虚拟企业的策略.doc

第十一章虛擬企業的策略本章前言網際網路是一個資源無限擴充、強者恆強的零阻力世界，在網路上開電子市集，參與廠商理論上可以有無限多家，但同質性的市集一家就夠了。網路書局的藏書理論上也可以無限多本，但對於一位網友而言，只要一家網路書局就夠了。人力銀行不也是如此，當一家人力銀行發揮強者恆強的效益之後，將會擁有最齊全的履歷表與工作需求。因此，當你未來看到有許多人力銀行網站或是電子市集倒閉的話，不要再認為網際網路沒有前途了，因為依照數位經濟的法則，本來就不需要那麼多的電子商務網站。學習路徑讀完本章後，您將會瞭解：第一節 實體價值鏈：價值鏈的重點在產品，但是電子商務也不能忽略價值店與價值網。第二節 B2C經營模式的價值虛擬價值鏈：實體價值鏈中，資訊科技僅用來輔助創造價值，而其本身並不能產生價值。但在虛擬價值鏈裡，資訊本身就具有相當價值，經過取得(Gather)、組織(Organize)、選擇(Select)、綜合(Synthesize)、分送(Distribute)等再製過程後，又會再創造新的價值。在數位的時代裡，資訊也會產生價值。虛擬價值鏈強調實體活動所產生的資訊流，但是許多時候，人的流動(對話)比資訊的流動更重要。第三節 企業間(B to B)的價值產業價值鏈與交易成本理論：產業中每一企業均有自己的價值鏈，因此將產業上下游所有供應商、通路與顧客的價值鏈連結起來，便成為產業價值鏈。網際網路存在的目的，若能降低企業間或企業與消費者間的交易成本，並增加相關附加價值(虛擬價值鏈)，就有發展的潛力。如果從交易成本的角度來看網際網路的投資，更能瞭解企業e化的價值。第一節實體價值鏈 1.1價值鏈活動依照Porter的定義，企業中的每一個活動應該都是為了生產顧客認為有價值的產品而努力，價值鏈是企業由輸入到輸出，一連串能增加產品或服務價值的價值活動，也就是分析如何藉由價值活動，提升產品的獨特性及差異性(顧客願意付更高的價格)，或是降低營運的成本(提高企業的利潤)。價值活動(value activities)又可以分為主要活動(primary activities)及支援活動(supportive activities)兩類。不同的產業中有不同的價值活動，製造業的主要產品是物料加工而成，所以物料製造是主要價值活動，但是服務業賣的是無形產品(如銀行、人力仲介)，物料反而成為支援活動。在這裡我們先以波特的一般性價值鏈來說明，在他的定義中，主要活動指組織中運作在實際產品與服務的一連串活動，其中至少包括：(一) 內運(inbound logistic)：指物料與庫存的管理，在內運價值活動中，可以引進自動倉儲與物流系統，也可以藉由供應鏈與供應商建立穩定的物料關係，使得成本降低與品質提高。(二) 操作(operation)：指物料或其他資源轉換成產品的過程。在操作價值活動中，電腦整合製造也能增加彈性以達到少量多樣的差異化目標。近年來推展的ERP系統，更進一步整合有製造與服務相關的服務，提供快速回應與成本管控的協助。(三) 外送(outbound logistic)：指產品運送到通路或顧客的物流與遞送服務。可引進自動排程系統以減少成本，物流提供宅配的服務。(四) 行銷與販售(marketing & sales)：指產品的定價、促銷、通路管理、與交易。傳統上使用自動販賣機或POS以增加購買者的便利，電子商務提供了網路行銷、虛擬通路與網路型錄，降低與客戶間的交易成本。(五) 服務(service)：產品銷售後，與顧客繼續維持關係，以吸引有價值的忠誠客戶。目前推的一對一客製化服務與顧客關係管理或電話中心，單是為了降低成本與增加客戶價值的科技活動。而支援活動則包含支援主要活動的功能，包括：(一) 公司基本功能(firm infrastructure)：如財會、法務、薪資、資訊管理等等行政管理的工作，雖然沒有直接與產品相關，但是卻是管理的基礎。