全能型车间主任实战技能训练.ppt

课程大纲提要 第一讲 班组管理常识 全程70分钟 讨论 先有管理理论还是先有管理实践管理的三种认识过程与手段技术与艺术行为与借力讨论 管理到底是不是一种科学管理的两大特点问题讨论 领导者的管理核心推理家庭作业 管理三大关键词的三角关系学做管理到底需要先学什么 讨论 先有管理理论还是先有管理实践 第一讲 领导管理常识认知 管理的三种认识如果让你在如下六个词中任选三个作为你对管理的认识 你选哪三个 过程 与手段 技术 与艺术 行为 与借力 第一讲 领导管理常识认知 管理的三种认识关于中华武术与管理借力 一大启发 三大要点 三大目的 第一讲 领导管理常识认知 为什么说管理是艺术管理的主要目的艺术的三大特点管理艺术与人性的弱点 第一讲 领导管理常识认知 讨论 管理到底是不是一种科学管理的两大特点1 2 第一讲 领导管理常识认知 问题讨论 领导者的管理核心推理 做人的标准是什么 管人的核心是做什么 管理的核心是管什么 领导者主要做什么 第一讲 领导管理常识认知 讨论 管理的最高境界是干什么 第三步 第一步 第二步 创新的程序 第一讲 领导管理常识认知 家庭作业 管理三大关键词的三角关系 管理實踐 管理理論 管理思想 1 1 到底什么是管理 管理是一個過程 是一種藝術 是一種借力行為 是讓別人與自己一道去實現既定的目標 是一切有組織的集體活動所不可缺少的要素 一 管理的基礎常識 1 2 彼德 杜拉克对管理的自白 彼德 杜拉克其人 彼德 杜拉克对管理的自白 是一种经济机制 是一种经济社会的专门机制 管理的每一项决策 每一次行动 每一次考虑都把经济绩效作为首要的依据 一 管理的基礎常識 1 3 彼德 杜拉克对管理的自白 彼德 杜拉克提醒在管理的概念上要注意如下两个方面的问题 管理绝对不可能成为一门精确的科学 管理还与时间息息相关 一 管理的基礎常識 1 3 1管理绝对不可能成为一门精确的科学 管理的本身雖然缺少不了科學的成份 和必須依賴技術的力量 但是管理又不是一門精確的科學 更不是一種技術 更沒有絕對的工作原理 它會因環境 時間 地點 人物的變化改變同一決定或同一方方案的結果 一 管理的基礎常識 1 3 1 管理还与时间息息相关 管理的目的是一定要產生績效 但是績效涉及長期的中期的和短期的 時間的長短不一 消耗的資源就不一樣 目標達成的時點不同 績效就不一樣 時代不同 人們的思想觀點就不同 人們對工作的支持程度和理解程度就不一樣 一 管理的基礎常識 1 3 彼德 杜拉克对管理的自白 彼德 杜拉克对管理三大任务 实现组织特定的宗旨与使命 掌握机构带来的社会冲击 并履行社会责任 使组织的各项工作具有生产性 一 管理的基礎常識 1 4 1 管理是一种借力行为 借力的本身直接了當地說就是合理利用別人的優勢 懂得如何整合他人的才智 集思廣益的人是最會管理的人 一個人想把全部工作都攬在自己身上的人是最愚蠢的人 因為 忙碌不一定產生價值 忙碌并不等于高效 一 管理的基礎常識 1 4 2 讨论 中国人的人际关系观念 思考 中国人的管理文化是法 理 情 还是情 理 法 一 管理的基礎常識 1 有人说在公司或组织中 一切应该按照规章制度来办 不能够讲人情面子 否则就会乱套 你认为这句话正确吗 1 4 3 管理的核心是搞好人际关系 良好的人際關系網絡 是一筆厖大的社會資源 處理人際關系是在給自己的工作和生活建造綠色通道 在現實的生活和工作中有時候走偏門的人往往效率比別人高 成本比別人低 一 管理的基礎常識 1 4 6 管理的最高境界是不斷創新 創新就讓你的理念升級 達到一種以往的優質化狀態 彼德杜拉克的觀點 管理不是如何操作工作鍵盤 而是如何把手放到最佳的按鍵上 一 管理的基礎常識 1 4 6 管理的最高境界是不斷創新 首先是人的創新 最高級別的管理是以人為中心的 