第七章 价格策略.doc

7、价格策略1 格兰仕的无敌价格 格兰仕原是一家乡镇企业，最初从事纺织、印染、服装和羽绒制品生产，1991年产销过亿元，进入全国乡镇企业百强。1993年开始进入微波炉行业，当年产量1万台，2001年已实现销量约1200万台，销售收入68亿元，在全国市场占有率高达70，全球市场占有率近35，2000年出口达到15亿美元，2001年突破2亿美无，2000年初企业无形资产已高达101亿元，格兰任发展成为全球最大的专业化微波炉制造商。 格兰仕由一家从事纺织、印染、服装和羽绒制品的企业，经过短短10年的时间，成长为全球最大的微波炉生产企业，这一现象值得我们对它的成功进行思考。本文从策略性行为这个角度对格兰仕的成长作一考察。 策略性行为是现代产业组织理论研究的重要内容，也是企业在竞争中常采用的重要竞争手段。考察格兰仕在竞争中采用的策略性行为主要表现在这么几个方面： 一、掠夺性定价策略导读：掠夺性定价是企业利用低价策略将竞争对手驱逐出市场，同时吓退潜在的进入者的策略行为。在早期的研究中，掠夺性定价的价格低于其成本，在将竞争对手挤出市场后，再提高价格，也就是说企业通过承担短期的损失来获取长期的垄断利润。这样的策略往往很难成功，因为竞争对手也有可能采取此种策略，这在实力相当的竞争者中是存在的。或者竞争对手暂时退出行业，让实施者独自承担低价的损失，在价格提高时再次进入。掠夺性定价策略成功的关键是实施者要建立起强硬者的声誉。这种凌厉攻击者声誉的建立是有前提的，就是竞争过程是多阶段博弈过程，在这一前提下，这种声誉对策略实施者来说就是一种理性行为。在信息不对称的情况下，进入者并不知道策略实施者的类型和收益函数，这样，策略实施者就可以在开始就采取低价策略，进行凌厉的攻击，建立起强硬者的声誉，最终达到阻止进入者进入的目的。这一策略要取得成功，须满足这样两个条件：一是企业要有能力承受低价期间的资金损失；二是企业要有相当规模的生产能力，能够满足因低价而扩大的整个市场需求。如果策略实施者不能够满足这两个条件，那么掠夺性定价的策略就很难取得成功。格兰仕1993年进入微波炉行业，为首批进入该行业的国内企业，但是真正的转机出现在1995年。当时行业老大蚬华被另一家外资企业惠尔浦收购，由于磨合不力而转入调整，已无力他顾。格兰仕抓住这一有利时机，突破蚬华对其的压制，当年产销25万台，市场占有率达25，跃居行业第一。但此时格兰仕的市场地位并不稳固。1995年底，松下在业内急速突起，市场占有率一度超过格兰仕6个百分点。对此，格兰仕的反应是主动出击，发动价格战来夺回市场，也就是说，格兰仕决定采取掠夺性价格策略。这时的格兰仕还是微波炉行业的一个初进入者，虽然是百强乡镇企业之一，但与外资企业相比，只能算是小企业。在这种情况下，格兰仕是否有能力实施低价策略?其资金实力能否支撑足够长的时间?格兰仕所显示的是破釜沉舟、背水一战的勇气和魄力。格兰仕将当时赢利状况尚好的纺织企业全部清仓并降价出售，获得的资金源源不断的流入微波炉的生产之中，坚决地将低价策略进行到底。1996年格兰仕大举降价40，市场占有率迅速升至35，超过松下2倍多，从而确立了其在微波炉行业的霸主地位。第一战格兰仕取得了成功。作为初入者和相对小企业，格兰仕低价策略之所以能够成功，还在于当时微波炉还属于奢侈品，对于习惯于明火煎炒的中国家庭来说其市场还没有培育起来，业内企业基于各自的判断，还不愿意为一个没有多大潜力的市场厮杀拼搏，给了格兰仕最初的机会，等到其他企业再来关注这个市场时，发现格兰仕已单骑绝尘而去。在确定行业霸主地位后，格兰仕将价格策略当作微波炉行业的行规，先后七次发动价格战，直至今日依然是其主要的策略之一。格兰仕这样做基础是其在市场上遥遥领先的产销规模。微波炉行业的最小有效工厂规模为100万台，格兰仕在1997年产量已远远超出此线，达到198万台，而业内其他企业，除LG外至今仍未达到这一门槛。规模经济意味着业内领先的低成本，而作为进入这一行业的先行企业，又可利用经验曲线不断地降低成本，从而使低成本的信息传递给竞争对手和潜在的进入者，使他们相信格兰仕是低成本生产者，放弃与之竞争的念头。实际上，1996年格兰仕在微波炉行业已处于垄断地位。这时的格兰仕面临着选择：利用其领先于其他企业的低成本以相同的价格获取垄断利润，或者以较低的价格获得更大的市场份额，格兰仕选择了后者。这一选择对格兰仕后来的发展及一系列策略的实施都至关重要。