大型石油公司跨国并购后的整合管理.doc

企业管理现代化创新成果报告大型石油公司跨国并购后的整合管理中油国际（PK）有限责任公司2007年10月10日目 录一、大型石油公司跨国并购后的整合管理背景2（一）中国石油在并购及整合过程中面临的问题2（二）公司治理异常复杂，整合面临诸多挑战3（三）生产经营困难重重，企业发展压力倍增3（四）与利益相关者关系紧张，企业内外部环境恶劣4二、大型石油公司跨国并购后的整合管理内涵与主要做法5（一）调整企业发展战略，确立并购后整合的目标和原则6（二）加强企业控制，为实施整合管理奠定基础9（三）调整管理架构，完善管理制度和流程11（四）整合企业资源，发挥协同效应14（五）整合多元文化，构建共同价值观17（六）改善与利益相关者关系，营造和谐的内外部环境21三、大型石油跨国公司并购后的整合管理成效22（一）勘探工作不断取得新突破，原油生产加工创历史新高23（二）经济效益大幅增长，成本控制成效显著23（三）企业内外环境得到改善，树立了良好的社会形象24（四）为我国企业实施“走出去”战略积累了宝贵经验2526中国石油天然气集团公司（以下简称中国石油）为提升国际竞争力，于2005年10月26日以41.8亿美元成功收购了哈萨克斯坦石油公司（PetroKazakhstan Inc.，以下简称PK公司）。这是迄今为止中国企业走出国门第一大单笔投资项目和第一个大型上市公司整体并购交易，也是2005年全球能源业第二大企业并购案。中国石油对PK公司的成功收购，在国际能源界引起了强烈的反响财富杂志、纽约时报、第一财经日报、财经杂志、今日美国、CNN、BBC等主要国际媒体都争相报道评论这次收购。国内的主要媒体也大幅报道了这一消息。人民日报2005年10月31日头版刊登了严旭阳的评论文章 中石油式收购 ，写到“中石油式收购，其本质落在一个实字上。唯实而举，其结果自然是实事、实绩、实效”。 经理人杂志、央视国际、新华网、凤凰卫视、环球时报等也相继发表文章对此次收购给予高度评价。PK公司于1986年在加拿大注册成立，是一家从事油气资产收购、勘探、开发、炼油及原油和炼化产品销售的上下游一体化的国际石油公司，主要资产及业务均位于哈萨克斯坦。并购前，股票在多伦多、纽约、伦敦、法兰克福和哈萨克斯坦等五地证券交易所上市。并购后，中国石油以前期整合工作组为基础成立了专门的中方管理公司-“中油国际（PK）有限责任公司”，代表中国石油对PK公司实施全面整合。两年来,在中国石油总部的统一领导下，通过一系列行之有效的措施，成功实现了企业平稳过渡和全面成功整合，促进了企业快速发展，取得了显著成效。目前，PK公司是哈萨克斯坦第三大外国石油生产商、最大的综合性石油公司、最大的炼化产品供应商。公司独资或合资拥有位于哈萨克斯坦中部南图尔盖盆地的12个油田和7个勘探区块，分属13个勘探开发合同。公司剩余可采储量5亿桶。2006年原油产量达1005万吨。公司下游业务以炼油、成品油及原油销售为主，拥有年炼油能力600万吨的奇姆肯特炼厂、170公里的原油输送管道、个大型铁路装卸站以及分布在塞浦路斯、哈国各地的销售公司和加油站。一、大型石油公司跨国并购后的整合管理背景为保障国家能源供应安全，寻求能源进口多元化，实现公司跨越式发展，跨国公司并购成为中国石油必然的选择，然而和国内企业并购比较起来，跨国并购操作程序更加复杂，面临的风险更多，主要体现在机会导向而非战略导向的决策风险、东道国政治法律风险、信息不对称导致的价值评估风险及整合失败的风险等四个方面。企业在跨国并购中往往重视目标企业的价值评估、并购的谈判及东道国的政治、法律风险等，而对于整合管理则重视不够，或被忽略。但实际上，在跨国并购失败的众多原因中，整合不力是最重要的原因。来自麦肯锡、波士顿等知名咨询公司的调查报告及统计数据表明，整合成功与否是影响跨国并购成败的关键因素。中国石油在收购PK公司之初就已经充分认识到整合工作的重要性，认真分析与研究了并购和整合过程中面临的困难和挑战，以及PK公司自身内外环境及经营管理中存在的问题，为制定和全面实施整合计划打下坚实的基础。（一）中国石油在并购及整合过程中面临的问题中国石油并购PK公司的过程一波三折。一方面，中国石油和其他国际石油公司为收购PK公司展开激烈竞争；另一方面，哈萨克斯坦为保持国家对矿产资源开发活动的战略控制，在PK股东大会和加拿大法院批准收购最后时刻，紧急通过了允许政府阻止外资控制该国油气资源的法案，动用国家优先权给中国石油施加压力；同时，PK公司在其合资公司TP公司的合作伙伴俄罗斯鲁克石油公司，也以对TP公司股份的优先权为由，阻挠收购。并购过程中的一系列不利因素和遗留的问题，既加大了并购的难度，也给并购后的整合带来极大的困扰。