生产运作管理流程05.doc

生产运作流程图公司年生产计划公司月生产计划市场业务订单物料需求计划产能需求计划总生产计划总经理批准计划变更生产经理审核生产计划生产任务单物料清单生产车间生产领料车间计划生产退料质量控制效率控制制造生产生产补料车间完工报告生产效率分析生产计划管理1、目的 理顺生产计划编制流程，明确生产计划编制职责及要求，规范生产计划的编制与执行，为生产安排紧张有序的开展创造条件，确保各项生产任务在受控状态下按时、按质、按量完成。2、适用范围 适用于公司生产计划的制定与控制。3、职责a）生产部负责本办法的制定、修改、废止的起草工作；b）总经理负责本办法的制定、修改、废止的审批工作；c）生产部、车间、物控部、仓储部按照要求编制相关计划。4、生产计划的类型4.1公司年度/季度/月生产计划。4.2车间/班组计划。5、生产计划的编制、审批及发放5.1公司年度/季度/月生产计划的编制、审批及发放。 5.1.1公司年度生产计划的编制、审批及发放。a）公司年度计划由总经理组织经营部门、生产部、财务部主管及相关人员于每年12月份召开专门会议确定下一年度目标计划。由生产部根据会议精神于12月底前编制完成，经总经理审批于12月称底前下发执行。b）公司年度计划主要依据上一年生产任务的完成情况、剩余未完合同订单情况、潜在的订单预测情况、生产产能状况及公司发展的总体要求等编制。c）公司年度计划必须反映公司年度计划总产值目标、上下半年产值分布、产品大类产值分布等信息。d）年度计划发放范围：董事长、总经理、业务部、物控部、生产部、财务部。 5.1.2公司季度生产计划的编制、审批及发放。a）公司季度生产计划由生产部根据公司年度计划组织物控部主管及相关人员于每季度开始前一个月底前召开专门会议确定下一季度生产目标计划。b）公司季度生产计划由生产部编制，经总经理批准后于每个季度的最后一个月的30日前下发执行。c）公司季度计划发放范围：总经理、业务部、生产部、财务部、物控部门。 5.1.3公司月生产计划的编制、审批及发放。a）生产部于每月21日前根据公司季度计划及当月生产任务完成情况编制下月生产计划初稿送总经理审核批准，23日前根据一些需调整的信息、反馈意 见结合内外部资源情况进行适当调整并最终确定公司月计划；b）公司月计划必须反映完成的项目节点、物控部应回厂的材料和外发加工应完成的具体任务等内容；c）公司月生产计划由生产部编制，经生产部经理审核交总经理批准后于上月25日前下发执行；d）公司月生产计划发放范围：总经理、业务部、生产部、财务部、物控部门及各车间。生产计划公司季度计划公司年计划公司发展战略5.2车间/班组计划的编制及审批5.2.1车间/班组月度计划以公司季度/月生产计划为依据编制，车间月度计划必须详细反映当月本车间准备完成的各个项目的起点到计划完成时间及班组安排，同时反映出与车间当月计划有关的外协/采购材料要求回厂时间等信息。5.2.2车间/班组月度计划由各车间计划管理员于每月27日前编制完成，车间主管审核，生产部经理批准后执行。5.2.3车间/班组月度计划发放范围由各车间根据实际需要决定，但必须送一份到生产部，以便生产部对生产计划进行监控与协调。5.3 车间各类计划可以合并编制，但相关信息必须表达明确、清晰、指导性强。5.4销售急需的计划外产品，可编制临时计划优先安排。 6、生产计划的调整6.1生产计划的调整情况生产计划执行遇到如下情况时，需要调整生产计划：a）订单的增加、减少或取消导致生产量变更；b）设备、人力或原材料的配备无法配合生产任务如期完成；c）生产过程及其他因素改变导致计划无法实施；d）突发事故影响了生产计划的如期完成。6.2 生产计划的调整流程及要求 各项计划一旦确定，原则上不允许随意变动，确有异常情况需要调整生产计划时，按照需调整的生产计划的原审批程序进行。总经理批准生产经理审核计划变更变更通知生产计划 7、生产进度控制7.1生产部及各部门计划员应随时了解和掌握生产过程的实际情况及生产进度。如发现生产进度延误时，应督促相关部门改善并及时通报，以确保生产计划按时完成。7.2对影响生产进度的问题，由生产部负责要求相关部门或车间整改，并落实具体责任人和具体整改日期。对于所有阻碍计划执行的问题，都必须在规定的时期内由专人负责进行整改。对于整改协调过程中出现的争议要及时报总经理协调和解决，确保生产计划的严肃性和可执行性。7.3生产部负责公司总体生产计划控制，负责对影响生产计划执行的部门和个人进行考核。 8、生产计划总结8.1各部门计划员根据生产计划完成情况，比较计划与实际情况的差距并进行相应的分析，进而提出改进意见。8.2生产部对生产计划各项指标进行分析，每月一小结，查找生产计划未达成的原因。将突出的重点问题发布至各相关部门，督促各部门对存在问题予以改善并检查改善效果，以不断提高生产计划达成率。