全分包项目管理).doc

全分包工程管理摘要：工程全分包是施工企业弥补资源不足的一种手段,本文粗略的分析了全分包工程产生的原因、管理的难点及解决的方法。关健词：工程施工全分包管理 所谓全分包是指中标承建工程的施工单位将其承建工程中的全部工程委托给其他施工单位承建的行为，这有形式在目前市场竞争日益加剧的情况下，可有效的弥补施工企业资源的不足，保证企业的利润，但在实际操作中由于分包关系引起的进度、质量、安全、经济纠纷而给企业造成损失的情况仍时有发生。因此，加强全分包管理,以提高企业的管理水平和综合实力已成为施工企业研究的一个重要内容。一、全分包的原因1、企业资源不足在市场竞争日益加剧的情况下,企业由于某些原因其自有资源（人员、设备等）不能满足工程施工需要。在工人不足时,虽然企业可以采取向向社会招聘民工的方式来弥补人力不足,但新招聘人员即使经过培训,其施工经验、业务技能等仍无法与具有长期类似施工经历分包队伍的工人相比。若机械设备不足,企业也可以采取自己购买或从社会上租赁机械设备。但购买机械,一方面会加大企业的资金投入,使企业面临资金动作的困难；另一方面若购买一些不常用的专用机械设备,在完工后可能会形成机械设备的长期闲置,使企业的资产利用率降低,会在一定程度上影响到企业的经营管理工作。若向社会租赁机械,一是在短时间内不容易租到所需机械,将会影响到工程施工的顺利进行。二是仅仅租赁机械,出租方所要的租金一般都较高,结果会加大企业的投入,使利润降低。综上所述,在企业自有资源的施工能力不能满足施工需要时,选择具有相应资质和类似施工经验的分包队伍来完成施工任务将是一种较好的选择。2、中标工程中存在部分专业性较强的工程在新技术日益发展的今天,高新技术会在工程建筑中广泛采用,当中标工程中存在部分专业性较强或需某些特殊技术时,选择合适的专业队伍分包,不仅可以解决技术缺乏问题,而且更能保证工程质量和合同的各项指标符合合同要求。如京津二线的薄壁管桩的施工及普光项目的爆破作业等，若将这些工程分包给专业队伍施工,在施工安全、工程质量等方面将会作得更好。二、全分包工程易出现的问题1、总包单位人力资源缺乏，不能满足对项目管理的要求。在现阶段绝大多数的全分包施工过程中，总包单位往往只派很少的管理人员进驻，这就造成了在技术上，管理上的漏洞。主要表现在：a、派去的管理人员往往以监督者的身份出现在施工过程中，而不是以参与者的身份出现，往往对项目的实际进度情况缺乏了解，这就导致了项目的进度目标落不到实处；b、总包单位的想法得不到很好、及时的落实，可能有些质量、进度、安全等问题被及时发现出来，但是总包单位没有人力、物力去处理，往往需要分包单位来完成，这就存在处理的时间差和处理的彻底性问题，而事故往往就是在这个时间差和彻底性上发生的。2、合同或协议的签订签订不够严谨，过程管理混乱，易发生扯皮现象。由于全分包又时有好几家施工队伍，又时可能只有一家，没有固定模式，往往企业自身对这种类型的项目也疏于管理。在施工现场，总包方多认为分包方是在自己手下分包工程,自己的要求分包方不敢不听，或认为与分包方关系不错,只要他能按要求将工程干好,合同是否完善并不重要。因此在合同内容完善、合同签字盖章、委托代理等方面都容易出现问题。正是因为这些被忽视的问题,给分包工作带来巨大隐患,一旦分包方进场施工,在涉及到各自的利益时,因手中的合同无明确规定,双方往往争执不休,甚至诉诸法律,将严重扰乱分包工作的正常开展。3、成本控制不够细致，资金管理流于形式。分包合同作为建设工程合同的一个特例,其履约期限较长,而且经济关系也错综复杂。除了分包方按合同要求完成一定的工程项目,收取相应的工程款外,为了整个工程考虑,发包方可能还会在主材、油料、辅材、机械的零时租用等方面为分包方提供有偿的协助。对于主要材料,因其数额较大,一般都能在给分包队伍付款时及时扣回,但是对辅助材料一般都不会太重视,在给分包队伍付款时都不会及时扣回,而是放到完工后一起清算。更有甚者,认为自己作为承包方,财大气粗,那点小钱扣不扣都无所谓。