另外，跨国并购后整合如此复杂的公司，国内没有现成的经验和案例可供借鉴，这也给中国石油整合团队提出了较高的要求，要求主要高层管理人员有一定的跨国并购整合经验，对西方现代企业管理方式有深刻的认识，要熟悉石油工业上中下游业务，要有应对复杂局面的能力。（二）公司治理异常复杂，整合面临诸多挑战1、公司业务链及法律架构复杂收购前的PK公司是完全西方背景的独立石油公司，拥有完整的油气工业上中下游业务链、42个分子公司、192个银行帐号，在五国上市、五地办公 并购前，PK公司在加拿大、英国、中国和哈萨克斯坦四国办公。在哈萨克斯坦，总部设在阿拉木图市，油田生产管理在克兹洛尔达市，炼厂设在齐姆肯特市，这三个城市分属不同州，相互之间距离乘飞机约2-3个小时。，经营地域分散，业务链及法律架构复杂，管理幅度和难度都很大。2、多元民族文化和不同企业文化并存PK公司拥有多元民族文化，4100多名员工来自中国、美国、加拿大、英国、南非、法国、土耳其、俄罗斯、哈萨克斯坦等10余个国家，员工间语言、文化、信仰、风俗、生活方式和价值观不尽相同 哈萨克斯坦有130多个民族，不同民族间的宗教信仰、风俗和价值观也有很大差别。，多元民族文化的差异大大增加了整合的难度；另外，PK公司与中国石油在价值观、理念、使命、制度、形象等各个层面的企业文化也存在着较大差异，并购后面临着多元民族文化和企业文化整合的双重挑战。（三）生产经营困难重重，企业发展压力倍增1、天然气排放受限，原油产量急剧下滑哈国油田地下原油伴生天然气含量较高，伴生天然气与原油分离后，除油田生产自用外，大部分燃烧放空。2005年初哈萨克斯坦政府以环保为由，严格限制PK公司天然气燃放，强制关闭大批生产井，致使原油日产量由21万桶急剧下滑到被并购前的15万桶。2、储采比偏低，公司可持续发展的储量基础不牢到2005年底，PK公司2P权益剩余原油可采储量为4.62亿桶，储采比仅为8.7（油公司平均为10以上），另外南图尔盖盆地勘探程度较高，发现大规模储量的可能性极小，PK公司的两个合资公司，图尔盖公司及哈德公司已无任何后备勘探区块，PK公司实现可持续发展的储量资源基础非常薄弱。3、油田递减加快，地面生产设施能力不足并购前PK公司的老油田年自然递减达48%，含水率超过80%，原油产量持续递减，采出液量却不断增加，而油田地面生产设施陈旧，处理能力有限，至使油田生产受到严重制约。同时，地面注水管网老化，注水能力严重不足，也大大限制了注水量，给保持油藏压力和油井提液上产带来很大困难。4、炼厂老化，轻质油收率低奇姆肯特炼厂建于上个世纪八十年代前苏联时期，已有20多年历史。炼厂遍布易燃易爆高危生产装置，设备严重老化，经常出现跑冒滴漏，存在较大安全隐患，汽煤柴等轻质油收率低，平均只有60（中国国内炼厂都在80以上），加之哈国控制成品油销售价格，导致炼厂整体经济效益较差。5、原油销售渠道不畅，运销费用居高不下PK公司油田位于哈萨克斯坦内地，无出海口，原油外输大多依靠铁路出口到欧洲及伊朗方向，销售渠道单一，出口受制于人，销售价格不理想，运输成本高昂，年运费支出占公司全部成本的30%以上。加之冬季火车装卸及往返周期较长，不仅运费大幅增长，而且还经常影响油田生产，甚至关井限产。（四）与利益相关者关系紧张，企业内外部环境恶劣1、与政府关系急剧恶化为加强对本国石油资源的控制，从2004年开始，哈萨克斯坦开展了矿产国有化运动，修改相关法律，以垄断、环保、税收、原油出口配额和劳务许可等多种手段，向外国投资者开刀，迫使外国投资者让出更多的利益。PK公司首当其冲，被哈国政府列为重点整治对象。一方面，以偷税、市场垄断为由对PK公司进行了多次大规模的审计和检查，开出巨额罚单，原公司管理层多名高管及雇员（包括在哈总裁）被刑事起诉，限制出境自由。PK公司原总裁多年不敢入境哈国，仅靠遥控指挥公司在哈业务的经营管理；另一方面，政府还以天然气排放超标为借口，强行关闭了PK公司大量的生产井。哈萨克斯坦经营环境的不断恶化，投资风险不断上升，导致PK公司前途未卜，原管理层无心继续维持和改善外部环境，公司经营风雨飘渺。2、与合作伙伴濒临破裂受PK公司外部经营环境及与政府关系恶化的影响，近年来PK公司与合资公司及合作伙伴冲突不断升级，不仅没能派人进入合资公司的管理层参与日常经营管理，而且合资公司多年都没有召开董事会，连基本信息都很难拿到手。并购前，双方之间有多项纠纷对簿公堂，纠纷金额高达十几亿美元，各方合作关系濒临破裂。3、员工队伍人心浮动随着哈国经济和石油工业快速发展，石油专业技术及管理人才非常短缺，PK公司即将出售的消息传出后，员工队伍不稳，人心浮动，猎头公司及其他石油公司趁机猎取关键人员。并购前有20%的部门经理以上中高层管理人员准备离开公司；油田勘探部90%的地质专家被挖走，该部工作基本瘫痪；同时大量财务人员流失，整合时财务系统岗位空置率达40%。