人的管理才能以及管理方式直接使企業或公司導致不同的結果 彼德杜拉克的觀點認為在管理的智慧中 只有不會管的人 沒有不能被管的事 一 管理的基礎常識 1 4 6 管理的最高境界是不斷創新 其次 觀念的創新 世界上任何偉大的變革首先都是來思想觀念的變革 只有不斷地改變對事物的看法 對環境的判斷 對時間的分割 多接觸新的知識 才能使自己的思想不斷更新 一 管理的基礎常識 1 4 6 管理的最高境界是不斷創新 最後 是方法或手段的創新 工欲善事 必先利其器 好的方法和工具能使管理的過程具有生產性 成本更低 人更省心省力 一 管理的基礎常識 第二讲 全能型车间主任的自画像车间主任的两种真实写照车间主任的四种身份象征对待企业的两种心态对待报酬的两种心态对待下属的三种心态对待工作的三种心态实战训练 如何管理好你的班长 班长有哪四种不称职表现 班长为什么总是忙而乱 班长有哪些事情做了等于不做 怎样才能发挥出班长的能力和优势 2 5 領導和管理員的區別與聯系 領導的重要標志 班長究竟是不是名付其實的企業領導 一 幾個基層管理員不可不知的概念 2 6 人手和人才的概念 班長到底是人手還是人才 领导工作恰到好处1 放权 放任与放纵 2 事情 人情与感情 3 原则 规则与制度 4 判断 果断与武断 一 全能型车间主任的自画像 放权 放任与放纵 如果说放权是允许 放任是默许 放纵就是绝对不许 所以上司在工作中 对下属应该懂得如何科学放权 知道怎样合理放任 做到不让下属放纵 无论是放权 放任 还是放纵 主动权都把握在上司手上 把握的艺术是正常情况下放权 特殊情况下可以放任 但任何情况下都不能让下属放纵 一 全能型车间主任的自画像 事情 人情与感情 说事情可以作为依据 人情可以作为参考 感情则可以改变事情和人情 所以这三者上司必须明确区分 理智对待 中国人办事情讲人情 重感情是一种文化 既然是文化就需要去迎合和尊重 所以在我们国家办事情时 毫不给面子和从不讲感情是不行的 否则别人会说你傻 必要时还必须带有一点这种色彩 但这种色彩又不能太浓 太浓的话别人会说你更傻 一 全能型车间主任的自画像 原则 规则与制度 如果说原则是一条底线 规则是一条 三八 线 制度就是一条导火线 原则既可以在你的心中 也可以告诉别人 规则最少是两个人之间的约定 可以不形成文字 制度需要大家都知道 不但要形成文字 而且还必须具有约束力 还要做到公平 公正 公开 所以做人做管理都要有底线 懂规则 讲制度 二 杰出班长 主任的自画像 判断 果断与武断 如果说判断是一种辨别力 果断是一种行动力 武断就是一种强制力 会判断的人在工作中知道审时度势 不会轻举妄动 能果断的人在工作中懂得把握时机 不会优柔寡断 用武断的人在工作中只会一意孤行 不会深得人心 所以做人做管理要学会遇事懂得判断 办事英明果断 不要优柔寡断 一 全能型车间主任的自画像 领导做到 四不要 1 不要无事空忙 2 不要言无节制 3 不要装模作样 4 不要独揽功劳 你还是啦啦队长 一 全能型车间主任的自画像 车间主任的双重领导地位 战略领导 运营领导 团队领导 全球知名的战略领导研究专家 约翰阿戴尔对领导层级分类 建设团队 发展个人 完成任务 一 全能型车间主任的自画像 按照你过往的工作经验和观点 你能否说出车间主任的四种真实身份 1 2 3 4 一 全能型车间主任的自画像 1 车间主任设计什么 整个生产部门的运营体系就是 车间主任就是 一 全能型车间主任的自画像 1 车间主行设计什么 设计车间的经营蓝图 设计车间的组织结构 设计车间的运作流程 一 全能型车间主任的自画像 2 车间主任怎样充当导师的角色 所有下属是问题的者 也是问题的者 更是问题的者 但他们最大的缺限是缺限就是缺少的思维 因此你要做导师 一 全能型车间主任的自画像 2 车间主任怎样充当导师的角色 