傳統資訊服務由各部門發展MIS，電子商務則提供企業資源規劃的整合系統。(二) 人力資源管理(human resource management)：企業人才支援所有的企業活動，相關管理也在企業資源規劃的整合系統中，但在招募人才時，更有人力網站。(三) 技術發展(technology development)：指產品、流程的創新。網際網路提供了知識管理支援方案。(四) 採購(procurement)：不管是生產有關的直接物料，還是行政管理所需要的間接物料，電子採購降低了企業搜尋成本，並有更多的比價空間。理論上，資訊科技與網際網路的應用策略，在於如何協助價值鏈中的每一個活動與活動間的連結，藉由改變價值活動的執行方式，以達到降低成本或增加產品價值(差異化)的策略目的。如圖11.1所示，如果以電子商務的觀點，價值鏈(value chain)的主要活動，可以分作供應端的供應鏈(Supply chain)，與客戶端的銷售鏈(Selling chain)兩類。次要活動中，公司基本資源與人事管理在ERP的範疇。技術發展可以擴大解釋成知識管理，電子採購則是輔助採購作業。目前許多企業化的努力多放在次要活動上，當一個企業化只關心ERP、知識管理的話，依照波特的看法，並沒有增加產品的直接價值，但是一旦擴充到供應鏈與銷售鏈的範疇，便有直接價值了，這也是我們企業化下一步的方向。總之，網際網路對企業的價值，在於提升價值鏈中各環節活動，以增加產品的附加價值(如提高產品的差異性、個人化)，並降低成本。圖11- 1電子商務與價值鏈 1.2價值網絡與價值店波特的價值鏈(value chain)觀念是一個由物料到生產到顧客手中的活動鏈結，活動有先後次序的，主要在描述製造業。網際網路的價值在降低成本(賣得比競爭者便宜)與提供差異化的服務與產品(顧客願意出更高的價錢購買)。但是並不是所有產業都是一條鏈的結構。Afuah 與Tucii 則引用了Stabell與Fjeldstad(1998)的研究指出，價值鏈不能用在所有的產業，像是醫院，病人不是物料，醫院提供的是問題的解決，他們把這整個產業結構的活動稱作價值店。價值店(value shop)中的主要活動是解決客戶問題的活動，包括了問題的診斷、方案的擬定、提供選擇的參考輔助、執行、與控制評估。像是搜尋引擎的問題是找資料、醫院要解決的問題是醫病、虛擬社群是提供情感上的支持、旅行社是提供假期方案、人力銀行是找工作。為了解決顧客的問題，企業內所有的活動沒有順序性，幾乎是同時運作的。此外，許多服務業的價值來自於資訊不對稱，像是當投資顧問有我們所沒有的資訊時，此項服務就變得比較值錢。網際網路降低了此不對稱的差異，並提供了整合與客製化的服務。價值網絡(value networks)指的則是仲介業的價值活動，主要提供買賣雙方的撮合與交易服務。由於參與交易雙方的店家數量與交易過程服務很重要，因此價值網絡的主要活動在網路買賣雙方的招商與合約管理、以及交易平台的服務與效能的維護。我們常講的的網路外部性對於此類的產業結構特別重要，當買賣雙方的店家數量越多，價質網絡便能提供更多的價值。價值鏈重視的是製造業的差異化與低成本，重點在產品，價值店重視的是服務業問題解決的資訊整合與客製化，重點在人，價值網絡強調的是仲介業達到買賣雙方外部性的關鍵數量，重點在關鍵數量。再一次的說明，廠商策略的選擇，與產業結構脫離不了關係。圖11- 2電子商務與價值店(Value Shop)圖11- 3電子商務與價值網絡(Value Network) 1.3價值鏈分析：企業的強處與弱點李家同教授曾經說過，資訊科技只是新科技，所謂的高科技，指的是門檻高的科技，也就是一旦我做了，競爭對手很難模仿做到一樣好的科技(新進入者的障礙)。企業的強處指的是你比競爭對手強的能力與資源。弱處則相反，某些方面，競爭對手做得可能比你好。企業經營之道在於如何發揮與培養自己的強處，避開自己的弱點，以取得競爭優勢。如何提高競爭對手的門檻？