中国石油正式并购前，PK公司与政府、合作伙伴、合资公司、前员工的法律纠纷和国际仲裁已经多达50多个，争议金额高达二十几亿美元，经营环境极度恶化，公司已经到了内外交困、积重难返的境地。二、大型石油公司跨国并购后的整合管理内涵与主要做法PK公司并购后的整合管理，是在保证股权的顺利交割，实现对公司初步控制的基础上，以实践“相互欣赏、享受工作”理念的多元文化整合为主线，按照中国石油海外业务整体发展战略及全球区域业务部署安排调整公司发展战略，根据公司发展定位及股权结构的变化调整管理架构，梳理业务体系，完善管理制度和流程，同时整合技术、销售、人力及文化等关键资源，改善与当地政府、合作伙伴、员工等利益相关者的关系，营造和谐的内外部环境，实现企业协调快速发展。其主要做法如下： （一）调整企业发展战略，确立并购后整合的目标和原则中国石油首先从PK公司发展战略的整合入手，按照中国石油海外业务整体发展战略及全球区域业务部署，重新对PK公司进行定位，调整PK公司发展战略。1、重新对PK公司进行战略定位原PK公司作为上市的独立石油公司，主要业务范围全部位于哈萨克境内，战略导向较为单一，其主要目标就是为股东创造价值，而并购后的PK公司作为国家石油公司的控股子公司，要兼顾企业自身、资源国和投资国等各方利益，要承担为股东创造价值的责任，更要承担企业的社会责任和政治责任。按照这一思路，中国石油对PK公司进行了重新定位。使命：保障中哈管道油源供应，支持当地社会及经济发展，为股东创造价值，为员工提供发展空间。具体来说，作为中国石油的控股子公司，PK公司要承担国有企业的政治责任，要在并购后相当长一段时间内努力保障中哈管道油源的持续供应，为中国西部大开发战略的实施提供充足的能源。还要积极支持油田、炼厂所在地经济和社会发展，承担企业的社会责任。同时也要努力追求企业效益最大化，为股东创造价值，为员工提供发展和成长的空间。价值观：相互欣赏、享受工作；互利共赢、和谐发展。“相互欣赏”是在公司管理中提倡上级与下级之间、员工与员工之间及不同文化之间的相互欣赏。在此基础上相互尊重、相互理解，站在对方的立场上来思考看待问题，尽可能寻找共同点，增进友谊，化解矛盾，搁置争议，确保总体大目标的实现。“享受工作”就是要求全体员工要以积极、乐观的心态看待工作中的困难和挑战，把它们当作自己职业生涯中锻炼和学习的机遇，把攻克工作中的难关当作积累经验、提高自身水平的阶梯，把推动公司快速发展当作自己的最高事业。“互利共赢、和谐发展”是要求公司在运营管理中兼顾各方利益，实现企业、员工、股东、当地经济、社会和自然环境的统一协调发展。愿景：确立PK公司在中国石油哈萨克斯坦地区业务中的战略贡献地位，使PK公司成为哈国油气领域技术强、合作好、信誉高、品牌响的外国油公司。2、调整PK公司发展战略和规划目标根据PK公司新的发展定位，中国石油调整了PK公司的发展战略和规划目标。发展战略：立足油源保障，提高投资效益，提升企业价值，培育竞争优势。具体来说就是要保持价值链完整，上下游一体化发展。勘探开发以保障中哈管道油源供应为主要目标，炼厂以提高投资效益兼顾稳定当地市场供应为原则。充分发挥中国石油综合整体优势和多年来积累的海外运营经验，突出核心业务，扩充资源，规模经营，协调发展，保持国际化经营水平，培育有中国石油特色的竞争优势。规划目标：现有资源保持年原油作业产量1000万吨连续生产3年；“十一五”期间，年新增原油探明可采储量4000万桶；原油加工量维持在400万吨/年；2012年左右收回全部收购资金。价值实现：在技术创新方面，依托中国石油技术创新体系，以集成创新和推广应用中国石油先进成熟技术为主，形成上下游特色技术系列，以技术创新驱动PK公司储量和产量的不断增长、实现成本和费用的有效控制；在管理创新上，立足PK公司现有管理体制，充分汲取中国石油多年海外运营积累的丰富经验，兼容西方先进管理方式，建立一套国际化运作流程和管理模式；在企业文化建设上，把中国石油“奉献能源、创造和谐”发展宗旨引入PK公司，形成新的企业文化和价值观念，树立“相互欣赏、享受工作、充满激情”的新企业文化理念，打造协作、敬业、创新、高效的国际化团队，最终实现公司长久持续发展。3、明确整合目标和原则跨国并购后的整合管理是一项极具风险的系统工程，为切实搞好整合工作，中国石油在PK公司新的战略定位和发展规划基础上，明确了PK公司整合管理的总体目标和基本原则。（1）明确整合目标PK公司整合工作的总体目标是“提升国际化管理水平，提高国际竞争能力”。就是在平稳交割后，通过全面和有效整合，快速实现企业经营业绩的好转、多元文化的融合及与利益相关者关系的改善。同时，注重建设国际化管理团队，着力抓好规范管理流程和制度，大力推进技术创新，最终实现国际化管理水平和竞争能力提升的目标。