引导车间业务发展的方向 引导下属人员的思维方式和思想认识 指导业务的技能 发表你的看法 指点工作中的不足和缺陷 一 全能型车间主任的自画像 3 为什么车间主任不是完全型教练 教练是冠军们的指导者和老师 虽然他们能够训练出为国争光的健儿 但是他们绝对不可能去代替选手参加比赛 车间主任是不害怕任何一位下属的离开的 所以车间主任不是完全的教练 一 全能型车间主任的自画像 3 为什么车间主任不是完全型教练 下属会的东西你不一定要事事会 下属精的东西你不一定比他精 下属去做事你不必都要去做 一 全能型车间主任的自画像 4 为什么要是家长 团队本来就是一个大家庭 你就是家长 下属以你为尊 重大事件向你请示 如果你不是家长 下属就会缺少人性的关爱和亲情 也就没有归属感 你是他们工作中的灵魂 一 全能型车间主任的自画像 态度 行为 方法 人生 习惯 高度决定 角度改变 尺度把握 最后是 决定一切 二 全能型车间主任心态认知 对待报酬的两种心态 提供超出你所得酬劳的服务 很快 酬劳将超出你所提供的服务 直接报酬不是你个人价值的全部表现 一名领导者的个人总价值还应包括很多无形的财富 例如 领导的信任 下属的尊敬 自我提升与未来 二 全能型车间主任心态认知 对待下属的三种心态 1 下屬的成功就是你的成功 永远不要说的一句话 还是我英名吧 2 優秀的领导者從不擔心下屬替代自己的位置 永远不要有的一种想法 千万别让下属超过我 3 什麼是海闊憑魚躍 天高任鳥飛 永远不要做的一件事 故意为难要离开的下属 二 全能型车间主任心态认知 三 实战训练 如何管理好你的班长 3 1 班长有哪四种不称职表现 1 2 3 4 三 实战训练 如何管理好你的班长 3 2 班长为什么总是忙而乱 1 找不到工作的重心 2 承担了不应该承担的工作 三 实战训练 如何管理好你的班长 3 3 班长有哪些事情做了等于不做 三 实战训练 如何管理好你的班长 3 4 怎样才能发挥出班长的能力和优势 三 实战训练 如何管理好你的班长 3 4 怎样才能发挥出班长的能力和优势 1 放下思想包袱 轻装上阵2 脱产管理 保障健全3 三现主义 式教育 第三讲 系统认识现场 认识职责现场管理的定义 广义与狭义 现场管理的六大项目与三大核心现场管理的五大对象现场管理工作的三大基石现场管理的三大败笔现场管理水平的三个层次现场管理水平提升的三个步骤思考 各部门的工作重心是什么 現場管理的定義 廣義與狹義 系统认识现场 理论联系实际 廣義 任何企業 都要從事三項直接與賺取利有關的主要活動 開發 生產 銷售 因此廣義而言 現場指的就是發生這三種活動的場所 狹義 現場指的就是制造產品或提供服務的場所 为什么需要明确工作职责 明确了工作职责就可以解决所有的问题吗 系统认识现场 理论联系实际 工作职责需要我们按照程序工作 而实际工作需要随机应变 怎样才能处理好这对矛盾了 有效的途径就是 系统认识现场 理论联系实际 现场管理的六大项目与三大核心 六大项目 三大核心 问题联想 品质的三个最基本的要素是什么 系统认识现场 理论联系实际 什么是现场管理的五大对象 系统认识现场 理论联系实际 什么是现场管理工作的四大基石 系统认识现场 理论联系实际 什么是现场管理的三大败笔 系统认识现场 理论联系实际 什么是现场管理的三大败笔 不统一不合理不规范 系统认识现场 理论联系实际 现场管理水平的三个层次 系统认识现场 理论联系实际 现场管理水平的三个层次 问题看得见问题能发现问题挑不出 系统认识现场 理论联系实际 现场管理水平提升的三个步骤 系统认识现场 理论联系实际 现场管理水平提升的三个步骤 完善改善改进 系统认识现场 理论联系实际 思考 各部门的工作重心是什么 生产 设备 品质 物料 系统认识现场 理论联系实际 第四讲 把握N种管理系统 体系构筑的精髓观念 