孰不知,积少成多,集腋成裘,在历时数月甚至数年完工清算时,才发现这些小钱已变成一个不小的数字。因平时未及时扣回,手中预留分包方的款项已不足以支付这些费用,分包方也会以工程亏损或计量有问题而拒付这些款项,结果不是发生纠纷、对簿公堂,就是企业利益受损。4、分包队伍安全意识淡薄、主动性不高，易发生安全事故。引起这一现象的主要原因是由于现阶段建筑市场不规范，分包队伍自是追求自己企业的经济效益，对安全管理的缺乏认识，主要表现为以下几点：a、对安全工作的认识不足，认为安全工作是总包单位的事，安全工作是表面工夫，只要和安全监督部门搞好关系就可以了，从而忽视了安全管理的本质，这就注定在安全投入上的严重不足，其中包括人力投入的不足和财力投入的不足。b、是在材料的选择和使用上，在材料的选择上分包单位考虑的是价格而不是品质，有时候为了节约资金甚至购买劣质材料，在材料使用上能省则省，甚至出现偷工减料的现象，所有这些直接造成了物的不安全状态。c、缺乏安全管理体制，安全管理是一门系统的工程，需要专门的部门和专业的人员来进行管理，而分包单位往往连单独的安全管理机构都没有设置，即使有也要么是人员配置不足，要么是身兼数职，根本不可能科学而实际的制定符合自己单位的各种安全管理规定和制度，列出本单位的重大危险源并采取有效措施进行控制，加之对施工现场缺乏了解，导致施工现场安全管理不到位或失控。三、企业应采取的措施1、建立健全管理机构。全分包工作需掌握经济、法律、技术等多方面的知识,其涉及面之广、综合性之强,使得设立专门机构实施管理变得非常必要。只有合理地设置管理机构并实施有效地管理,企业的分包工作才能朝着预期的目标发展。针对上述存在的问题，企业在组建项目部时不但需配备项目经理及财务人员，还应配备合同管理人员、现场管理人员和安全管理人员，当然人员的增加必然导致管理成本的上升，但只有健全的管理机构才能保证项目的正常运转，同时管理机构的健全也使我们有能力再进一步的增加分包队伍，保证项目不受制于人，在分包队伍间引入竞争机制，这必然会降低分包风险，抵消因人员增加而增高的成本，为企业带来更大的效益。2、建立健全各项规章制度。全分包工作因其复杂性,若只设立了机构而无健全规章制度,还谈不上是管理。企业在制定规章制度时可根据本企业的实际情况在不违反国家法律法规的情况下制定。一般应包括以下内容：a、明确工程分包时所需的报告、审批程序，明确分包方资格审查、选用的有关规定。防止不具备相应资格和无实际施工能力的分包队伍分包工程,在保证分包合同签订后的正常履行和管理方面将会起到积极作用。b、明确项目运行过程中各种规章制度，包括合同管理制度、进度管理制度、质量管理制度、安全管理制度、结算程序、安全制度等，保证项目运行过程中各种管理都有章可循，防止发生扯皮现象。c、明确项目管理人员的分工，应保证每个管理人员给自己的工作项目及范围做到心中有数。3、加强分包合同管理,确保签订规范的分包合同，保证分包合同认真履行。a、在商谈分包合同时,必须由项目部合同管理小组出面与分包方商谈,以发挥集体智慧确保分包合同质量和避免暗箱操作,损害企业利益。b、规定分包合同的审批程序,在项目部与分包方谈好合同以后,要将已谈好的合同上报合同管理部门审核,内容不完善、委托代理无效的或有其他法律问题的,一律不得签订合同。c、明确只有项目经理才有权代表企业与分包方签订分包合同,防止项目部其他管理人员随意与分包方签订合同而引起分包合同管理失控。d、签订合同后,要召开履约部门负责人学习、分析分包合同。使大家对签约概况、合同精神、主要目标以及本部门在分包合同履行中所负的责任都有较深入的了解。以便大家能从全局出发、协同工作,认真履行完企业的义务,避免承担相应的违约责任。同时也可以起到认真督促分包方全面履行其义务,保证合同目的的实现。e、建立合同管理文档系统,注重分包合同资料的收集、管理。分包工作将会产生大量资料,如协议书、图纸、变更设计、验收记录、工程隐蔽记录、结算付款单、往来的信件、交底资料、以及索赔资料、会谈纪要等,这些资料均是分包合同的组成部分。