靠的是企業所擁有的能力與資源(resources and capabilities)？一般可分四類：一、 資產：如資金、廠址、店面、設備等等，如果我的百貨公司開在台北市東區，就會比開在基隆有人潮，其中仰賴的是土地資源，對手如果無法取得資源，就很難與我競爭。二、 知識：當企業擁有對手所沒有的知識、技術、與專利時，就是另一項資源。當某一家搜尋引擎有巧思與專利，就很容易在眾多的競爭者中出類拔萃。三、 關係：有些企業與客戶有很好的關係，因此就會有穩定的訂單。與供應商關係友好，貨源將會不斷並擁有較低的成本。四、 制度文化：有些企業強調執行力，有些企業強調成本控制，有些企業重視創意，當企業沒有這些資源，即使有再好的經營模式，也很難實行。價值鏈中的活動需要不同的資源，企業可由已存在的資源發展價值鏈，也可以由產業應有的能力開始培養企業價值鏈中的資源。舉例來說，如果企業擁有買方或賣方的名單與關係，便能夠發展價值網模式，如果市場產品沒有差異化，製造成本很重要，供應鏈管理的活動便很重要，反之，如果是價值店，重點在銷售鏈的關係。圖11- 4企業的資源此外，不同的產業有著不同價值鏈的重點。如果現有競爭很激烈，企業如果採取價格競爭策略，端看供應鏈與生產價值活動是否有夠好的技術與資產提供低成本的製造，資金是否足夠與人拼價格戰，或是在採購方面，與供應商是否有更好的關係，獲得穩定與低成本的物料。如果企業沒有技術、資產、資金與關係等資源與能力，便很難與其他競爭對手作低成本的競爭。像是在超競爭產業中，科技進步很快，隨時都有科技替代品的出現，技術發展與知識管理很重要。在成熟型的產業，在服務上面的價值活動特別重要。在萌芽型的產業，行銷與銷售的價值活動可能對先站先贏策略是重要的。為了要滿足產業的機會與降低威脅的挑戰，企業需要在自己的價值鏈中，發展適當的強處與了解自己的弱點。而價值鏈分析的重點不只是分析滿足策略需求的強處與弱處，更在提供顧客與企業更好的價值，電子商務的經營模式，必須要建立在客戶的價值上，但是，什麼是價值？請繼續閱讀接下來的介紹。 1.4 什麼是價值？顧客為什麼與你交易？因為他認為交易所獲得的價值(V, value)大於所付出的價格(P, price)，顧客的決策在於比較你與競爭者之間的V-P。如果顧客對於企業提供的產品服務所認知的價值越高，就願意付出更高的價格。當競爭廠商提供的產品價格一樣時，競爭的基礎便在價值上，也就是誰的差異化越有價值，就越有競爭力。反之，如果產品沒有差異性，使得價值在沒有差異的情況下，競爭者的競爭基礎就在價格，誰能提供更低的價格，就能生存。價格競爭是人們所不願意見到的，所以提供高價值的產品差異化就成為競爭策略之一。廠商為什麼與你交易？因為他認為交易所獲得的價格(P, price)大於所付出的成本(C, cost)。廠商的獲利在於P-C，如果價格一樣，誰的成本較低，誰的利潤就會更豐富。因此，在固定的價格下，價值越大(差異化)或是成本越低，就越有經濟優勢。在波特的理論中，有兩項主要的一般性策略：一、產品差異化(顧客願意付更高的價錢)，與二、成本領導(更低的價格或是更高的利潤)。傳統上，企業要嘛就是採用差異化策略(價格高的成本)，或是採用成本領導策略，比較難同時採用兩種策略。在數位化的科技中卻不是這樣，Intel CPU的售價比AMD高(產品差異價值較高)，但是成本卻因經濟規模比AMD更低，所以利潤相當可觀。依照波特的一般化理論，價值鏈中的活動，只要能降低成本或是提升產品差異化的價值，就是價值活動。波特只是一般性策略，在進一步討論電子商務對於B2C, B2B與e-Business的價值時，我們嘗試找到一些理論基礎：以虛擬價值鏈來解釋B2C電子商務的價值，交易成本理論來解釋B2B的價值，並以五分析模式，來分析電子化企業的價值。但是必須強調的，電子商務本質是相類似的，理論與模式對應關係並非一對一的，端看經營者的策略思考。