管理者的权力运营.doc

管理者的權力運營領導者權力運營的最佳手段是抑制而不是放縱自己的權力，且職位越高越應如此；權力運營主要是通過授權、用人、培養下屬和參與式管理等方式實現的；管理者是帶領下屬完成目標的人，不是通過個人能力實現目標的人；是最大限度挖掘和調動下屬積極性的人；管理是讓別人幹活的藝術；管理者是帶領下屬完成目標的人，不是通過個人能力實現目標的人；是最大限度挖掘和調動下屬積極性的人；管理是讓別人幹活的藝術；領導者運營權力的最佳手段是抑制而不是放縱自己的權力，他主要是通過授權、用人、培養下屬和參與式管理實現的。一、 領導抑制權力反而更易使下屬實現目標美國麻省理工學院摩文調查發現多數成功領導都有一個共同之處：極力限定自己的工作範圍。一個成功的領導者可以定義為：最大限度地利用其下屬的能力。也就是說，權力適當的下移，會使權力重心更接近基層，更容易激發下屬人員的工作熱情。這個原理有點像一個常見的玩具不倒翁。不倒翁是根據一個簡單的力學原理製造出來的：一個物體的重心越低，它的穩定性就越好，並且高出重心的部分空的成分就越大，不倒翁的不倒原理是否能給領導的合理授權一個啟發呢？大量的實踐證明，領導者抑制自己的權力反而更容易使下屬完成任務，同時這也是區分將才和帥才的重要標誌之一。抑制權力的最直接表現是充分授權，它在企業管理過程中，所起的作用不言而喻，規模越大、產品線越複雜的企業，授權的意義就越大。例如，紅蜻蜓集團董事長錢金波寫文章說，紅蜻蜓的發展大致可以分成三個階段，第一個階段是1997年的時候，我放下財務審批的權力，邀請與之非親非故的當地政府物資局局長出任公司財務總監，把全部的家當都交給他來管，當時有很多人都不同意：錢是企業的命脈，把財權交出去，不是開玩笑嗎？但我仍然堅持這麼做，因為企業小的時候，老闆一支筆可以對付大小帳目，但企業大了，老闆一個人再去掌管財務一支筆就有些力不從心了。所以現在我放下財務一支筆讓我們的財務總監管理，這樣，許多事情不會把我牽進去，我的思路就會更開闊，可以思考一些戰略方面的問題了。第二階段是主動讓出總裁位置，我感覺到企業在壯大，如何能對得起股東，對得起5000多名員工和2500多家終端客戶，我的知識結構與個人能力能否適應企業壯大的需要，於是我聘請了溫州市紀委副主任出任集團總裁，把企業的日常管理事務都交給了他，這樣我就有50%的時間去尋找和發現人才，哪一個符合紅蜻蜓企業理念的人，就會高薪聘請他。第三階段是在三四年之內，將讓出目前的董事長職位，重新回到大股東的角色。授權常見有4種方式：充分授權、不充分授權、彈性授權和制約授權。充分授權要求在下達任務時允許下屬自行決定行動的方案，並自行創造所需的一切條件，能力較強的下屬或大型公司常採用此方式。不充分授權是由下屬瞭解一線情況，提出初步意見，由上級決定。彈性授權是在一項任務的不同階段，採用不同的授權方式。制約授權指把某項任務的職權經分解後授予兩個或多個子系統，使子系統之間相互制約，以避免失誤。同時也應注意到授權不得力，其負面作用也很大，合理授權，又合理控權顯得尤為重要，以下是幾點授權的原則：視能授權原則。切不可授權給無能者、只知盲從的老實人。用人不疑原則。為增加下屬工作的積極性，挖掘其業務潛能，企業家應做到用人不疑，疑人不用。例行規範原則。領導工作可分為例行性、規範性的原則工作和例外、非規範性工作，授權處理的主要是面廣量大的前者。逐級授權原則。越級授權，必然會打亂正常的工作秩序，不僅不能節約時間，而且還要為此空耗時間。授中有控原則。授權必須是可控的，不可控的授權是就是棄權。或者說，企業家的訣竅就是給下屬兩件物品，分別是一根繩子和一塊糖，繩子是約束機制，控制被授權者的許可權範圍，糖是激勵機制，是激發下屬在許可權範圍內，最大限度地發揮潛力。寬容失敗原則。真正的授權是以企業家寬容下屬的失敗為前提的。除此之外，授權還有一個重要原則，就是企業家工作方式是做選擇題，下屬的工作方式是出選擇題，並回答問答題的原則。