原汁原味李泽尧之--“非人绩效考核”.doc

原汁原味李泽尧之 “非人绩效考核”第3单元 中国式绩效考核基本定位中国企业绩效考核之困局主要在于两个方面：一是忽略了大多数企业随时面对的生存压力，从而没有把高层管理者最为关心的“实现有效管理、提升工作效率、推动企业执行力”作为焦点，结果远水救不了近火、得不到应有的重视与支持；二是大多数中国企业还没有基本的量化管理的基础就盲目学习跨国公司那一套由职能部门主导的“辅助性绩效考核”，结果是“隔靴搔痒”得不到直线主管的理解与配合。李泽尧题记原汁原味李泽尧之-“非人绩效考核”在济南的一次“有效管理十八项技能”公开课上，一位来自淄博的学员问我“李老师您怎样看待绩效主义一种强调业绩的绩效考核思潮？”我告诉他：“立足业绩、以业绩为基础和根本的绩效考核实际上更像是一种非人力资源经理的绩效考核！一定意义上讲，中国绩效考核的误区和困扰也正是因为逃避业绩、回避业绩、缺少这种绩效主义所造成。在某种意义上说，本人所倡导的中国式绩效考核就是绩效主义的。”我们可以先看看人们是怎样“推销”绩效管理的：什么是绩效管理绩效管理是一个持续的交流过程。该过程由员工和其直接主管之间达成的协议来保证完成，并在协议中对未来工作达成明确的目标和理解，同时将可能受益的组织、经理和员工都融入到整个系统中来。绩效管理之计划、准备员工和经理一同合作，就员工做什么、做到什么程度、为什么做、何时做等问题进行商谈、分析并达成共识的过程绩效管理的好处 有利于晋升和薪酬管理 有利于管理者和员工对工作绩效状况的了解 有利于员工的职业发展规划从上面三个方框的文字可以看到，绩效管理是主管与部属之间的工作关系，使一种有效管理的方法。可是你再看看下面一段人们喜欢引用的文字：不管有无制度，经营上总是要经常对人进行考核；如果缺少对业绩、能力的制度性考核，为我们只能依赖一线监督者的意见作出人事安排，稍有疏忽，稍有不慎就会出现不公、不平，导致不满，损害士气和效率。所以，有作为的经营者都会采用人事考核制度，努力对职工的能力和业绩作出客观而公正的评价。松下幸之助从中可以看到诸如“对人进行考核”“人事考核制度”“对职工的能力和业绩作出客观而公正的评价”等语言。正是从这里，我们看到存在两种绩效考核思路：一个是着眼于“用人、人才优化”的“人力资源经理的绩效考核”，另一个则是着眼于解决企业眼前的生存问题、业务发展问题的“非人力资源经理的绩效考核”（简称“非人绩效考核”）现不妨将“非人力资源经理的绩效考核”与“人力资源经理的绩效考核”作一对比：人力资源经理的绩效考核非人绩效考核目的对员工的能力、态度作评价得一结论，以便进行后续的人力资源管理（晋升、薪酬调整等等）*1对工作的质量（过程和结果）进行考核并与钱挂钩，以便工作改进焦点乐于相马对人做结论，评价一个人行与不行似乎是人力资源经理的职业习惯和思维定式习惯赛马喜欢对工作过程和结果的考核，主张“是骡子是马拉出来遛遛”，重点综合性：人力资源管理、人事匹配、选人用人等简单性：业绩提升、单刀直入，执行力和工作效率是重点主导者人力资源部或行政部各级各部主管、所有的管理者强调绩效：强调说绩效不是业绩，因为业绩有环境的因素，个人努力不努力是关键业绩：强调业绩和结果导向，只问结果不讲理由，认为环境是可以创造的，成败论英雄，赛马才是硬道理着眼点规范化管理、企业长远发展业务效率提升、企业生存短期目标希望解决的问题用人的问题、人才优化的问题工作效率、业务发展的问题管理特征幕僚性质直线主管性质途径人事考核性质：总是希望对人做一个结论具有主观性、判断性就事论事、抓住面前的事情大家来公司的目的就是“经济建设”：把事做好，把钱拿爽。