第二節B2C經營模式的價值虛擬價值鏈 2.1虛擬價值鏈(virtual value chain)在Porter的理論中，資訊技術屬於支援活動，並非是實際製造產品與服務的主要活動，而是支援活動。這點在許多e化的企業中並非如此，因為在e化的企業中，資訊本身就可能是產品與物料，資訊科技更能直接增加客戶與商品的價值，產生虛擬價值鏈的觀念。雷波特(Jeffrey F. Rayport)認為企業目前面對兩個不同的價值鏈：除了由可看見、可接觸的實體資源所組成的實體價值鏈(physical value chain)，還要加上由資訊所組成的虛擬價值鏈(virtual value chain)。實體價值鏈中，資訊科技僅用來輔助創造價值，而其本身並不能產生價值。在虛擬價值鏈裡，資訊本身就具有相當價值，經過取得(Gather)、組織(Organize)、選擇(Select)、綜合(Synthesize)、分送(Distribute)等再製過程後，又會再創造新的價值，在數位的時代裡，資訊也會產生價值。換句話說，對企業而言，可以分成以產品本身為主的實體架構，與以產品資訊為主的虛擬架構。實體架構與虛擬架構能夠互相取代，也能相輔相成。舉例來說，著名的亞馬遜網路書店()號稱是世界上最大的書店，擁有最多的藏書，然而事實上它沒有門市，因為網路書局主要賣的是書的資訊，而非書的庫存。但是龐大的銷售量，需要更有效率的實體價值鏈來與虛擬價值鏈相輔相成。辦商展也是如此，在真實世界中要辦一個電腦展是相當困難的。像是在會場選定之後，接下來就是攤位的出租、擺設，加上每個電腦公司的進貨、操作、販賣、服務等等。這種傳統以資源為主的實體價值鏈只是利用資訊科技來輔助，再經過一連串內運(inbound)、操作(operation)、外運(outbound)、行銷(sales)及服務(service)的主要活動，配合企業內部支援活動，例如：人力資源管理、採購等，達成並維持企業的競爭優勢。在虛擬網路世界中，若要舉辦一個商展，它的過程就不一樣了，整個作業流程將由以往的人工作業方式，轉變為以資訊流為主的企業營運。在虛擬的世界中，賣的是數位化產品(或是產品訊息)，數位化的資料有著可流通性、可變化性、與可重複性等特性。像是在虛擬商展(virtual trade show)中，輕易地就可以有上千上萬的廠商來參展，一點都不需要擔心場地不夠大的問題。各廠商的商品也不需要運送到會場中，因為在虛擬商展中，看到的只是產品的資訊。在虛擬的展覽會場中，顧客可以彼此在線上聊天室中交談，顧客和廠商也可以透過電子郵件來溝通。在虛擬會場中，也有產品發表會等等。在虛擬價值鏈裡，資訊本身就具有相當價值，經過切割、重組等再製過程後，又會再創造新的價值。如果以Yahoo或eBay為例，它們賣的便是純粹的資訊服務。許多時候，實體與虛擬的價值鏈很少獨立存在，通常是相輔相成的。雖然網際網路使得許多的商品及服務都可以在虛擬市場中進行，但是大部分的企業仍然需要傳統市場的活動，像是預測、倉儲、零售點位置等等，有關生產配銷、物流配送方面的重要問題。利用網際網路，實體企業可以建立和顧客與供應商的直接關係，將傳統實體價值鏈中的某些活動略過，直接在網際網路上實行，進而得到競爭優勢。虛擬價值鏈提出了一個價值矩陣(value matrix)的觀念，也就是任何在實體價值鏈中的每一個活動中，資訊的取得(Gather)、組織(Organize)、選擇(Select)、綜合(Synthesize)、分送(Distribute)等再製過程後，都會再創造新的價值。舉例來說，FedEx為了追蹤包裹的運送，要求在所有的運送環節皆要有專門的人員或機器(scanner)將包裹資料輸入企業內的資料庫中，讓企業隨時能掌握包裹的動向，同時也提供顧客1-800的電話查詢。後來，查詢的電話越來越多，FedEx乾脆提供企業內的包裹追蹤(package tracking)資料庫()，讓使用者能藉由網際網路來查詢，這樣的系統不僅增加了顧客的服務品質，同時也為FedEx一年節省了兩千萬美元(具FedEx表示，回答每一通服務電話的成本約八塊美金，而網站每一人的查詢，才花0.1塊美金)的電話服務成本。