企業領導由於工作性質和思維內容、方式，決定了他們不善於問答題，而願意做選擇題，並不是領導無能，而是授權的藝術，即調動了下屬的積極性，又提高了工作效率，使企業的智力資源整合優化能力完善了。例如某企業總經理這方面的經歷，通過一件事情，使他學會了做選擇題。一天，行銷部經理送給他一份行銷人員做假帳的報告，自己解決不了，請示總經理怎麼辦，可他因公務忙，這份材料放了近一個月也沒顧上看，直到行銷經理第三次催問時，他才對行銷經理說：“我可能騰不出時間，你自己分析一下，拿出個方案給我。”結果第二天問題就解決了。從此，他有了主意：把每天的工作分成兩類，一類時本來就該自己做的事，另一類是員工“分配”給他的工作。凡屬於替員工做的事，不論自己有無時間，他一概拒絕，而是讓來請示的員工帶著問題回去，想好解決辦法再來彙報。二、 用人是高效率運營權力的有力體現領導者為了高效地運營權力，必須為權力尋找一個載體，這個尋找和使用載體的過程就是用人的過程。管理的關鍵就在於用人。在很大程度上，管理的科學性就在於用人的科學性，管理的藝術就在於用人的藝術，他是領導八大藝術中最重要的一項。人才是企業之本，這道理知易而行難。企業最根本的財富不在於有多少資產。有了人、善用人，企業就會有一切；沒有人、不善用人，企業就會失去一切。毛主席生前說過：“我僅做兩件事情，一個是出主意，一個是用好人”。國內外眾多企業領導人都把用人當作企業人才戰略極為重要的內容。海爾總裁張瑞敏也說過：“我管理海爾，就是用好人和拿主意”， 通用電氣前任CEO韋爾奇說，“人才是我們公司最重要的產品”。綜觀企業的成敗，絕大多數起因源自用人方面，如在周和毅的領導藝術：用人有八忌 管理亦有道一文中，對用人過程中存在的問題做了概括：一忌任人唯親。用人不管德才如何，只是選擇那些和自己感情好、關係密切的人。其表現形式大致有三：一是“以我劃線”。誰擁護我、吹捧我，就提拔誰。把自己領導的部門搞成“一人得道，雞犬升天”的“封地”。二是“唯派是親”。凡是幫朋派友，不管是否有德有才，都優先加以考慮。三是“關係至上”。有“關係”的人起用，沒“關係”的人靠邊。任人唯親必然阻撓、排斥德才兼備之才，助長吹吹拍拍、阿諛奉承之風，造成幹部隊伍素質下降。二忌用非所長。讓學哲學的去燒鍋爐，讓學機械的去搞財務凡此種種，不一而足。面對如此安排，你不服還不行，否則給戴上“不服從組織安排”或“不安心工作”的黑帽子。“用其所短，舍其所長”，是對人才的極不尊重和巨大浪費。研究表明，一個人才如果在與其才能不對口的崗位上工作，其才能將有30%被無形吞沒，甚至會一事無成，阻礙事業的進步。人才浪費較財富浪費有過之而無不及。三忌用而不信。古人雲：“用人不疑，疑人不用。”而時下有些領導用人而不信人，不願分權或不懂分權原則，事必躬親，不僅幹不成大事，有時往往會誤事。事必躬親，工作必然不分重點，理不清頭緒，抓不到點子上。這種領導即使起早貪黑忙到熄燈，結果是拾了芝麻，丟了西瓜，自己吃苦不少，上下卻怨聲載道。如此用人不信，實屬領導之大忌。四忌論資排輩。把資歷深淺和輩分大小作為提升和使用人才的主要依據，提拔幹部時，不管他有無多大才幹，機械地按年齡資歷往下排次序。這樣，一是阻礙大批中青年人才的成長，與現代科學文化發展規律是背道而馳的。二是阻礙人才競爭，挫傷人才的積極性和創造性，使真才實學的人被壓抑、埋沒，有才難展，有志難酬。三是易使資歷深、輩分大一些人滋長居功自傲心理。誠然，人的才能高低與工齡長短、資歷深淺有著一定的聯繫，但資歷並不完全與實際才能成正比，成反比的現象也並不罕見。五忌求全責備。不是著眼人家的長處，而是用放大鏡看人，專挑毛病，百般刁難，寧肯錄用碌碌無為、四平八穩之庸才，也不願用有某些才幹的人。他們認為，選用人才首先要看被選者有無性格缺陷，是否有過過錯，他們習慣於先看不足，然後再決定是否起用。這樣往往把人引入歧途。