一方面使生产者剩余转向消费者，增加了社会福利，也使微波炉从高档消费品转变为寻常百姓家的日用消费品，培育了微波炉市场的成长。另一方面，不断压低的平均利润降低了对潜在进入者的吸引力，使其避免后来像其他家电行那样惨烈的竞争，为其开拓国际市场，并进一步成为微波炉行业的国际巨头腾出了精力。格兰仕的国际化与其国内竞争的策略一样鲜明有力，依然是成本领先下的低价策略。与国内竞争所不同的是，开拓国际市场更多的是通过发挥中国劳动力低工资成本的比较优势来实现的。低成本形成低价格，但过低的价格易遭受进口国反倾销的制裁。在出口方面，格兰仕采取的对策是更多的做贴牌生产而不是创牌生产。这样，既在低价上争夺市场，打击竞争对手，又绕过反倾销制裁。同时，贴牌生产还可以节约大量的营销费用，使低价策略得以更彻底的实施。这样的策略成效通过格兰仕在国际微波炉市场上的占有率得到充分的体现：格兰仕微波炉已占欧洲市场的40，南美市场的60，非洲市场的70，东南亚市场的60，全球市场占有率已突破35。二、过剩生产力策略导读：阻止进入模型中，潜在的进入者相信新企业进入后，在位企业的产量水平保持不变，行业总产量等于新老企业现有产量之和。但这一模型存在着缺陷，因为对于在位企业来说，进入发生后，产量水平保持不变并不是其最优的理性行为。后来这一模型将生产能力和生产产量进行了区分，生产产量受在位企业在第一时期生产能力的限制。在位企业在第一时期将生产能力扩大到一定的规模水平上，其产量维持在生产能力之下。这样，一旦发生进入威胁，在位企业就将其产能充分利用起来，产量的扩大导致产品价格下降，直至进入者感到无利可图。这里的关键在于，在位企业具有先动优势。即作为先行进入者，有两种选择：一是选择固定的生产能力，在第一期获得较高的利润；二是选择可变的生产能力，使生产能力处于大于所需的产量之上。固定生产能力能够使其在短期内获得较高的利润，但较高的利润会导致其他企业的迅速进入，从而使第二期的利润水平降低。可变的生产能力虽然在初期会产生大量的沉淀成本，但却使以后阻止进入的策略行为具有极强的承诺作用，它表明进入威胁发生时在位企业会采取提高产量、降低价格的策略，而潜在进入者慑于进入发生后建立在行业总供给超过行业总需求基础上的破坏性竞争，就很有可能基于此预期而放弃进入。所以，过剩生产能力策略是具有极强承诺的阻止进入策略。如果说格兰仕的低价策略主要是驱逐竞争对手，肃清微波炉市场，那么，过剩生产能力策略则使其他企业放弃对微波炉行业的觊觎之心，维护了格兰仕独一无二的地位(这里“美的”进入暂不讨论)。格兰仕的产能增长速度远远大于其销售规模，一直维持着供大于需的状况。我们从其生产规模逐年万台，生产能力达到360万台，1998年产销规模则达到450万台，形成了全球最大的微波生产企业，1999年产销规模飞跃到1200万台。目前格兰仕1500万台的超大规模微波炉生产基地正在紧张筹建过程中。格兰仕依靠这样的扩张速度，使其产能维持在整个行业的需求之上，加之不断的低价策略，自身的利润维持在较低的水平上，足以吓退所有的有进入企图的企业。在国际市场上，格兰仕依然采取过剩生产能力策略，1500万台的年生产能力是目前世界最大规模企业年产量的3倍还要多，形成最大的微波炉生产企业。加之中国在制造业上的优势及格兰仕成功的策略组合，使外国企业也无意进入该行业与之竞争。 三、降低生产成本策略导读：在寡占市场上，市场结果通常取决予竞争企业的各自成本。也就是说，市场环境决定企业之间竞争的结果，而每个企业的成本又是市场环境的构成部分，这样成本就成为各自企业赢得竞争的关键。而生产成本又是生产型企业总成本中最重要的构成部分，企业用于降低生产成本的投资或其他手段降低自己的生产成本，在竞争中就会处于有利的地位。这方面的途径有：投资研究和开发、“干中学”、提高生产效率等。 格兰仕在1990年代后期开始加强技术研发的能力。1997年设立集团研发部门，1998年在美国设立研发机构，标志着其走上自主研发的道路。同时，企业用在研发上的费用也不断地增加，1997年为1亿元，之后三年分别增加为15亿元、25亿元和4亿元。格兰仕庞大的产销规模，使其巨额技术开发有了强有力的消化和支撑平台。在美国的研究中心吸纳了众多国际优秀人才，开发出许多知识产权属于中国人自己的世界专利产品，例如数码光波微波炉，带湿度控制的“数码双控”空调等。目前正在争取以买断的方式从日本人那里获得微波炉的核心技术磁控管技术。强有力的研发实力，使格兰仕可以不断地提升其产品品质，也使其成本与其他企业相比处于优势地位，有效地阻止潜在的进入者。