ISO9000的效用是提升企业的体质问题 为什么只求证书不求正本 观念 精益就是把复杂问题简单化 TPS 问题 到底是什么创造了TOYOTA神话 看板生产方式 是一种误导观念 5S 不治百病 但能防百病问题 5S 管理为什么不是一种模式 5S 的精髓所在并不是真正的5个 S 为什么只能是 5S 而不是 6S 7S 讨论 ISO9000对中国企业来说到底是体系还光环 观念 ISO9000的最基本效用是什么 问题 为什么只求证书不求正本 第四讲 把握N种管理系统 体系构筑的精髓 讨论 ISO9000对中国企业来说是光环观念 ISO9000的最基本效用是提升企业体质问题 因为我们是在为做体系而做体系 根本没有达到强化企业体质的目的 第四讲 把握N种管理系统 体系构筑的精髓 问题 精益 最核心的解释是什么 就是 TPS 吗 问题 到底是什么创造了TOYOTA神话 看板生产方式 是一种误导 第四讲 把握N种管理系统 体系构筑的精髓 1 精益 最核心的解释就是把复杂问题简单化2 是丰田人创造了TOYOTA神话 而不是JIT3 看板生产方式 是一种信息传票化生产方式 第四讲 把握N种管理系统 体系构筑的精髓 观念 5S 不治百病 但能防百病问题 5S 管理为什么不是一种模式 5S 的精髓所在并不是真正的5个 S 为什么只能是 5S 而不是 6S 7S 第四讲 把握N种管理系统 体系构筑的精髓 观念 品质是意识决定成败问题 怎样才能强化员工的品质意识如何从更高层次理解品质 三不政策 如何从更宽的层面理解 品质是制造出来的 为什么说品质和缺陷是完全不同的两回事只要构筑TQM和6 就能解决质量问题 观念 多批少量不是 多 和 少 而是 小 而 快 问题 什么是多批少量运行的 六化原则 构建标准换型程序的 四大要点 观念 TPM的主要目的是构筑更可靠的现场管理基础 问题 TPM就是全员生产保全 第四讲 把握N种管理系统 体系构筑的精髓 观念 品质是什么决定成败 问题 怎样才能强化员工的品质意识 什么是品质的 三不政策 如何从更高层次理解品质 三不政策 第四讲 把握N种管理系统 体系构筑的精髓 观念 产品即人品问题 为什么说品质和缺陷是完全不同的两回事只要构筑TQM和6 就能解决质量问题 第四讲 把握N种管理系统 体系构筑的精髓 观念 多批少量不是 多 和 少 而是 小 而 快 问题 什么是多批少量运行的 六化原则 构建标准换型程序的 五大要点 观念 TPM的主要目的是构筑更可靠的现场管理基础 问题 TPM就是全员生产保全 第四讲 把握N种管理系统 体系构筑的精髓 问题 什么是多批少量运行的 六化原则 1 生产线U形化或者可变化 2 设备小型化 即在满足生产需要的前提下尽量轻便化 3 5S管理 与 目视管理 彻底化 4 品种换型程序化 5 员工利益直接化 清析化 6 员工多技能化 第四讲 把握N种管理系统 体系构筑的精髓 构建标准换型程序的 四大要点 1 生产线换型的一般步骤 2 设定各设备转换的目标时间 3 制定各设备转换的标准步骤 4 健全转换过程的拉动系统 第四讲 把握N种管理系统 体系构筑的精髓 第五讲 把握内涵吸收精髓生产效率与生产能力识别生产方式与生产原理识别标准化作业的三大内涵生产效率的三大内涵经济动作的三不原则练习 生产线平衡处理综合练习 生产效率与生产能力识别 能力 效率 把握内涵吸收精髓 生产效率与生产能力识别 能力 单位时间里标准产量效率 单位时间里产出与投入的比 把握内涵吸收精髓 生产方式与生产原理识别 生产原理 生产方式 把握内涵吸收精髓 生产方式与生产原理识别 生产原理 支持生产过程的科学理论 生产方式 使支持生产过程的科学原理得以实现的手段 把握内涵吸收精髓 标准化作业的三大内涵 按制程的顺序推进工序单件流动等时化流动 把握内涵吸收精髓 标准化作业的三大内涵 