結果要麼是平平庸庸的人入選；要麼埋怨單位內部無滿意的人才，空歎人才難求。六忌嫉賢妒能。“嫉妒便是平庸的情調對於卓越的才能的反感”(黑格爾語)。這種深藏於心底的感情，能使理智麻木、行為失控。古往今來，為嫉妒所毀之人、所敗之事，不無先例。可見嫉妒是人才成長的大敵。“海納百川，有容乃大；壁立千仞，無欲則剛。”嫉賢妒能者，排斥異己，對才能超過自己的人，更是欲置之死地而後快。作為領導，只有具備大海般寬闊的胸懷與堅韌不拔的意志，克己奉公，寬以待人，才能正確任用人才，成就大事。七忌怕擔風險。在一些人眼裏，年輕人辦事不牢，個性強的人容易捅漏子，這兩種人被提拔進領導班子總是不那麼容易通過。尤其在一些國有企業裏，年輕人即使進了班子也是往後排，個性較強的“野馬”進班子也就更難。怕擔風險的另一表現是用人不講時效。研究證明，一個腦力勞動者，其工作早期是最富有效率的年代，這些人到40歲以後，年齡和成就之間往往出現了反比關係。遺憾的是，這些研究成果並未引起用人單位的足夠重視，在一些人的眼裏，30歲屬“嘴上無毛”之列，40歲還是“嫩扁擔”一根，硬是要等到人家“老”了、“成熟”了以後才給提拔。可悲！八忌忽視組合。某廠在配班子時，廠長、書記人選實在難定，擺來擺去，拿不出好的方案，最後只好定了位長期從事技術工作的總工程師出任廠長，一位本分踏實但缺乏工作魄力的副書記升任書記。他倆配合是密切的，可遇事就沒了主心骨，常常是書記請廠長拍板，廠長請書記決斷。不出一年，企業管理混亂，職工牢騷滿腹。忽視組合的結果，要麼是無核心，要麼是多核心。無核心，會使整個班子軟弱渙散，一盤散沙，班子缺乏戰鬥力、號召力；多核心，則不能形成戰鬥堡壘，卻在堡壘裏互相內鬥。不管是無中心，還是多中心，都是人才組合的大忌。用人是一門藝術，人才的合理培養是有效選拔利用人才的基礎，既不可完全依賴“空降部隊”，而忽略內部人才的培養，也不可拒絕企業外部的各種優秀人才，這是回避外來優質資源的一種弱智行為，只有二者有機的結合起來才是明智之舉。三、 培養下屬是領導者思想和行動的延伸權力運營包括權力的培養和利用兩部分，授權和用人是領導權力的利用部分，而培養下屬是權力運營的培養部分，他是領導者思想和行動的延伸。因此在何種領域、何種下屬、何種時間、採用何種手段，何種方式選拔和培養下屬，把發展潛力巨大，德才兼備的優秀人才挖掘出來，並加以培養，是企業家一項艱巨而又實際的工作。聯想總裁柳傳志就把培養下屬當成企業領導人的三大任務之一。松下幸之助在1933年就提出：松下電器與其說是造產品，倒不如說是造人。培養下屬是韋爾奇重要的經營之道。他喜歡及早物色人才、追蹤人才、培養人才，並把他們放到重要業務崗位上。他說：“我們把所有的時間都用在人才上”，“一旦我們把人都調動起來了，我們的事就做完了。”我國企業的領導者廣泛存在沒有培養下屬的意識，這比如何培養下屬的問題更突出。日本產業訓練協會在中層主管訓練的課程中，提出了對主管是否具有培養下屬的意識進行自我審查。這些內容很有借鑒意義：你是否認為工作太忙，無法離開工作崗位，這是件很光榮的事情，這樣能讓自己的能力受肯定，無人可以頂替？你是否認為主管要現身於工作現場，工作才可以順利進行，主管沒有在生產現場，員工就會不知所措、毫無方向感？你是否認為沒有時間培訓下屬？你是否認為培養下屬會提高他們的工作能力，同時會威脅到自身的地位？你是否認為不事必躬親，任何工作都不可能順利進行？你是否認為下屬如果代理你的職權，他會受到其他下屬的嫉妒，甚至會使其他下屬對管理者產生反感，認為主管偏心？你是否認為如果對某個下屬授權，會造成其他下屬職權的縮減，或甚至會形成對其他下屬權利的侵犯，或者會產生局面失控？你是否認為不需培養下屬，如果需要某方面的人才，可以隨時進行招聘？上述問題，如果有一個你回答“是”，說明你在這方面存在問題，克服這些問題，就可以很好地培養你的下屬。關於如何培養下屬的內容，各種書籍中都有介紹，這裏僅說一下在培養下屬過程中出現一些常見問題：一是在培養下屬成本方面，只有善於識人、用人，才能最大限度地減少培養人才的機會成本。