其中的關鍵，便在於能否在實體價值鏈中，發現與整合有附加價值的資訊。圖11- 5B2C 的價值分析：虛擬價值鏈但是，有些時候實體與虛擬通路並不一定是相輔相成，而是相互衝突的。當一件商品同時存在有虛擬通路代理商與實體通路代理商時，常常會有衝突的發生。舉例來說，Levis牛仔褲()曾經在網路上直接賣褲子，使用者只要輸入自己身材的尺寸與牛仔褲樣式，一件量身訂製的牛仔褲便會直接送到您家，但是這樣的服務，現在因為實體世界的通路代理商反對而取消了。國內許多證券商在推行網路化的過程，也受到實體營業員的排斥。這些衝突的發生也可以看出虛擬店家的免代理商效應對現有代理商的威脅。不過也有一些台灣的專家指出，台灣的購物環境和美國不同，台灣到處有商店，使得人們上網買東西的興趣缺缺。因此，在網路上便有所謂虛擬中間商(cyber-mediary)，或是聚合體(aggregator)觀念的產生。必須提供給網路顧客一些附加價值，像是幫網友們收集網站消費情報、協助收尋相關產品，並且自動比價且進而找出網路商品市場中的最低價，這些價值必須是實體市場所沒有的，才能吸引消費者上網購物。 2.2 B2C電子商務的重點：不在商務而在對話電子商務的重點，不在商務，而在對話。過去幾年企業經營電子商務的重心在商務經營模式(Business Model)。認為一個有創意的商務經營模式便有獲利的機會。但是卻發現網路中真正寶貴的資源是網路使用著的注意力，一個再好的經營模式，如果沒有人來使用，是一點用也沒有的。許多電子商務的經營模式多重視商務，思考的邏輯在於企業流程與商務流程，也就是說，重點在於資訊流，但是資訊流的本身，並不會替企業賺錢，因此所有的商務流程，如果沒有考慮到客戶，是不會直接與獲利有關的。一個只注重商務的經營模式，便是實體商店的直接競爭者，必須強調便宜。而如果強調實體商店所不提供的對話模式，便具有吸引人潮的獨特性，商務不是電子商店的因，而是對話後的果。Yahoo, eBay, amazon的成功靠的不是商務，而是對話。當對話吸引人後，便建立信心，乃至於商務。如果網路中最寶貴的資源是人的注意力，人的流動就比資訊的流動來的重要，而決定人流動方向的，是這群人在網際網路中對話的方式。破繭而出(the cluetrain manifesto)作者們提出九十五條網路宣言，認為市場就是一連串的對話，而且是企業職員間、客戶間的自由對話。對話是有生命的，不完全是商務目的考量的。像是幽默、輕鬆、好玩、好奇、作夢等等，都是對話的本質，電子商務不應該只著重在資訊流，真正擄掠人心的往往是對話。像是亞馬遜書局或是電子海灣的成功，不只是將商務搬到網際網路上來，真正吸引人的是一種嶄新的對話方式。但是，對話需要管理的機制，管理的機制必需導向商務。商務不是不重要，只是不能只由企業的角度來思考商務，企業需要更寬廣的視野，要從一群生物互動的角度來思考商務。當電子化越來越普及，企業主所重視的，不應該只是系統的機制，更要在乎客戶的心理感受，畢竟，在網路上，你正在與人溝通，以下列舉幾點網路世界溝通過程的人性。一、服務人員的詞句與代號：人與人之間的交談建立了第一印象。但是，在現實社會中，第一印象通常都是由長相、衣著、肢體語言、語氣、性別年齡所影響。在真實的世界中長相很重要，人們傾向與美麗英俊的人交朋友。態度很重要，有人握手很用力，有人握手如蜻蜓點水，第一印象就會不一樣。語氣很重要，聲音溫柔甜美，就容易產生好印象。在現實生活中，不同語氣就可能代表著不同的意義，因此，語義不等於字義。此外，現實生活中，刻板印象很重要，男生女生的行為、老師學生的舉止、老人小孩與學生的觀念都不一樣，但是，在虛擬的世界中，這些線索都不見了。在虛擬的世界中，肢體語言與語氣都不見了。因此，在網路上建立企業自我形象與瞭解別人的形象就變為重要。建立自我形象的第一步是取個代號。