（2）确立整合的基本原则统一协调原则：在PK公司定位和发展战略明确后，制定了统一的全面整合工作计划，分头落实，分步实施，统一协调工作进展，及时反馈分析整合产生的效应，依此调整工作计划，使得各项整合工作更能符合公司实际，更能适合外部环境，也使其能够在广大员工的心理承受范围之内。在整合中，还特别注重统一协调与资源国中央政府有关部门、地方政府、国家石油公司、合作伙伴及合资公司的关系。互补协同原则：在公司内部管理制度和流程方面，继承和沿用原西方管理层留下来的好制度、好机制，结合实际积极引入中国石油的先进管理，取长补短，进一步提高管理效率；在人力资源方面，充分调动当地员工和西方籍员工积极性，发挥他们在熟悉油田生产情况、熟悉当地文化和习俗、社会关系广泛等长处，与中方管理及技术人员优势互补；同时注意协同好国内和国外、投资方和地方政府、上中下游及甲乙方之间的关系。探索创新原则：跨国并购及PK公司自身的复杂性使得整合管理没有现成的经验和方法可以遵循。因此在整合过程中，坚持创新原则，积极应对复杂环境和复杂局面，结合具体情况初步探索出一套科学有效的跨国并购后整合管理的方法和模式。（二）加强企业控制，为实施整合管理奠定基础为实现公司并购后的平稳过渡和成功整合，中国石油组建了精干的整合工作组，参与并购前期工作，并提前进驻目标公司，展开实地调研和评估，在此基础上制定科学合理的策略及方案，对公司实施实质性控制，为全面整合管理奠定基础，具体做法是：1、做好前期调研和评估工作中国石油聘请花旗银行、普华会计师事务所等国际著名咨询公司，对PK公司进行详尽的尽职调查（Due Diligence），重点是生产运营、人事政策、财务与税收、保险、法律与诉讼、环保、国家文化、企业文化及公司战略等方面的调查与分析，同时提前组建整合工作组参与并购工作，在并购协议正式签署后，立即派整合工作组提前进驻PK公司，对哈萨克斯坦及PK公司内外部环境、文化背景等进行深入研究，对公司组织结构、生产经营、技术和管理进行现场摸底和考察，密切跟踪公司的日常运行，保护收购方的利益；对并购后公司的战略框架、业务整合、人事及文化整合、公 图1 整合工作组赴现场调研司治理等进行详细分析，对跨国并购和整合过程中可能出现的各种风险和不确定性等进行认真评估，制定交割后实施初步控制的策略、目标和方案计划，提出预防和应对措施，为下一步制定全面系统的整合计划奠定基础。2、明确交割后实施初步控制的策略经过周密的调研和评估，在PK公司股权正式交割之前，中国石油明确了交割后对公司实施初步控制的策略。考虑PK公司四面楚歌的外部环境、与政府关系日益恶化、多名高管人员因被政府起诉而限制出境及公司形象受损等局面，采取更换高层、重塑形象的“换脑”策略；针对42个子公司和198个错综复杂的资金账号，采取控制财务与采办的“控制”策略；针对人心不稳的外籍员工和哈籍员工以及严峻的上下游生产形势，采取稳定基层、稳定哈籍，稳定上下游业务的“稳定”策略；面对问题重重、效率低下的运销和公共关系，采取改造运销、改善公关关系的“改造”策略；以及为了使利益相关者及时获得准确信息，避免谣言惑众，制定有效的沟通策略等等。 3、实施全方位控制根据上述策略，整合工作组上制定了详细的实施方案，统一部署，展开全面交接，实现对公司的初步控制。（1）做好组织准备工作股权正式交割前，在原前期整合工作组的基础上，迅速抽调精干人员充实整合团队的力量，对公司展开有序交接。自正式交割之日起，空缺的管理岗位由中方人员直接填补，同时成立上游、下游、计划与财务、综合4个整合分组。整合分组的主要职责是：熟悉情况，建立与整合工作组及总部双重汇报体系；对重大事项与在职经理实行内部双签，提供支持，监督把关。未进入联合公司管理岗位的其他整合工作组成员以特别观察员身份参与公司的日常运营管理，任何拟新签合同必须经中方同意，财务、计划、人事等重要岗位的决策必须由对方在岗人员和中方观察员双签才能生效。（2）更换管理层，掌控公司生产运营根据既定的“换脑”策略，全面更换了公司董事会成员，并对管理层进行了大换血，相继撤换了总裁及所有副总裁，根据需要和自愿，保留他们担任公司高级顾问，协助和配合中方新管理层工作，保证控制权的顺利交接和管理的平稳过渡。（3）控制资金帐号，降低财务风险在更换高层的同时，整合工作组强化对财务、计划、采办、销售等核心业务的监管，把财务金融风险控制到最小。交割之前，整合工作组就开始每日监控公司资金动态，审批重大资本化投资，严格控制新增债务和重大税务索赔，严禁违反正常商业流程购买存货和服务等。交割之日立即变更了42个子公司的法人和198个银行账户的签字权，全面控制资金支付权限。这一系列措施已把公司关键命脉掌控在中方管理层手中，取得了正式全面整合的初战告捷。（4）稳定员工队伍加强沟通和宣传，并向公司雇员承诺在收购后将加大投资力度、维护队伍稳定、改善薪酬体制、引入业绩红利、提供更好培训、支持社区经济等。