把握内涵吸收精髓 生产效率的三大内涵 快速行动快速反应快速反馈 把握内涵吸收精髓 生产效率的三大内涵 把握内涵吸收精髓 经济动作的三不原则 把握内涵吸收精髓 经济动作的三不原则 不抬头不转身不弯腰 把握内涵吸收精髓 练习题 生产线平衡处理综合练习 把握内涵吸收精髓 一 提高工厂效率的三大原则只走劳动改善之路 不走劳动强化之路 尽量用舒服代替说服 二 提高工厂效率的四大要点1 先提高管理者的工作效率 再提高员工的工作效率 2 先抓同一工厂各工段间的平衡 再抓同一生产线各工位间的平衡 3 先抓作业工具的改进 再抓作业方法的改善 4 先抓各种各样的改善 再抓生产方式的变革 三 提高工厂效率的三忌思想僵化劳动强化制度老化 三 提高工厂效率的三忌从劳动强化走向劳动改善从说服走向舒服 2 2 1请根据上表所显示的生产线各工位运转达状况回答以下问题 1 上述生产线目前所生产的品种标准工时是多少 以上所提供的单位为分钟 2 哪道工序是我们通常所说的瓶颈工序 3 本生产线在生产该产品时的平衡效率是多少 平衡损失率是多少 4 如果当天的工作时间是480分钟 按照目前的状况 若再没有其它异常情况出现 当天最多可以生产多少台产品 如果有可能将上述生产线调整到最佳平衡状态 则当最多可以生产多少台产品 第六讲 员工管理篇 如何实现有效的员工教育 员工为什么会犯错 员工为什么会流失 怎样才能管理好你的员工 人性化管理三 五理论在工作实践中的应用 经典案例1 晚班员工打瞌睡为什么不用批评 2 如何让员工参与管理 沟通的黄金与白金定律在管理中的活用 怎样才能让你的员工忠诚 員工的管理工作已經成為了班長工作中最具挑戰性的部分 制造以人為本 科學技術可以被固化到機器和設備裡 而意識卻存在人的大腦中 因此管不好人就管不好一切工作 因此近幾年來員工的管理倍受關切 無論是外資企業還是民營企業 無論是人事經理還是制造主管 都發現現在員工的管理工作難度愈來愈大 這到底是什麼原因導致 我們應該怎麼辦 員工管理篇 1 1注意力不集中 为什么走神了 1 1 1个人因素 心情不好或身体不适 家庭或生活上的困难 1 1 2环境因素 噪音太大或光线太强 工作环境差或过于疲劳 一 员工犯错的五大主要原因 1 2责任心不强 应该谁先对谁负责任 1 2 1缺乏核心文化 管理方法滞后 没有足够焕发员工责任心的良好氛围 除了被雇用员工再也找不到和企业的其它关系 1 2 2缺少人仁关怀 员工没有归属感 1 2 3缺少对员工的德育培训 员工对承担责任意识淡薄 1 3标准或指示不明确 1 3 1班长对员工实施任务式或者交待式的作业指导 1 3 2员工似懂非懂地作业 有疑问不敢多说埋头苦干 1 3 3标准或指示的本身描述得模棱两可 或左或右 1 4 心里不平衡 带着情绪在工作 1 4 1在管理员眼里 每次出错都是员工的责任 1 4 2在员工眼里 错误都是因管理员而起 1 4 3但最后还是谁最小责任就最大 挨骂就最多 台积电是全球最大的半导体制造商 它停电一天 从美国到日本到德国的半导体价格就要波动 台积电一位高级建厂工程师告诉我一个故事 大多数业外人士以为半导体生产是个高科技精密流程 质量主要取决于几十亿美元的厂房及自动生产线 这位工程师告诉我 这是一个天大的误会 半导体生产的质量主要在人 尤其是流程中人与人的团队协作 他说 如果将一条质量已经稳定的生产线由一地搬迁至另一地 即使设备100 一样 人员100 一样 也至少需要半年才能恢复原有的质量水平 因为人在一个新环境中都会有些细微的心理与行为的变化 而在半导体这种精密度的制造流程中 容不下这种细微的变化 一直要到这群人的心理与行为稳定下来 磨合出与设备之间的互动定式 质量才会稳定下来 觀念案例分享 由于这缘故 世界上半导体工业在扩厂或迁厂时 都会100 的复制原有环境 