。第二十七条 指挥（经理）部必须对实施性施工组织设计进行动态管理，以工效指标分析施工进度情况；建立架梁通道、无砟轨道铺板及铺轨进度分析制度。第二十八条 施工方案实行分级审批制度。专项施工方案由子（分）公司编制，报指挥（经理）部审批；重大方案由指挥（经理）部组织编制，报集团公司审批，并履行相关审批程序。2 内部预算与责任成本预算第二十九条 集团公司根据内部价格体系，编制内部预算，并预测毛利润率，据此收取总包收益，并对各参建的子（分）公司下达内部预算，确定子（分）公司预期收益基数。第三十条 项目预期利润分配原则：预期利润为正时，原则上预期利润按照集团公司与参建子分公司3:7比例进行分配；预期利润为负时，由集团公司垫付预测成本不足部分。第三十一条 内部预算应按照“公平、公正、公开”的原则，依据集团公司批准项目策划书，由集团公司工程管理部全权负责，项目策划书批准一个月后编制完成，报总经理办公会或专题会审批。第三十二条 内部预算作为施工责任承包书的附件，与施工责任承包书同步下达指挥（经理）部及各参建单位。指挥（经理）部代表集团公司执行，并在过程中提出修改意见，并报集团公司。第三十三条 子（分）公司须对项目部（作业队）编制责任成本预算，同时报指挥（经理）部核备。第三十四条 子（分）公司要严格按照责任成本预算对项目部（作业队）考核。3 验工计价第三十五条 指挥（经理）部必须严格按照建设单位验工计价周期，依据内部预算对项目部（作业队）足额验工，禁止超验和无故截留。第三十六条 对符合合同条件、变更索赔手续齐全、建设单位尚未验工的项目，由指挥（经理）部提报有关资料，经集团公司工程管理部编制内部预算，履行审批程序，按批准的内部预算暂时验工。指挥（经理）部应单独建立台帐。第三十七条 对于超验部分，指挥（经理）部应根据超验内容，对项目部（作业队）足额验工，指挥（经理）部财务决算时要预提成本，但不拨付资金。第三十八条 指挥（经理）部对项目部（作业队）的验工计价由指挥（经理）部提报方案，经集团公司审批后方可验工。4 变更设计与调差索赔第三十九条 指挥（经理）部负责调差索赔全过程管理，完成项目调差索赔策划，建立公共关系，达到项目既定目标。第四十条 对于Y类变更设计，集团公司按施工责任承包书中确定的总包收益系数收取总包收益。第四十一条 对于T类特殊变更设计的收益按照集团公司、指挥（经理）部和子（分）公司3：3：4的比例进行分配。第四十二条 子（分）公司优化设计的收益全部归子（分）公司所有，特殊情况收益按指挥（经理）部与子（分）公司5:5比例分配。第四十三条 分配给指挥（经理）部的调差索赔收益归指挥（经理）部，由指挥长 （经理）制定方案，统筹使用。5 资金管理第四十四条 集团公司对指挥（经理）部的资金实行集中统一管理，指挥（经理）部应严格按照内部预算确定的责任范围使用资金。第四十五条 指挥（经理）部必须严格按验工进行拨款，既不能超拨，也不能欠拨。第四十六条 项目资金不足时，参建子（分）公司负责筹措资金，保证施工正常进行。第四十七条 子（分）公司的生产周转资金借款，须经集团公司工程管理部签署意见，分管区域的集团公司领导及主管生产工作的集团公司领导签署意见，财务会计部审核后，由集团公司总经理审批。第四十八条 指挥（经理）部在收到建设单位拨付的工程预付款后，必须按照相应比例和预计完成的工作量制定预付款使用计划，报集团公司总会计师批准后及时拨付预付款资金。6 成本管理第四十九条 子（分）公司负责项目成本管理，对项目盈亏负全责，并接受指挥（经理）部监督。第五十条 指挥（经理）部必须定期开展经济活动分析，掌握各项目部（作业队）成本和资金流向。