6组织平衡.ppt

第5部分组织平衡 组织内部平衡组织与环境的平衡动态平衡和组织创新中国组织平衡特征 一 组织内部平衡 组织内部平衡的条件正式侧面与非正式侧面基本环节个人的需求 动机及其标准诱因的分配过程组织的效力企业文化和组织风气 组织内部平衡的条件 企业组织整体与个体之间的平衡个人对组织的协作意愿取决于个人为组织的贡献与个人从组织获得的诱因之比诱因与贡献的平衡 组织提供给个人的用来满足个人需求 影响个人动机的诱因必须等于或大于个人对组织的贡献组织能否提供足以维持集体化协作过程的有效而充分的诱因数量的能力 维持成员个人的协作意愿 正式侧面与非正式侧面 正式侧面与非正式侧面的平衡个人对企业组织整体的感觉从个人出发 对组织环境的非理性感觉也起作用 小环境好不好 对组织的基本判断 认同感 价值一致性组织风气 组织文化一是组织文化如何 是否偏离一般价值底线 二是职能关系之外的人际关系如何 实际通行的运行逻辑与正式组织是否一致 实现内部平衡的基本环节 个人的需求 动机及其标准诱因的分配过程组织的有效性企业文化和组织风气 个人的需求 动机及其标准 个人的需求 动机是基础个人需求结构不同 同样的激励因素在不同人身上产生会产生不同效果评价标准是个别的组织能提供的可能比不上个人需求膨胀的速度依靠满足个体的需求一种途径无法达到目的 必须设法改变个人的动机 诱因的分配过程 提供诱因满足个体需求的方法有局限一是资源有限二是效果有限说服教育方法和强制方法可以一定程度上抑制和改变个体的动机改变个体的价值观 改变需求结构限制 约束个体的行为诱导 规范 内化 组织的有效性 组织的有效性是组织目标实现的程度企业组织能否生产 创造出足以满足个体需求的诱因资源 物质 职位 荣誉影响组织风气 文化内部平衡和组织与环境的平衡相关 企业文化和组织风气 价值观 企业文化核心是否与大多数员工价值观相一致 个人认同感是否符合当时社会一般价值观口头上的还是实际上的 有没有潜规则 自己信不信 能否说服自己 中国企业中 权威中心在人身上 主要领导人的个人风格起很大作用国有企业 制度框架下的江湖民营企业 老板就是规则组织风气相当程度上与组织的基础和生存长短有关 不要陷入人际关系陷阱 管理过程 确定基本框架垂直影响横向作用总体的引导 示范 掌控 确定基本框架 设定组织活动的基本框架明确分工协调框架 确定信息沟通渠道和方式 为组织成员搭起一个结构有序的行为框架人的集团化 挑选成员 形成基本组织单位 所有的事有专人负责 所有的人有适当的事做明确目标及为实现组织目标必须达到的要求 目标 战略 相应的经营哲学 观念组织结构 制度规范 计划与控制体系 激励报酬体系 垂直影响和横向作用 垂直影响 管理中由上而下 对组织成员行为 学习 情感和思维等不同层次要素施加影响横向作用 成员之间横向作用横向作用首先是由于管理者设定了基本的行为框架 才有了条件 而且交往的范围和深度 限度 都受组织基本结构制约垂直影响过程 间接影响成员之间的横向交往 总体的引导 示范 掌控 管理者和企业的使命 愿景自身的修养 行为 示范对组织一体化程度 正式侧面和非正式侧面 的判断 调整协调 处理非正式侧面问题赎买 掺沙子 消耗力量 擒贼先擒王 改变规则 职能展开 二 组织与环境的平衡 组织与环境平衡的条件企业战略管理战略要点实现目标的两大途径 企业与环境的关系 总体上的交换关系与政府的特殊交换关系与竞争对手的竞争关系企业要适应环境而不是环境满足企业 企业与环境关系的基本 适应性行为 组织与环境平衡的条件 企业在环境系统中是否承担了必要职能行业发展前景战略决策战略实施 SONY的故事 1945年 井深大在战败废墟上凭借1600美元 7名雇员开始创业井深大和7名雇员在一间没有电话的房间 