人們雖然知道代號是個名詞，但是通常人們的代號，會反應出他現實生活的特徵或是理想的期待。雖然改變代號很容易，但是人們通常不願意改變，因為一個代號是有特殊人格屬性的，而且通常表現出來的並不是真實世界中的自己。此外，企業客服人員的email採用職稱或是真名，給顧客的感覺也不一樣。有一則漫畫說，在網路上，沒有人知道你是一隻狗。我在網路上與人聊天，不知對方是男是女？是老是少？因此在網路上，人們在先想知道的是，對方的年齡與性別，以及一些人格特徵。此外，在網際網路上人格彼此瞭解的步調比面對面時慢許多。而且當你以為瞭解的時候，你所瞭解的，不一定是他在真實世界中的人格。因此，企業應該塑造出一位網路上虛擬服務員的特別代號與人格屬性，這點常常被企業所疏忽。二、網路中群體的影響：在真實世界中，人們本來相信一群人做的決定應該會比較謹慎，但是事實不然，因為群體在一起，會有朝兩極化發展的傾向(group polarization)，原本保守的，會更保守，原來冒險的，會更冒險。因為一群人在一起，會彼此增強彼此的看法而更極端。原來當人們決策的時候，會先看看別人的想法。如果成員間彼此有相似的看法，就會彼此增強彼此的信心，做出過度自信的決定。在網路上更容易產生極端的想法。因為在網路上，網友可以選擇自己志趣相投的團體，因此一群相似的人在一起，更容易彼此強化既有的看法，認為自己是對的，而更為極端。許多抗議的信，轉信也是轉給相似的人，這群人就會越來越團結，思想也會越來越偏激。組織內的虛擬群組也是如此，人們習慣與自己相似的人溝通，而避開與意見相左的人共事，不知不覺中，就彼此強化了原本的想法，而常常有過度自信的現象發生。真實世界則不然，許多意見相左的人就在你的辦公桌旁，不碰面都不行。因此，虛擬團隊極端化的傾向可能性較高。第三節企業間(B to B)的價值產業價值鏈與交易成本理論產業中每一企業均有自己的價值鏈，因此將產業上下游所有供應商、通路與顧客的價值鏈連結起來，便成為產業價值鏈。垂直整合可以改善價值活動之執行方式，譬如連結供應商的價值鏈通常可以降低內運成本，若與通路或購買者的價值鏈相連接，通常可以增加產品的差異性。網際網路的出現，使得連接不同組織間的價值鏈(跨組織資訊系統)變得較為容易。產業電子化除了要考慮產業特質之外，還需要考慮有哪些球員(參與者)目前正在相同的產業中互相競爭與合作？這些參與者包括了競爭者、企業夥伴、員工、顧客、與股東。此外，還需要考慮產業融合的問題，像是原本電信、電視、廣播是三個不相關的產業，但是網際網路的出現，讓競爭變的更加複雜了。 3.1產業價值鏈企業可以進一步與上下游協同商務，思維模式由企業價值鏈提升到產業價值鏈的層級。什麼是產業價值鏈？基本上產業價值鏈定義了產業中的參與者，與企業在產業中扮演的角色。如果從產品的角度，便是從物料到成品使用之間的一連串相關活動。因為每一個活動對最終產品都有加值的作用(如更低的產本、或是更好的產品)，所以整條相關的活動便稱做產業價值鏈。舉例來說，一般製造業皆經由研發設計、物料、製造、行銷、配送、服務等一連串的活動來增加產品的價值，所以這一連串的活動，便是產業價值鏈。我們常說，術業有專工，一個企業很難含括所有產業價值鏈中的活動，因此必須分工，通常研發設計、供應商、製造商、經銷商、物流、客戶服務分屬不同的企業活動。各各企業各執其份的原因是每一個企業擁有的不同資源，不同的企業擁有不同的能力，形成了一個穩定的生態。 3.2多角化或專注網際網路前，如果當市場交易效率不彰，許多功能企業傾向於一手包，講求的是多角化經營，但也代表內部管理的複雜度。什麼是多角化？假設有一家賣便當的公司，每天都會產生許多廚餘，他們覺得處理很麻煩，就乾脆利用這些廚餘來養豬，後來豬隻產生許多排泄物，覺得棄之可惜，便開始養吃豬大便的吳郭魚與種植不同的青菜。於是人吃剩的給豬吃，豬拉出來的給魚吃與種菜，豬、魚、菜再給人吃。