把好招聘關，可最大限度地減少培養成本，過分培養下屬是人才招牌工作的失敗。比培養下屬更好的方式就是把合適的人放到合適的崗位。二是培養下屬的最好方式是給他舞臺，給他施展才華的事業平臺，給他接受良好培訓的機會，給他具有令人刺激的薪酬，給他耀眼的光環，給他無憂的生活支持，同時也給他可控的約束機制。不給下屬舞臺，你永遠不知道他能走多遠。對不敬業、能力差的下屬不要下功夫、花費精力進行培養和改造，此時給他舞臺是最大的浪費。企業是盈利為目的的組織，沒有義務也沒有責任這樣做，其成本與運作效率對企業都是不划算的。此時應該做的只有一個：立即開除。同時也應注意到，在沒有鑒別下屬能力高低之前，不要輕率地開除下屬。三是企業的招聘、培養、使用人才是一個十分連貫的三個過程，三者缺一不可，但實際工作中，存在三者不銜接，資訊不對稱，流程不科學，使得目前大多數企業培養下屬的工作成為企業資源的一大浪費。四、 參與式管理是權力運營的疏導武器參與式管理也是權力運營的重要組成部分，他通過建立溝通管道，擴大參與面，降低各部門、人員之間的溝通門檻，使權力運營暢通無阻，戰略意圖、行動方針在觀念層面上達成統一，是企業減少運行成本，增強執行力的有效手段。根據日本和美國公司的統計，實施參與管理可以大大提高經濟效益，一般都可以提高50%以上，有的可以提高一倍至幾倍，因為參與式管理雙向互動的，它的效率是單向管理方式的數倍。1建立企業內部溝通管道，降低各部門、人員之間的溝通門檻，避免出現溝通孤島建立溝通管道，可以增加領導者與下屬之間的協調溝通能力，在價值觀、道德觀、經營哲學等方面達成一致。使上下級之間、各個部門之間的資訊較為對稱的流動，業務流、資訊流、制度流更為通暢，儘量避免資訊在執行過程中的變形。溝通管道的建立常常被領導者忽略，調查表明，中級領導大約有60%的時間在與人溝通，高級領導則可達80%，溝通的有效性及其獨到的運用技能對領導力的影響可略見一斑。正如英代爾公司的前任CEO安迪格魯夫所言，“領導公司成功的方法是溝通、溝通、再溝通”。1998年4月，摩托羅拉（中國）電子有限公司推出了“溝通宣傳周”活動，內容之一就是向員工介紹公司的12種溝通方式。比如：我建議：書面形式提出您對公司各方面的改善建議，全面參與公司管理；暢所欲言：保密的雙向溝通管道，您可以對真實的問題進行評論、建議或投訴；總經理座談會：定期召開的座談會，您的問題會在當場得到答復，7日內對有關問題的處理結果予以回饋；報紙及雜誌：大家、移動之聲等雜誌可以使您及時瞭解公司的大事動態和員工生活的豐富內容。另外，公司每年都召開高級管理人員與員工溝通對話會，向廣大員工代表介紹公司經營狀況、重大政策等，並由總裁、人力資源總監等回答員工代表的各種問題。2參與式的戰略制定對提高企業執行力有著非凡的意義制定戰略時應讓那些與此戰略有關的所有人員參與，如戰略制定人員、戰略執行的各級領導、相關專業領域的專家、一線員工代表等，這些人員的參與將使戰略的制定更具有執行性。同時，還會使戰略在未執行前就獲得了思想上的統一：這是“我們”制做出的戰略，而不是“你們”下達的戰略。當然讓眾多人員參與也有特別需要注意的地方：第一這樣的戰略製作程式可能耗時很長，無形中增加了決策成本；第二作出的戰略因為折中了各方面方案而易於平庸化，第三是由於過多人參與，容易使戰略的關鍵內容洩密。但企業領導者絕不能因為遇到這些困難就半途而廢，而應耐心地使程式和參與人員不斷成熟。一旦跨越了這個階段，組織的執行能力就已上了一個新的臺階。3尊重下屬是參與式管理順利實施的前提每一名下屬都具有完整人格的，都是有尊嚴需求的，因此，為了更好地實施參與式管理，尊重下屬是領導者必備的基本素質：尊重下屬。尊重是一種巨大的力量，上級與下屬，領導者與被領導者，只是分工的不同，在政治上和人格上是一律平等的，沒有高低貴賤之分。有些企業