一系列措施大大鼓舞了员工士气，扭转了人心涣散的局面，增强了他们对中国石油的信心，较好地稳定了员工队伍。（三）调整管理架构，完善管理制度和流程根据PK公司发展定位及法律架构的变化，调整管理架构，梳理业务体系，完善管理制度和流程，提高组织运作效率。1、调整管理架构原PK公司注册地在加拿大卡尔加里，承担人力资源及公共关系管理职能；总部在伦敦温莎，大部分管理层成员在此负责公司战略、资本运营等其他管理职能；公司日常运营管理在哈萨克斯坦的阿拉木图，油田现场管理在哈萨克斯坦的科兹洛尔达州，炼厂在哈萨克斯坦的奇姆肯特市，管理层次极其复杂。中方整合团队在并购后，对管理链条和层次进行精简优化，对管理职能进行整合调整。（1）将总部转移到阿拉木图，将加拿大卡尔加里及英国伦敦两地的公司管理职能调整到阿拉木图，实现管理前移。（2）继续保持卡尔加里外籍雇员人力资源服务职能，以稳定和吸引西方外籍雇员，并通过这项人力资源服务串联上下游一体化业务；伦敦及北京办公室在处理一些收购善后事宜后暂时休眠。新的公司管理层次及职能如下：图2 PK公司管理架构示意图阿拉木图总部：负责PK公司日常经营管理，包括战略管理、财务计划、人力资源与行政、合资公司管理、法律、HSE、公共关系、销售及运输；克孜勒尔达油田：负责勘探开发生产作业、采办及招投标、新项目建设、社区关系；齐姆肯特炼厂：负责炼厂日常生产管理及社区关系；卡尔加里办事处：外籍雇员人力资源管理及薪酬福利管理；阿斯塔纳办事处：协调公关、政府、旅行安排。2、梳理业务体系并购后，PK公司延续原有的五个业务板块运行管理体制，即上游板块（Upstream）、下游板块（Downstream）、合资板块（Joint Ventures）、运销板块（Marketing & Transportation）、总部管理（Corporate Services）。在此基础上，梳理并明确各板块的业务职责及分工，建立更加畅通的沟通和协调机制，加强板块之间的分工和协作。同时建立成本控制预警机制，加强总部对各业务板块的管理和控制。（1）以油田及炼厂等业务板块的具体成本分析为数据来源，在原有的KPI报告体系基础上加强操作费及加工费等主要成本指标分析。（2）建立成本控制红黄牌预警制度。根据月度KPI分析报告，单项成本指标超过预算1020的，由总裁签发成本控制黄牌警告，并责成责任人书面报告原因及整改计划；单项成本指标超过20%以上的，由总裁签发成本控制红牌警告，并责成责任人当面报告原因及整改计划。（3）建立严格成本控制奖惩体系，加大成本控制指标在业绩考核指标体系中的权重系数。3、优化完善管理制度和流程原PK公司加拿大管理层留下了一套西方的管理模式、制度和工作程序，但由于在收购的前几年，人心涣散、管理混乱，很多制度没有落实，不少流程无人遵守。中国石油进入后，一方面狠抓原有制度的落实执行，另一方面立足PK公司原有管理体系和机制，借鉴中国石油多年海外运营积累的经验，重新建立或调整一些政策和制度，例如制定公司统一的人力资源政策和员工工资福利保险政策；建立完善公司战略管理、生产管理、风险管理、预算管理、招投标管理、HSE管理等制度流程。4、整合财务管理和融资制度（1）适应公司架构的改变，整合财务管理体制，由原来独立石油公司架构下的集权式财务管理体制转变为母公司掌控下的融合式财务管理体制，母公司总部掌握重大财务决策权，在方向和战略性问题上进行管理，子公司对成本管理、费用控制、运营资金的管理等财务活动进行灵活决策。（2）融资管理整合，取消PK公司融资权，母公司对其实施融资控制，进而实现对其资本结构的控制。在并购后，陆续将PK公司从五个上市股票交易所摘牌，成为中国石油子公司全资子公司（后转让33%股权给哈萨克国家石油公司），按照母子公司管理。（3）投资管理整合，母公司通过资本性支出预算管理对子公司的投资活动进行控制。（四）整合企业资源，发挥协同效应对于资源型企业来说，有效整合并购双方的资产和资源，做好并购双方核心能力的保护、转移、拓展和创新，强化并购后企业的整体竞争优势，是实现经营业绩迅速好转的关键。在充分了解掌握并购企业经营状况、业务链条、技术能力和经营管理模式后，采取多种方式对PK公司与中国石油资产进行整合，资源进行优化配置，充分发挥母子公司整体协同效应。1、整合技术资源积极发挥中国石油在老油田挖潜及油田精细管理方面的技术优势，依托中国石油技术资源，成立后方技术支持组，提供靠前技术支持。中国石油海外研究中心在PK项目并购前期就派出10余名技术人员配合开展尽职调查工作，在并购后，又迅速组织40名各专业技术人员成立了PK项目技术支持组，专门负责为PK公司提供技术服务，两年来累计向油田现场派出技术支持小组达100人次。