不但走道 灯光一样 甚至如果某一处有个垃圾桶 都要在新地方同样位置放一个同样颜色 大小的垃圾桶 一定要做到 宾至如归 制造业走到高端 关键在人 人的素质 人的稳定 人的默契 人的协作意愿 科技 可以被固化到设备里 但 技术 却存在人与人之间 人与设备之间 我们可以说 越精密的制造业 越需要精密的人力资源体系 中国的制造业 必须培养出行为精密 心理稳定 具有团队协作意识的生产人员 我们的制造业必须认识到了人力资源体系的关键性 只有在这里突破 超越日本才能成为真正可能 2 1员工离开的三个不同阶段 第一阶段 进厂后的头三天 这是员工流失比例最大的时侯 但是很低多工厂没有去关注 第二阶段 进厂后的三个月内 这是员工流失比例较大的时侯 很多工厂有关注但没有重视 第三阶段 工作一年以上的员工 相对上面两个阶段 其实这是员工流失比例最低的时侯 大家反而非常苦恼 二 员工为什么会离开 2 2员工离开的六种主要原因 2 2 1员工感觉劳动与收益不对等 得到的和期望值差距太大 2 2 2目前的收益跟不上普通人的生活 满足不了日常的消耗 2 2 3以附近一公里为半径的同类企业作为参照 以老乡或亲戚朋友的收入作为参照 认为自己的收益不如别人 2 2 员工离开的六种主要原因 2 2 4公司管理制度落后 最起码跟不上社会的发展和人们思想的进步 首先是企业对社会和人的了解太少 直接关注金钱太多 即不能让员工有归属感和找到工作或生上的快乐 又让员工感受不到受尊重的程度和将来发展机会 2 2 5受社会传统观念的影响 年龄 婚姻 家庭 风俗习惯 政策等 2 2 6为了寻找新的发展机会 自我提升与挑战 对生活的美好愿望与追求 觀念案例分享 南方李锦记 让员工 爽 请问你的爽指数是多少 在南方李锦记营养保健品有限公司 经常会听到 爽 指数这个新鲜词儿 员工根据自己爽不爽打分 我们推行领导模式很重要的一个原因就是要让员工在公司里工作得 爽 南方李锦记总经理钟维康介绍道 有意思的是 调查显示 高忠诚度的员工反而不在乎工作量的大小 他们希望从工作中寻找一些学习的机会 中国的员工并不只想做简单的工作 他们希望所作的工作更富有激情和含义 3 1尊重他 她 们的人格 3 1 1这是第一大要点 也是最重要的一大要点 更是适用于这个年代员工管理的最好关键要点 3 1 2无论是表扬还是批评都要关注意场合 注意对方的感受 3 1 3讲究说话的语气和措辞 以免中伤员工 3 1 4恰当地运用肢体语言 注意脸色和表情 不要指手划脚 3 2让他们觉得自己重要 3 2 1记住每一位下属的名字 最好带点亲昵的称呼 3 2 2主动和员工打招呼 一定要真诚 3 2 3征求员工的意见 不要打断员工说话或者断然否定立场 3 3及时表扬或者夸奖他 她 们 3 3 1不要不在乎他们的每一次小小的进步 3 3 2表扬和夸奖要及时 3 3 3表扬和夸奖的程度要合适 3 4公平对待每一位下属 绝对不可以有地域岐视 3 4 1制度面人人平等 3 4 2不要在员工的背后议论员工 3 4 3不要在A员工的面前谈论B员工 3 4 4不要以点带面地议论哪个地方的人怎么样 3 5让他们时刻感觉到你的存在 3 5 1让他们在困难面前感觉到有你 3 5 2学会保护下属 你应该一肩挑起重大责任 3 5 3不是永远没有批评 关键时刻为自己树立威信 3 5 4该出手时就出手 处罚的时侯不多说 言出则必行 运用他们所说的 沟通四项基本原则 即 夸 听 问 讲 进行业绩管理 认为要让员工人尽其才 就要在工作中维护和加强员工自尊 要设身处地地倾听意见并作出反应 请求帮助并鼓励参与 分享自己的想法 感受及合理建议 以及共同的思想 感情与理念 夸听问讲 是非常重要的基本功 使用的场合要根据不同的情况 按 的做法 比如说员工不愿意参与 通过以下的方式鼓励他们参与 第一是强调他们参与的