人力资源—储备人员管理办法及培养方案

一实施目的、培养目标及方向1.实施目的：规范公司人才管理工作，促进公司人才梯队建设，使优秀人才得到快速成长，为公司健康持续发展提供人力资源保障。2.培养目标：3-5年内成为公司技术、业务、行政等职能部门管理骨干。3.培养方向：培养一批具有良好自我管理、团队意识和业务管理能力，较强的语言表达能力和沟通能力，健康的心理素质，较高的职业道德水平和规范的职业行为，工作中能够独当一面，适应公司发展需要的各岗位人才。二适用对象：1.毕业1-2年有培养、提升价值的优秀全日制本科大学生；2.每年毕业的有培养潜质的优秀全日制本科应届毕业生。三招聘条件要求及薪酬福利1.招聘条件及要求1. 1.本科学历，市场营销、食品、物流等相关专业；1. 2.性格开朗，思维开放，接受新事物能力强；1. 3.具团队精神及一定担当，沟通能力强；1. 4愿意并能够接受在基层学习工作的考验，愿意并能够承受较大的工作压力；2薪酬福利：按公司现行规定执行2.1实行培养期内本科生2000元/月的薪酬。2.2定岗后调整为相应岗位工资。四基本思路为能使管理培训生快速融入公司的企业文化氛围，并提高自身的工作技能及沟通协调、团队意识、工作积极主动性和对公司归属感等方面的综合素质，人力资源部拟制定系统培训方案，分以下阶段实施：第一阶段 培养策略（起止时间）1熟悉公司环境：4-5月全部招聘到位，让管理培训生熟悉公司环境、企业文化、规章制度、流程运作，培养纪律意识，塑造积极心态和团队精神；2主要培训课程：管理培训生与公司高层见面会、公司文化与规章制度，各部门运作流程与职责、塑造积极心态、建设优秀团队等（课程设置待安排）第二阶段 培养策略（起止时间）1岗位轮换：以轮岗为主，让管理培训生了解相关部门运作情况，扩大职业发展的视野，为以后工作经历基础，更好促进部门间的合作；同时明确自己的岗位职责、工作任务和工作目标，掌握工作要领、工作程序和工作方法，提升工作能力，尽快进入工作岗位。2主要培训课程：跨部门轮岗、时间管理、心态管理、基础管理知识、沟通与人际管理、职业生涯规划等。第三阶段培养策略 （起止时间）1职业辅导及素质测评指导：了解管理培训生的职业目标和职业理想，分别就自身优势与劣势，辅导其进行职业生涯规划，确定职业发展方向。此阶段侧重岗位任职资格理想状态与现实状态的差距，实行个性化培训策略，缺什么补什么。2定岗：通过对管理培训生的职业发展辅导及素质测评、工作绩效评价后，根据其职业倾向等个人情况及各部门需求，由行政人事部统一协调各部门确定管理培训生的最终分配方案，即确定岗位。通过以上三个阶段的培养，基本上完成管理培训生的基础培训，进入正常的工作状态。五培养方式在管理培训生没有完全定岗前，由行政人事部每月集中学习一次（以团队精神塑造、管理技能为主），和基层工作交错循环相结合进行，从试用期开始即统一安排岗位轮换，并在工作实践中不断予以考核、培养、提升、激励。1工作实践（具体以工作实践计划为准）根据公司发展的需要及个人的职业能力、特质潜力等，视具体情况安排相应的实习岗位进行有效的在岗工作培养，通过工作实践来培养和检验管理培训生的实际工作能力和潜质。2培训实施（具体以培训计划为准）行政人事部组织对管理培训生有针对性地实施相关管理知识的培训，以使较好地获得后备岗位所需的相关知识和工作经验；同时还需经常地对其进行公司的企业文化教育培训，使其真正认同公司企业文化，认同公司战略目标。六培养过程 1管理培训生培养对象的职业生涯规划为了让管理培训生对自己的职业生涯目标明确、清晰,朝着自身发展和成长的方向努力奋斗，人事部将会同各部门指导储备人员进行个人职业生涯规划，同时在每个实习岗位制定一名督导人（以主管以上管理者为宜），以导师制的方式帮助及指导管理培训生队伍。2管理培训生培养对象的培训实施管理培训生培养对象的基本素质是敬业、诚信、团队、学识、能力，要求的主要核心能力：一是创新能力（即对工作成果永不满足，有不断创新工作的能力）；二是学习成长能力（即在工作中不断学习，并使自己和团队快速成长的能力）；三是协同能力（及协同整个团队有效开展工作的能力）；四是分析判断能力（即对工作中所涉及到的系统复杂的问题和业务发展趋势有教准确的分析判断能力）；五是贯彻实施能力，即执行能力（即有较强的将方案付诸实施并获取有效成果的能力）。因此，人事部将根据管理培训生的素质要求和核心能力，制定出有针对性的培训课程体系和培训计划并组织实施，同时将每个人的培训课程成绩及培训情况存入管理培训生的人才库档案内。3管理培训生培养的面谈、评估和考核为及时掌握管理培训生培养对象的思想动向、工作状况等相关情况，人事部及管理培训生培养对象的各级主管应进行跟踪考察，不定期的与其进行面谈，同时做好面谈记录。管理培训生队伍在实行有计划有组织的培养的同时，也要实行动态管理，每月月底由人事部组织管理培训生培养对象的督导人、直接主管依照管理培训生培养月度考核评估表对其工作绩效、态度、能力等有组织规范的进行评价及考核，对不合格的人员进行淘汰，确保管理培训生队伍的整体质量。4.人才输出在公司规模扩大或者业务扩展或出现职位空缺时，优先从管理培训生中挑选出一些认同公司文化，爱岗敬业，有能力的管理培训生进行提拔任用。七实施责任1人力资源管理是公司各级管理者尤其是储备热源培养对象各级主管的只要职责之一，各级管理者有责任激励、指导、支持与合理评价下属员工的工作，富有指导协助员工成长的责任。能否发挥下属员工才干和举荐优秀人才，能否举荐和培养出合格管理培训生是衡量公司各级管理者是否称职的重要条件，并作为工作考核的主要指标之一。2管理培训生的开发和培养这一工作事关公司长远发展，各职能部门需要高度重视，并支持、协调管理培训生培养计划得以顺利实施。3人事部需对管理培训生的开发培养做好规划、组织、督察、协调、管理等工作，并以此作为人力资源管理常抓不懈的重点工作。八管理培训生的职业发展通道（阶梯）1管理类发展路径（见下表）管理培训生职业发展阶梯图专员(w3-s1)正副主管(s1)正副经理(s2-s2.3)部门经理(M1-M3)部门总监文职(w2-w3)1年2年3-4年5-6年7年8年以上说明：优秀员工可提前、破格晋升。2业务类、技术类、生产类发展路径：按公司相关职业发展路径执行。九培训课程开发及实施计划1培训课程开发（文档格式：PPT）序号培训课程名称课时（小时）完成日期开发者所属部门123说明：每个部门负责人负责开发两堂最擅长的培训课程（一堂本部门的专业课程，一堂管理技能课程，如时间管理、心态管理、沟通技巧等），开发的课程以本部门职责、流程及管理技能为主。2培训课程实施计划（与和培训讲师确认具体培训计划）十考核评估（具体以考核方案及标准为准）对管理培训生实行培训与考核想结合的机制，每个月考核一次，通过考核，了解管理培训生的工作