中国石油东方地球物理公司、国际工程公司、中国联合石油公司、技术开发公司、华东设计院等单位不仅为PK公司提供了强有力的技术支撑，还陆续向PK输送地质、工程、采办、销售等专业技术人员十多名，为PK公司并购后整体技术创新能力的提升，为风险勘探的重大突破及油田的高效开发做出了积极贡献。2、整合销售资源（1）将PK公司纳入母公司（中国石油哈萨克斯坦地区公司）统一销售网络，实现销售途径的优化。原PK公司的原油出口方向大多是通过铁路向西到达里海港口，然后船运到欧洲或伊朗，因铁路运费昂贵，该方向出口净回价仅为布伦特油价减20美元/桶。并购后，立即将PK公司纳入中国石油哈萨克斯坦地区公司统一销售网络，组织原油通过中哈管道输往中国，此方向实现的出口净回价为布伦特油价减12美元/桶，每桶原油实现价格比原方向增加近8美元，使得原油销售利润增加15%以上。（2）在PK公司内部整合销售工作，统一协调下属子公司（PKKR、TP及KMG）的原油销售，在保障中哈管道油源供应的同时，实现销售价格最优，销售成本最低。并购前，PK下属三家油田公司销售各自为战，不但没有形成规模优势，还时时发生内部竞争，导致公司整体利益受损。并购后，新管理层积极改善与两家合资公司及合作伙伴的关系，通过不懈努力,最终向其中一家合资公司哈德公司派驻了销售经理，为公司内部销售整合打下了良好基础，另外一家合资公司也通过合作双方销售委员会积极引导销售途径的优化调整。截止到目前，PK公司所出口原油75进入中哈管道，实现了销售效益最优的整合目标。3、整合人力资源按照“快速高效、整体协调、优化配置、因地制宜”的原则，有计划有策略的进行人力资源整合，主要实施过程是：（1）合理配置人员，打造高效国际化团队在做好人力资源评估的基础上，分阶段、分层次合理配置人员。在全面整合开始阶段，迅速更换管理层，以掌握公司控制权，重塑企业形象，同时尽可能采取怀柔政策留住关键岗位人员，稳定基层员工；除了从母公司引进高端技术及管理人才，充实PK公司人才队伍，强化管理控制力以外，还大胆吸收及提拔优秀外籍和当地中层经理进入管理层，打造高效的国际化管理团队。经过一年多的考察，公司提拔了两名西方籍员工担任公司HSE总监和总工程师，同时选拔了一批工作出色、才能出众的西方和哈方员工进入重要中层岗位，充分表达了对他们的欣赏和信任。这些被提拔的员工也通过积极努力的工作，影响和带动了更多的员工，起到了稳定员工队伍、激发员工热情、强化员工对企业忠诚度的好效果。（2）整合人力资源政策，提高组织运行效率。将原PK公司松散的薪酬政策、招聘政策、培训政策进行整合，建立统一集权式的人力资源管理体制，营造公平合理的内部竞争环境，提高组织运行效率。（3）做好员工职业生涯设计，关注员工成长。员工职业生涯发展、知识更新和能力提升是公司长远发展的持续动力。PK公司的业绩考核体系由员工、部门经理和主管副总裁三方共同确定工作目标，年底进行考评，根据考评结果决定工资调整和职位提升。每一位员工都有清晰的年度目标，清楚个人表现与公司整体业绩的关系，看到通过努力取得进步和晋升的希望。管理层要求部门经理要把员工的职业生涯设计作为重要工作，给员工设定可行、清晰的目标，帮助员工分析职业发展轨道，设计培训、教育和轮岗机会，打开发展通道，使他们充满希望地愉快成长。（4）建立市场化的薪酬体系，调动员工积极性。近几年哈萨克斯坦石油工业的快速发展，使得各类技术和管理人员日趋短缺。另外，由于PK公司并购的动荡，并购前PK公司的薪酬已落后于市场行情。为稳定员工队伍，并购后，除了每年初在业绩考核时上调员工收入，并加大上调比例外，2007年，公司还在系统分析对比哈国石油行业工资福利现状及趋势的基础上，增加了员工医疗保险，大幅度提高工资待遇，使得员工队伍进一步稳定，对公司的归属感和荣誉感进一步增强。（5）建立业绩导向的激励机制。为确保整合成功，实现年度经营目标，PK公司构建了以业绩为导向的激励机制。一是构建常规业绩导向激励体系，在年初发布公司年度关键业绩目标（KPO），之后分解该目标形成各业务板块关键业绩指标合同（KPI），之后通过员工业绩评估系统（PPAD）落实到每一位员工（图3）；二是设立总裁奖，每年拿出一笔资金，对为公司业绩实现做出特殊贡献的员工进行奖励，奖励侧重于生产一线员工；三是对业绩表现优异的员工提供到中国参观学习的机会。（图4、5）图3 业绩导向激励体系示意图 图4总裁奖颁奖现场 图5外籍优秀员工参观长城（五）整合多元文化，构建共同价值观多元文化整合是PK公司并购后整合工作的主线，是保证各项整合顺利实施的关键。为避免并购后的文化整合冲突风险，中国石油在文化整合过程中首先做好多元文化异同研究，通过全方位的沟通和宣传，积极组织跨文化培训，促进中哈西多元文化快速融合；其次在对企业文化进行重塑和创新的探索中，积极倡导和实践“相互欣赏、享受工作”的理念，培育共同价值观，继承、融合和创新企业文化，强化员工对企业的归属感、荣誉感和忠诚度。