观念绩效考核是职能部门辅助老总、老板、发挥幕僚作用的一种途径考核就是管理，管理就得考核。绩效考核是管理的一种最为有效的方法，绩效考核就是管理本身。所以每一个管理者都要善于做自己团队里的绩效考核。推行方法人力资源部主导，其他部门配合，总经理是资源提供者总经理主导、各级主管执行，人力资源部协助和配合当你把绩效考核看成是管理本身的时候，总经理主导就是很自然的事了。周期一年或半年一个月或最多三个月说明*1：虽然也提到说“工作改进”，但因为以下原因：（1） 是人力资源部门主导而非直线主管主导（2） 考核项目多与规范化管理、长期发展有关，而与短期业绩、面前生存压力却是间接关系（3） 业绩被忽视最后“工作改进”实际上“效果不彰”。作者的观点是：1、 “非人绩效考核”更倾向于解决企业眼前的生存问题、业务发展问题，而“人力资源经理的绩效考核”则注重用人的问题、人才优化的问题。2、 “非人绩效考核”应该是“人力资源经理的绩效考核”的基础。没有“非人绩效考核”或“非人绩效考核”不到位的企业，如果大范围推行“人力资源经理的绩效考核”，多半会“死得很难看”。3、 “人力资源经理的绩效考核”可以是单独的人力资源部门发挥职能管理作用的途径，但是在没有“非人绩效考核”或“非人绩效考核”不到位的企业，“人力资源经理的绩效考核”必须“谨慎行事”因为业务及其他部门只是配合关系，所以必须局限在有限范围内。4、 “人力资源经理的绩效考核”是对“非人绩效考核”的补充和升华循序渐进、小幅度导入、注重宣导、让直线主管真正理解、以直线主管对“人力资源管理”的真正接受为基础的“人力资源经理的绩效考核”，是人力资源部门在企业全面推销人力资源管理观念的一种境界。5、 作者建议的推行策略如下图所示：第一阶段：导入“非人绩效考核”第二阶段：渐进导入“人力资源经理的绩效考核”第三阶段：“非人绩效考核”+“人力资源经理的绩效考核”（文字来源：李泽尧著中国式绩效考核）原汁原味李泽尧之-盲目学习跨国企业之误我们很多企业没有量化管理的基础，我们的一些企业原指望通过绩效考核让干部的工资收入与业绩挂钩，而结果却常常令他们失望。中国企业绩效考核问题的病因何在？一个重要原因是出在我们同跨国公司学习绩效考核！中国绩效考核问题何在？跨国公司是企业学习的当然榜样，跨国公司人力资源部经理成了中国人力资源的当然导师，没有人发现或敢说这里面有问题，但李泽尧老师告诉你，这里面有问题，有什么问题，今天我告诉你，跨国公司的绩效考核是人力资源主导的，他事实上只是一种辅助性的绩效考核！各位要搞清楚这一点，为什么？因为这些跨国公司还有另外一条主线，什么主线，一条业绩主线，这条业绩主线掌握在他们的直线主管手上，所以他们的人力资源部只要搞一个辅助性的绩效考核，就可以在他们的量化管理基础之上起到锦上添花的作用，我们中国的公司把跨国公司搞的这种绩效考核作为绩效考核的全部，然后把他执行。结论：跨国公司绩效考核的本质量化管理辅助性绩效考核，而其人力资源部门主导的仅仅是其中的“辅助性绩效考核”！于是我们很多人所看到和学到的就变成是：“跨国公司绩效考核”辅助性绩效考核（传统绩效评估）要点归结为：跨国公司是企业学习的当然榜样？在中国人的心目中，跨国公司是企业学习的当然榜样，一些出身“跨国公司人力资源经理”的人士成了中国企业人力资源经理们的导师，没有人发现或敢说这里面有什么不对。辅助性的绩效考核方法跨国公司的绩效考核是人力资源部门主导的，它事实上只是一种辅助性的绩效考核方法，因为这些企业还有一条业绩主线（在直线主管手上）不在此考核之列管理量化得怎么样，我们没有这个基础，我们也没人去抓，然后去搞这种辅助性的东西，结果就是本末到置。