企业应对这些资料的审查、保存作出相应规定,并按要求妥善保管,这样不仅可以弥补自己工作中的不足,而且可以有效地对付分包方的索赔,并预测分包的法律后果。对保证分包合同的顺利履行及减少合同纠纷和维护企业利益均具有重要作用4、加强对分包单位的质量管理。对各分包商质量的监控，重点围绕以下几个方面进行管理：a、技术质量的管理。分包商应对本专业施工图进行仔细审核，对发现的设计缺陷、质量问题及矛盾部位应及时报总包单位，由包单位会同监理、业主、设计单位重新修改，避免因设计引起的质量问题。b、材料设备质量管理。分包商采购的材料、设备等的产地、规格、技术参数必须与设计及合同中规定的要求一致，不符合要求的材料、设备必须退场。c、进场材料的报检程序。分包商进场的材料、设备，必须报总包单位进行核实，无误后，由总包单位报监理、业主进行核查，通过后方可入库或使用；d、施工过程的质量管理。各分包商应配备足够合格的现场质量管理人员，并将人员名单书面上报总包方。总包方同样有专职管理人员对分包商的过程质量开展面对面的监督与认可，同时分包商对产品质量进行检查，并做好检查记录，凡达不到质量标准的，总包方不予以签人并促其整改，对一些成品与半成品的加工制作，总承包亦将抽派人员赶赴加工现场进行检查验证。e、成品、半成品保护。分包商在施工过程中及工程完工后，应对产品的保护进行系统管理，已完成并形成系统功能的产品，经验收后，分包商即组织人力和相应的技术手段进行产品保护。5、加强成本控制，保证企业利益不受损害。在分包合同的履约过程中,要注意计量进度,我方计量的进度应紧扣业主对我方的计量进度，同时应将需扣回的款项及时扣回。每次在为分包方付款以前,由技术人员对分包方已完合格工程进行计量（计量时应保证监理人员对需计量工程已签字验收）,材料、机械等部门提供领（租）用我方材料、风、水、电和机械等费用资料后,才能对分包方拨付工程款。在拨付工程款时要注意预留工程质量保证金。6、加强分包单位的安全及文明施工的管理。a、强化总包单位的职能和权力总包单位要从分包单位的选择上和经济上加强对施工过程的控制力度。在分包单位的选择上，总包单位要有一套完善的管理模式即收集和建立各种分包单位的档案，其中包括该企业的资质、安全许可证、专业化程度、人员配置、机械设备配置、企业业绩和过去几年的安全生产状况等，对安全不达标、不遵守合同等有劣迹的分包单位要首先排除在外。在经济上加强控制是指在签定分包合同时，从总造价中提出一定比例的资金作为安全备用金，一旦分包单位不能按要求履行安全责任时，总包单位可以直接动用这笔资金进行安全投入，保证安全生产，而不需要得到分包单位的同意，工程完工后根据实际情况将多余的备用金返还给分包单位。b、提高分包队伍的安全意识和安全管理水平在分包施工中，安全生产的真正主体是分包单位，要想真正控制和减少事故发生，必须从根本上改善分包单位的安全生产条件，规范分包单位安全生产行为，明确和落实分包单位的安全生产责任。首先，分包单位要将自己的安全生产管理责任制度层层落实，并在和总包单位沟通后制定适合本项目施工的相关教育制度、安全技术交底制度、检查制度、奖罚制度等各项安全制度，明确各层安全管理考核目标，严格要求员工不能只凭主观感觉估计是否有危险，一切行为必须照章办事，养成尊章守纪的良好的劳动习惯。其次，组织员工开展安全生产政策法规、安全文化、安全技术、安全管理和安全技能等系统安全培训，增强全员的安全意识和素质，特别是是要提高农民工的安全意识，把建筑安全政策法规与安全行为准则化为人们的自觉行为规范，从而降低事故发生率。同时还要加大对安全技术研究的投入，提高对新技术、新工艺、新材料、新结构等复杂问题的危险预测和预防能力。建立重大事故应急救援处理预案，最大限度的降低事故带来的经济损失和减少人员伤亡。7、定期分析分包合同的履约情况。在分包合同履约过程中,要定期分析企业和分包方对合同的履约情况,以发现合同履约中的问题并及时纠正。对于分包方,可在其进度计划、质量保证措施等方面给予必要的协助。如同时有几家分包方时,还要协调他们