对微波炉的核心部件之一变压器的行业整合是格兰仕竞争与联合的经典案例，也是格兰仕进一步降低生产成本并成为微波炉行业世界巨头的重要一步。1998年前格兰仕微波炉的变压器要从日本和欧洲进口，欧洲的30多美元，日本的20多美元，价格压不下来。于是，格兰仕与欧美企业谈判，建议后者将生产线、技术全部搬到格兰仕的生产基地里来，然后以每生产一台变压器返回8美元的方式偿还其设备价值。这样，格兰仕产品的成本大幅度地下降，并进一步形成对日本企业的挤压之势，迫使日本企业以更低的价格将生产线也搬了过来。如此，格兰仕通过提高设备的利用效率，用提成的方式返还设备价值，从而以较低的费用把国内其他企业花费高昂外汇换来的生产线拿了过来。四、提高对手成本策略提高对手成本是企业在竞争中常采取的策略性行为之一。因为在寡占市场结构中，某一企业的利润取决于它与竞争对手的相对成本。如果这一企业能够提高其竞争对手的成本，那么在其他条件相同的情况下，该企业在竞争中必须处于优势地位，从而可以提高自己在市场上的支配地位，有利于阻止潜在竞争者的进入。提高竞争对手相对成本的策略很多，如在位企业可以游说政府，通过政府的政策规定造成对手更高的成本，或使原料供应商对竞争对手采取歧视价格等。实际上，提高对手成本与降低自己的生产成本有时是一个问题的两个方面。如上面提到的对变压器行业的整合，格兰仕极大地降低了自己的生产成仅变压器就由原来的二三十美元降为几美元。而假如竞争对手依然保持原有的价格，无疑是相对地提高了竞争者的成本。 五多样化策略 多样化策略是指企业创造系列的产品或品牌塞满每一个产品空间来阻止新企业进入的策略。这一策略得以实施的基础是市场需求的多样化和可分性。在位企业依照市场的多样化需求对市场进行细分，针对细分的市场推出多种差别化的产品，同时用多种品牌的方式强化在消费者心目中的主观差别。在位企业依照品牌把整个市场分割成不同的销售空间，每个销售空间仅够一个或少数产品生存，从而使潜在进入者由于这种空间上的先占权很难找到可以切人的产品空间，使新品牌的进入变得无利可图，因为该行业已没有多余的市场空间接纳新产品的进入。 另外，在产品或品牌多元化的情况下，在位企业还可以利用品牌之间处于不同细分市场产品之间的交叉补贴和低价格阻止其他企业进入某一个产品328 及腮理疗广亍禾7P幂 一空19，潜在进入者要想获得与在位企业相同的优势，就必须进行与在位企业相同的全系列产品的投资，这也必将提高进入的成本。而且在位企业在进行多样化投资时，必然会发生沉淀成本，这种大量存在的沉淀成本对于企图进入者具有极强的承诺作用。 品牌多元化、产品系列化是企业常采取的阻止进入策略，寻找某一行业产品细分的缺漏也是企业切入某一市场常用的进入策略。在微波炉市场上，格兰仕微波炉已拥有几十个系列600多款微波炉产品，仅在2002年交易会上就推出了200多款微波炉新品，使其产品几乎塞满所有的市场空19。I司时，格兰仕还利用在研发上的优势，不断推出新的各种功能的微波炉，提升产品的技术含量和附加值，使竞争对手或追随者很难跟上其产品更新的速度，从而使自己在竞争中处于遥遥领先的地位。 、 ， 六可置信承话 可置信承诺主要是指在位企业要让竞争对手相信，无论竞争对手如何反应，它都坚决地执行预定的策略。这一策略奏效的前提是在位企业必须取得竞争中的优势，即它有能力对竞争对手实施打击。如果是势均力敌的两家企、Ik，如可121可乐与百事可乐之间则很难南可置信承诺，因为一家企业的行为，另一家有足够的实力进行报复。所以，可置信承诺之所以可信，是因为大企业相对于小企业存在众多的优势，如过剩生产力、低成本、研发等。这些优势存在时，小企业就会相信大企业的承诺是可信的。 可置信承诺还包括在长期竞争中在位企业所建立起来的市场对其行为判断的声誉。一方面，由于信息不对称，在位企业与潜在进入者和竞争对手之间存在着生产成本及其他企业信息的不对称，即使是高成本企业，在实施掠夺性定价时，由于其他企业并不知它的真实生产成本，在位企业强有力的策略使其他企业相信它是个低成本企业，从而放弃与之进行竞争。另一方面，企业一贯的行为方式，甚至在某种程度上是非理性的行为，也是其声誉形成的原因之一。这种对其策略始终如一的不断坚持所形成的声誉往往是可置信的，对于潜在的进入者具有足够的承诺作用，使之放弃进入的企图。 格兰仕的市场声誉就是“价格屠夫”，即通过不问断的、残酷的价格战，将竞争者挤出微波炉市场，同时对潜在的进入者形成足够的聩慑，使其不会贸然进入。过剩的产能和规模优势是格兰仕实施价格战的基础