第五十一条 参建子（分）公司项目部季末出现成本挂账（即已完工未结算）情况时，必须书面报告指挥（经理）部工管部门及财务部门审核，经指挥（经理）部负责人签署意见后，上报集团公司工程管理部和财务会计部审核，分管领导及总会计师批准后方可列账。7 费用管理第五十二条 对指挥（经理）部经费实行“上线”管理法。基本思路：以合同工期为期间，以企业管理办法和财务数据为基础，核定指挥（经理）部基本经费额度，随内部预算同步确定。之后，指挥（经理）部根据相关规定自行创收增资，二次收入由指挥长（经理）或指挥长（经理）办公会制定使用管理办法。指挥（经理）部收入报集团公司核备，上不封顶，阳光操作。合同期间外尾工期内的费用，由指挥（经理）部经费支付。第五十三条 集团公司编制内部预算时，从预期利润中提取10%作为内部预备费，由指挥（经理）部统筹使用，且必须用于本项目。第五十四条 安全措施费的50%由指挥（经理）部视各管段的工程特点进行统筹使用，且必须用于本项目。第五十五条 指挥（经理）部负责制定安全措施费和内部预备费使用管理办法，规范安全措施费和内部预备费的使用。安全措施费和内部预备费通过验工计价的形式支付给项目部（作业队），不得挪作它用。8 物资管理第五十六条 集团公司实行物资集中采购授权管理，根据项目策划授权集团公司物资公司或某一子（分）公司对甲供、甲控的构成工程主体的主要材料实施集中采购、供应。第五十七条 集团公司物资管理部负责建立集中采购交易平台、物资合格供方信息平台、主要物资价格信息平台，牵头组织指挥（经理）部、物资公司、参建子（分）公司参加，组成物资采购领导小组，负责物资采购招标工作。物资公司设立物资供应站，按照招标确定的供应商、物资类别、标准、价格组织物资的采购、供应。第五十八条 子（分）公司作为周转材料的产权单位，对项目部（作业队）实行周转材料内部租赁管理，按集团公司制定的统一内部租赁费用标准计费。预制梁模板、衬砌台车等大型周转材料，集团公司实行审批调拨统筹管理，统一摊销标准、统一调配调剂、统一报废、统一处置审批程序。9 机械管理第五十九条 参建子（分）公司按照项目策划，制定机械设备配置方案，并负责所需机械设备的配置及管理。第六十条 新购设备计划由子（分）公司报集团公司审批。第六十一条 股份公司或集团公司建立设备采购平台，实施集中采购，按照“谁组固，谁付款”的原则，指挥（经理）部不得垫付机械设备款。第六十二条 凡协作队伍的设备，必须建账管理并在指挥（经理）部备案。10 风险预警第六十三条 指挥（经理）部要建立风险预警机制，制定综合应急预案，实施风险监控和日常管理。第六十四条 对制架梁、铺轨等控制工程，进度滞后计划进度一个月及以上，指挥 (经理) 部要进行预警。第六十五条 施工方案或方法发生重大变化、工期重大调整对成本有重大影响或其他原因可能造成项目亏损的事件，指挥 (经理) 部要进行专题报告并制定措施。第六十六条 风险预警由指挥（经理）部向集团公司提交书面预警报告，必要时采取紧急措施。11 测量管理第六十七条 集团公司工程管理部是测量业务的职能管理部门，要明确界定指挥（经理）部与参建单位的业务界面。第六十八条 集团公司将指挥（经理）部测量业务委托天昇测绘公司，天昇测绘公司实行有偿服务，集团公司在内部预算中明确收费额度。第六十九条 天昇公司和子（分）公司业务界面的界定执行集团公司项目测量管理办法。第七十条 天昇公司是集团公司全资子公司，负责集团公司测绘资质的升级和维护，承担集团公司测量培训业务，在测量领域进行技术攻关、研究开发工作。12 试验检测管理第七十一条 中心试验室是集团公司检测中心派出机构，也是指挥（经理）部职能部门，其检测、试验在集团公司检测中心资质认定的范围内开展工作。第七十二条 集团公司将中心试验室业务委托三江检测公