于是难怪人力资源经理们的苦恼：按正确的方法为什么得不到正确的结果呢？ 换句话说：或许学习“跨国公司绩效考核”并没有错，但是：不要忽略了边界条件！本来，我们很多经理同老板推销绩效考核时怎么说的？说老板呀，李老师说的管理的最高境界，管理等于自理加代理，如何代理，那就是“无为而至”，那就要把绩效考核做好，让每个人做事不是为公司而做，而是为自己而做，李老师说过，绩效管理是管理的刀尖，所以老板呀我们要做绩效考核，绩效考核做好了，你就省事了，老板一听，对呀，这很好呀，无为而至是中国文化中管理者一直崇尚的境界呀，好，就开始按这样做。可是他们把量化管理给撇到一边去了，却去搞这些婆婆妈妈的东西，一段时间后，老板发现怎么形式大于内容呢？绩效考核这部分的刀尖怎么没命准呢？我所要的业绩他们没有命准，然后他们去搞一些辅助性的东西，老板就非常痛苦了，老板虽然不说话，但别的主管开始反对时，老板就开始怀疑、甚至要求打住了。要点：我们的企业没有量化管理的基础，对一些企业原指望通过绩效考核，让干部的收入与业绩挂钩，而结果确常常让他们失望。人力资源经理的疑惑：按正确的方法为什么得不到正确的结果呢？我想简单直接地说：职业经理人千万不要忘记，在那些“生存型企业”里面，你的所作所为一旦偏离了高层管理者最揪心的“生存问题”（即“实现有效管理、提升工作效率、推动企业执行力”的问题），你接下来的遭遇当然就是可想而知的了。（文字来源：李泽尧著中国式绩效考核）原汁原味李泽尧之-生存压力与“中国式”企业笔者十五年前在西南交通大学开设了意识心理学，其所用教材是我自己独立建立的一个带哲学性质的心理学体系，其中概述以后内容的第一章就是“生存与发展”意思是说：天底下所有的生命体，不管是植物、动物还是人类，以及企业组织及单位，她都是以“生存和发展”为其第一本能需要的，它是万物的“生命动力源头”，而且，“先生存，后发展”，生存是第一的，发展是生存的“保险”和扩展。于是，当我们面对企业的时候，一定不要忘记“生存”与“发展”的关系，一定不要搞错了二者之间的关系。一般来说，企业的生存压力自然会产生对业务的高度重视，但是其实也同时会对高层管理者产生一种规范化管理的动力，这，是一些从事规范化管理的职业经理人（包括人力资源部、企划部、行政部等具有职能性质的部门经理甚至总经理助理）得到“重用”的原因，但是这些职业经理人千万不要忘记，在这些“生存型企业”里面，你的所作所为一旦偏离了高层管理者最揪心的“生存问题”（即“实现有效管理、提升工作效率、推动企业执行力”的问题），你接下来的遭遇当然就是可想而知的了。“生存型企业”的概念过于狭隘、面太窄了，因为它似乎是“很快要死亡的企业”，而实际上，那些生存得还算不错的企业，他们的生存压力也是很大的，于是，我们不妨把那些生存压力大、还没有超越生存、随时有着生存压力的中国企业、以及那些还在她自己的国家、没有来到中国、尚在生存线上挣扎的、不为我们所知的、不是跨国公司的外国公司，通统叫做“中国式”企业！（文字来源：李泽尧著中国式绩效考核）原汁原味李泽尧之- “中国式”企业与“中国式绩效考核”企业处在高度生存压力之下的时候，“实现有效管理、提升工作效率、推动企业执行力”成为企业的“最高任务”，直线主管就当然成为公司管理的主轴。或许，我们所看到的“外国公司”主要是来到我们身边的、或报章、书刊杂志热烈介绍的“外国公司”，他们的优秀在某种意义上表现为“超越了生存”。所以不要忘记了，那些有口皆碑的跨国公司，大多数都是“比较地”超越了生存的公司。