生产现场管理1、目的：对生产过程中影响产品质量的各个因素进行控制，确保产品质量满足合同规定的要求。2、适用范围：适用于生产过程的控制。 3、职责3.1生产计划员负责制订生产计划，经生产经理批准后负责编制生产工程单。3.2车间负责按照生产任务单按生产计划组织生产，并在生产前对车间内的生产设备进行检查、维护与保养。4、工作程序4.1产品打样4.1.1工程部根据业务部提供的客户资料进行电脑制作，经客户和业务部审核后绘制图样，交总经理批准后外发加工，外发事宜按采购控制程序执行。4.1.2样品加工回来后，由工程部及生产经理共同对其进行验收，交给客户和业务部确认，填写客户产品样品（打样）登记表，确认结果应进行记录，生产部根据确认结果决定是否投产。4.2生产通知下单员根据业务部订单/合同的要求及货仓实际库存情况、生产计划编制“生产任务单”，下发到生产车间。当订单/合同有更改时，应以补充文件或 修改篇的形式予以规定。4.3物料的准备生产车间在收到生产计划和任务单后，按其编制领料单，经部门负责人批准后到仓库领料，仓库根据 领料单核发生产材料。领料发料领料单物料清单生产任务单生产计划4.4 生产过程控制4.4.1产品投产前，生产车间应按工艺要求对人员、物料、设备、工具等进行检查、核对。4.1.2每张生产单在正式生产前，均要通知质量部检查工艺、调试效果。质量部对产品的外观、尺寸、性能等进行检验，经检验合格后方可正式生产。 质量部应将检验的结果记录于首件检验记录表.中，一份发生产车间，自留一份。4.1.3包装组按生产工程单的要求进行包装。4.1.4生产过程的检验及最终检验均按产品监视和测量程序执行。4.1.5各车间应将每天的生产情况记录于生产日报表中。4.1.6生产过程中如有物料损耗或来料不良时，根据损耗或坏料的数量决定是否需重新申领物料。损耗物料填不合格品处理单申请报废或退仓库处理。合格入库质量控制制程控制车间领料生产安排生产通知4.5在产品实现的全过程中，生产部门应根据实际需要对原材料、半成品及成品进行标识，标识分为三种：a)产品标识：指数量、名称、规格、订单号、客户名等标识，用于识别产品；b)状态标识：指合格、不合格、待处理、检验中等标识，用于识别产品状态；c)唯一性标识：当公司或客户有要求时，需对产品的用料，生产过程等情况进行追溯时而采用的一种标识，例如机身编号等。此种标识一般不作要求，当有要求时，生产部门应选用适宜的方法并与客户或相关部门协商后执行。生产出来合格的产品按产品防护控制程序的要求办理入仓手续。产品防护工序流转状态标识识制程控制工序生产订单生产4.6过程确认4.6.1过程确认按下述原则设置4.6.1.1该工序的产品品质不能通过检验和试验完全验证，或需经过破坏性实验或采用复杂、昂贵的方法才能测得，或不合格的品质特性要在产品使用后才能显露出来时，生产部门应对这样的过程进行确认。4.6.1.2这些过程的确认应能证实所策划的结果的能力。实际上只有关键和重要的过程才需要经过这样的确认和严格的过程控制。4.6.2过程控制的要求，如：a)规定过程的评审和批准的准则；b)对使用的设备进行能力的评审和检查；c)对操作人员考核鉴定，持证上岗；d)编制并执行专门的作业指导书；e)保存鉴定和操作记录；f)当影响过程能力的5M1E（5M：人、机、物、量、法；1E：环境）发生变化时，或经过一段时间的生产周期后，应进行再确认，以确认过程满足产品符合性的要求。4.7生产设备的管理4.7.1生产车间应对本车间所使用的生产设备记录于“生产设备清单”中，并按设备管理规定的要求，对生产设备进行管理及维修保养，并保持设备维修/保养记录。4.8样品、样板的管理4.8.1对于生产中使用的样品和样板，生产车间应记录于“样品样板清单”中，并在每次使用完毕后，对其进行相应的保养，按规定放置。4.8.2对于长时间不使用的样品样板，也应进行妥善处理。4.9 产品出货由业务部跟进生产的完成情况,通知仓储供应部出货。5、支持性文件5.1生产作业指导书5.2设备管理规定5.3人力资源管理程序 QP-6.2.25.4产品监视和测量程序 QP-8.2.45.5产品防护控制程序 QP-7.5.55.6不合格品控制程序 QP-8.36.记录及保存年限6.1生产计划表 MC-QP7.5.1-01 保存1年6.2领料单 MC-QP7.5.1-02 保存1年6.3生产日报表 MC-QP7.5.1-03 保存1年6.4不合格品申请处理单 MC-QP7.5.1-04 保存1年6.5生产通知单 MC-QP7.5.1-05 保存3年6.6生产设备清单 MC-QP7.5.1-06 永久保存6.7安全生产记录 MC-QP7.5.1-07 永久保存6.8生产设备维修表 MC-QP7.5.1-08 保存1年6.9生产状态标识卡 MC-QP7.