具体做法是：1、做好多元文化异同研究通过并购时的尽职调查和实地调研，整合工作组对中西哈民族文化以及PK公司与中国石油企业文化间的异同进行了详尽的研究。民族文化： PK原管理层及外籍雇员来自欧美，强调平等和个人主义，富有进取性的价值观；中国文化强调集体主义，崇尚儒家思想，重视“和为贵”的价值理念；哈萨克斯坦位于欧亚交接的中亚地区，历史上属于游牧民族，并受俄罗斯统治多年，文化上具有东西方文化交叉混合的特征。民族文化的差异使不同民族的人有着不同的价值观、信仰和传统，由此决定了他们不同的行为规范。企业文化：企业文化是民族文化背景中运行的微观文化。原PK公司作为西方背景的企业，具有欧美企业典型的企业文化特征，比如提倡平等、重视制度和法律；而中国石油作为国有企业，强调使命和奉献，重视和谐文化。在文化整合中，中国石油充分认识到多元民族文化和企业文化的差异，努力在差异中寻求发展的共同点，比如尊重员工的人格需要，实行公平的激励性的工资分配制度，追求企业好的经济效益等等，对PK公司实施有目标、有层次地文化整合。2、做好全方位的沟通宣传在整合过程中，跨文化沟通既是文化整合的重要环节，又是其他各方面整合的基础环节。整合中出现的许多误解和对抗，主要是由于沟通不畅、宣传不到位造成的。为了尽可能避免这类情况的发生，中国石油采取多种形式建立沟通渠道，通过多种方式做好沟通宣传，保证各类信息在正式渠道中的畅通，同时统一对外宣传，积极引导舆论导向，为整合减轻来自外部的阻力。一是做好并购阶段的沟通宣传。中国石油进驻PK公司后，分别在总部、油田和炼厂进行了五次大规模的演讲与座谈，播放了中国石油的宣传片，介绍了中国石油的发展历程及海外业务的发展战略、企业文化，宣传了中国石油对此次并购的各项政策，对PK公司未来发展战略的构想，强调了并购后的人事劳资政策和“三个稳定”策略等；为进一步方便与公司雇员的交流和沟通，建立畅通的信息渠道，公布了整合组联系邮箱和电话，征求各方意见和建议，及时回答员工所担心或者关注的重点热点问题；对一些重大议题和决议，利用PK公司内部网站和布告栏及时通报并购动态、解答员工提出的问题；同时整合工作组还和公司中高层员工一起组织参加了多个社交晚会，在轻松的氛围中拉近了彼此距离，增进彼此了解，增强了合作与友谊。在处理政府和媒体关系方面，统一对外，由公关部门积极与相关政府部门和媒体沟通，加大舆论的正面宣传和导向，通过与媒体积极互动，沟通联络，引导媒体正面报道，使公司的舆论环境得到改善，外部经营环境更加宽松。统一宣传口径，及时发布信息，引导舆论向有利的方向发展。同时，二是做好并购后整合阶段的沟通宣传。通过搭建各种沟通交流平台，促进不同文化背景员工之间多交流、多沟通、多交友。比如举办生日聚会、举办郊游、宴会、晚会等集体活动，共同庆祝中哈传统节日等。通过这些措施大大增进了不同文化背景员工间的交流和融合。 图6 整合工作组向原PK管理层及员工宣讲3、组织跨文化培训一是组织员工进行语言培训。公司积极安排各种语言培训，西方和当地员工培训汉语，中国员工培训俄语或英语，通过培训，原来不懂俄语的中方员工，学会了俄语常用语，拉近了与当地员工的距离。不少当地员工和西方员工已经能够记住中国的重要节日，用汉语问候“你好”、“春节快乐”、“恭喜发财”等，使中方员工也备感亲切。二是组织跨文化培训。除了通过语言培训穿插介绍中国、哈国和西方的传统文化外，还实行了“优秀员工中国培训计划”，每年选派一些优秀的哈籍和西方雇员到中国进行短期培训，并到中国石油总部及国内油田和炼厂参观学习。培训过程中，中国社会、经济、科技、文化的发展，以及中国石油的实力和技术水平，让他们感到震惊，他们对中国的认识、对中国石油的认识发生了根本性转变，对中国石油的企业文化和中国传统文化有了更深的了解和认同。他们也从中国国家实力的强大和中国石油的发展看到了PK公司的未来和希望，他们为能够成为中国石油大家庭中的一员而自豪。4、创新企业文化、培育共同价值观 PK公司在过去西方人管理的十几年里积累和运用了很多好的做法和制度，以西方文化为主流，提倡敬业和责任心。并购后，中国石油没有强制推行中国石油的管理方式和企业文化，而是在学习欣赏PK公司原管理模式和企业文化的基础上，提倡“相互欣赏、享受工作”，推动中哈西三种不同民族文化的融合。通过多元民族文化的融合，促进PK公司原企业文化和中国石油管理理念、企业文化的融合，兼容并蓄，既保留了西方先进的管理方式和制度流程，又兼顾适应了哈萨克斯坦民族文化和国家政治经济体制的需要。在日常工作生活中，新管理层带头实践相互欣赏的文化理念，充分欣赏和肯定员工的价值和贡献，关爱员工生活，关心员工成长，积极搭建多元文化沟通平台，使相互欣赏成为共同崇尚的信条。