用一个月时间写出一份 企业计划书 建立一个场所 使工程师能够感受到技术革命的乐趣积极从事技术与生产 为重建日本国和促进民族文化而奋斗把新技术应用到广大民众日常生活中去不忘员工对社会的使命 按照自己的意志工作40年后 社长盛田昭夫在总结公司发展时认为是 企业计划书 日本国 技术 使SONY成功东南亚经济危机时 SONY战略发生争论 最终是这份 企业计划书 使大家达成一致 企业战略管理 企业与环境的结合靠目标 战略实现战略管理四模块 环境分析 战略制定 战略实施 评估与控制战略因素 机会与威胁 优势与劣势在各种制约因素间探索分析 确定行业战略成功关键要素华为 战略要点 战略相对于环境 时段 对手而言战略的对与错 高与低 好与坏 以行业当时竞争规则为标准评判行业经验 了解非常重要差别只是一丁点大多数成功的都是循序渐进的战略决策者禀赋非常关键 相关手段 企业战略管理市场营销管理投 融资 预算管理企业财产制度 实现目标的两大途径 三 动态平衡和组织创新 平衡与不平衡亨利 福特的故事动态平衡的两面动态平衡的条件 平衡与不平衡 企业内外所有因素都处在变化中组织平衡不是一次性的 可以一蹴而就的 企业内外环境条件变化时 原有平衡即被打破企业本身存在打破平衡的力量企业中客观上存在的差异 矛盾 冲突 是破坏平衡的力量企业的发展会打破原有的平衡企业生存发展 是不断打破原有平衡 建立新平衡的过程动态平衡也是组织生存发展的必要条件 亨利 福特的故事老亨利 福特通过单一车种大量生产方式 靠汽车低价大众化销售战略 获得巨大的成功 这种战略 以 T 型福特 流水线生产和低价销售为标志 1908年 T 型福特以825美元低价销售 到1928年止 共生产了1500万台以上同类汽车一战后经济衰退时 老福特仍以以往战略对应 进一步降低价格 由550降到395美元 在性能 部件上进一步革新 但单一车种大量生产的基本方针没变 当时有人提出单一式样的危机 老福特未予理睬 他采取的对策当时也取得一定效果 1923年 T 型福特产量创下212万台历史最高纪录 美国市场上市场份额57 但到1925年 市场份额迅速降到45 原因在于通用汽车公司采用有计划地淘汰老式样 开发新式样的战略 吸引大批顾客 通用的战略对福特构成巨大威胁 老福特儿子埃德塞尔 福特提出调整 改换式样 遭到老福特拒绝之后老福特进一步革新技术 1927年推出 A 型车取代 T 型车 在马达等方面作了大量开发研究 但仍未跳出技术革新和低价大量生产 大量销售模式 老福特一次又一次错过模式转换和变革时机 使福特汽车公司陷入困境 到1945年亨利二世上台后 逐步摆脱困境 动态平衡的两面 企业生存发展过程中 随着内外平衡程度提高 有一种趋于程序化 类型化 模式化 稳定化倾向一方面 组织内外平衡程度 管理水平提高 围绕一定时期战略目标管理达到新水平另一方面 程序化 类型化 模式化 稳定化倾向潜伏着丧失环境敏感性 丧失活力 不能随环境变化调整自身的危险如何在稳定与革新 日常常规经营管理与阶段性变革之间取得平衡 是动态平衡 发展过程管理中最困难的一个方面 动态平衡的条件 课题 处理稳定和变革的矛盾审时度势 判断 变化 运气机会与准备 企业家预感 冒险精神 果敢禀赋国美的故事 四 中国组织平衡特征 内部平衡组织与环境平衡动态平衡 内部平衡 内部平衡基本原理相同正式的约束和非正式的规则同时存在 同时制约组织和个人现代西方管理似乎不能解决所有问题 完全靠传统方式和规则好像也达不到理想程度身陷传统管理篱藩 管理者和被管理者均感无可奈何普遍的投机心理 防范心理 破坏性思维 组织与环境平衡 首先要适应政治主题 时 也 势 也时机 热点 背景机会主义行为