初步实现了凝聚公司各方力量，在短期内做到平稳交割和实质控制、进而提升企业价值的目标，并初步建立了一支高效敬业的国际化管理团队。这支新的管理团队工作方法和精神面貌使员工和外界感到耳目一新，得到了广泛的认可和尊重，也使公司的外部形象得以大幅改善和提升。结合中国石油企业文化，公司还把员工非常熟悉的英文缩写CNPCI(中国石油国际公司)和PKI（PetroKazakhstan Inc.）赋予了新的文化内涵： C致力于公司与员工共同成长（Commitment to corporate and individual personal growth） N创造与自然环境的和谐（Nature friendly and environmentally responsible） P业绩导向（Performance driven） C规范运营与诚信（Compliance and integrity） I创新与追求卓越（Innovative and best practice）PKIProvide energy(奉献能源), Keep high performance（追求卓越）, Internationalize team （打造国际化团队）这些容易记住且充满现代企业管理经营理念的发展宗旨，贯穿以人为本、和谐发展的思想，很快被员工们接受，并与“相互欣赏、享受工作”理念一起正在构成PK公司新的企业文化内涵。（六）改善与利益相关者关系，营造和谐的内外部环境1、加强政府公关，建立良好沟通机制在处理与政府关系上，充分利用中哈两国政府良好的双边关系，及中国石油与哈国政府和国家石油公司在长期合作中建立的良好合作关系和互信机制，实时了解哈国政策动向，不断开拓新的行政资源，与哈国总统府、能矿部、财政部、外交部、劳动保障部、环保部门等都建立了良好的沟通机制，得到政府各部门的大力支持。2、积极开展公益事业，树立良好社会形象制定整体、长远的社会公益事业计划，积极、适度开展社会公益事业。与油田、炼厂所在的州签订了合作备忘录，通过奖学金计划资助当地优秀学生 每年选拔15名当地优秀中学生，其中10名送到中国石油大学留学，攻读5年本科专业。其他5人选送到哈国当地著名大学学习。、为地方提供特价农用柴油、参与城市天然气管网投资建设等一揽子公益事业方案，把资源集中使用在当地居民直接受益的关键项目上，在哈国树立起PK公司负责任的国际大石油公司形象。3、改善与员工和合资公司及合作伙伴关系对公司员工，通过加强多元文化的沟通和宣传、提供跨文化交流和培训、提拔当地员工、加强激励机制等文化整合手段，使员工建立对中国石油及新PK公司的信心，稳定员工队伍；处理与合资公司和合作伙伴关系时，通过真诚的沟通和协助，本着“抓大放小、求同存异”策略，暂时搁置或和解与合资伙伴的争议与纠纷，加强双方在共同利益上的合作。在合作中以共赢为出发点，增进双方相互理解、相互信任、相互协作，实现和谐发展。4、规避法律风险，全力维护公司利益在通过各种渠道努力改善与各利益相关者关系的同时，公司也非常重视通过法律的手段，全力维护公司的利益。一是密切关注着哈萨克斯坦和周边地区的政治、经济和法律环境动态，为公司经营策略提出建议和应对措施；二是积极研究哈国法律和石油合同、股东协议等基础法律文件，熟悉掌握投资人的合法权益，在诉讼争议中据理力争，最大程度的保护自身利益，不做无原则的让步；同时研究分析哈国法律、石油合同和股东协议规定的公司义务，以此规范经营，避免出现新的诉讼。三、大型石油跨国公司并购后的整合管理成效中国石油并购PK公司近两年来，按计划精心组织实施了全面整合工作，取得了好效果。与并购前几年相比，公司内外经营环境明显改善，原油生产、加工、新增储量均创历史新高，经济效益大幅增长，员工队伍日趋稳定，对公司发展的信心得以增强，初步打造了一支国际化经营团队，企业管理效率和水平得到提升，成功实现了公司跨国并购后的整合。 PK公司并购和整合的成功，是中国企业实施“走出去”战略亮出的漂亮一剑，成绩的取得得益于国家实力的强大，两国政府的友好，得益于国家各部委的高度重视和支持，也得益于中国石油的整体优势和正确决策领导。（一）勘探工作不断取得新突破，原油生产加工创历史新高为寻找更多的后备储量，为长远发展奠定资源基础，中国石油在具有40年勘探历史及高成熟勘探程度的哈萨克斯坦南图尔盖盆地加大基础研究，加快新区勘探，注重搞好油田区域滚动勘探，探索出针对高成熟勘探区域的实用技术手段。还通过积极开拓思路，成功进行了由寻找单一构造圈闭向寻找隐蔽圈闭的转移，使得复杂油气田勘探领域获得新进展。2006年，PK公司新增探明可采储量5554万桶，为公司历史上年探明储量增幅最高。并购前，由于哈国政府的天然气排放禁令，PK公司所属油田共关井166口，日产水平由21万桶锐减到1