這種完美的食物鍊是早期企業的典範，除了不浪費之外，因為菜、肉是便當業者的主要原料，通通自己做，便節省了向市場交易的成本，與避免了市場供給與品質的不確定性，像是豬與菜貨源的數量、價格與品質等因素。於是一家原本單純的自助餐廳，變成一家結合養豬、養魚、種菜等一手包的企業了。由於餐廳業與畜牧業是完全不同的產業，這種集團企業會越來越大。這種多角化的集團組合在網際網路化的世界中已經很少見了，因為專業分工是現在的趨勢，一家企業很難同時在賣便當、養豬、養魚、種菜都很優秀。如果市場效率好一點(市場的交易成本低)，食材由其他專業的養殖業來做，可能更符合成本效益。發展到極致，可能連廚房都可以外包。因為術業有專供，專業的代工也較有經濟規模，成本與效益可能都更佳。舉例來說，美國有許多大廠甚至連自己的工廠都沒有，因為他們知道，自己的能力不在低成本的製造，而在品牌的經營。所以DELL的創辦人曾說，如果我自己成立主機板工廠，可能是世界三流的工廠，如果不設工廠，就能在全世界找一流的主機板廠為我代工。但是重要的前提是，網際網路降低了全世界工廠遠端管理監控的交易成本，供應鏈也降低了市場的不確定性。為什麼全球分工越來越細，這都要感謝網際網路降低了企業間的交易成本。 3.3垂直整合一個企業如何思考自己在產業價值鏈中的定位？主要的考量之一在於自己所擁有的核心能力為何？若要在全球的產業價值鏈中佔有一席之地，你必須要有具有競爭優勢的能力，這種能力有兩項特質：有能獲利的價值、別人不容易模仿。過去台灣與華人的能力在於低廉的製造成本，因此在全球產業價值鏈中負責代工的部分。當產業要升級到自有品牌與研發設計，需要培養其他的能力。什麼是能力？通常一個企業或國家有著不同的資源，像是財務、資產、人力知識、與組織文化等等。如果一項資源別人也有的話，就不叫做能力，因此當一個企業要發展能力時，需要先考慮到此項能力的價值、稀有性、以及是否容易模仿。一個企業擁有產業價值鏈活動的數目，我們稱之為垂直整合(Vertical integration)的程度，活動數目越多，代表垂直整合程度越高，但也代表一家企業中的核心專長也越多。垂直整合也有方向性。如果是將靠近顧客端的活動含括到一家企業中，則叫做向前垂直整合(Forward vertical integration)，如果是將靠近供應端的活動含括到一家企業中，則叫做向後垂直整合(Backward vertical integration)。舉例來說，超商的核心專長是經營通路，原本賣的都是別人的商品，因為通路與製造是不同的核心專長，哪麼，超商是否要向後垂直整合，開始製造自己的商品呢？我們發現超商開始賣便當了，而且賣得極好，因為它的通路掌握了各戶的需要，因此它知道什麼商品好賣。但是像後整合的代價便是除了通路經營之外，也要發展廚房製造。當然，也可以委外，許多時候會更專業且有更低的成本。東森不也是如此，到底要專心經營頻道，還是也要經營內容。HBO原本只是電視的頻道，撥放別人的影片，因為頻道與影片製作需要不一樣的能力與資源。但是HBO近年來拍了幾部影集(如慾望城市)，市場反應還不錯，便是一種垂直整合。相同的，亞馬遜是一家網路書局，因為經濟規模夠大，也面臨垂直整合的思考，物流是否要自己做？或者，要不要模仿統一超商或是HBO，自己出版書籍，因為通路最了解客戶，亞馬遜可以針對客戶需要出版不同書籍，應該大賣。但是書局、出版、物流都是不同的產業，要自己做還是委外呢？整合的方向有兩種，如圖11.6所示：一、向前垂直整合(forward vertical integration)：物流到底是要自己做？還是要委外？亞馬遜網路書局的專長在於電子商務的資訊流，如果決定自己做物流，代表的是自己要發展新的能力（許多時候發展自己能力最快的方式是用購併的，這在西方是常見的策略），如果不自己做，是否市場上有夠成熟且能配合的物流公司？二、向後垂直整合(backward vertical integration)：亞馬遜網路書局是否要成立出版社？當亞馬遜網路書局能夠掌握廣大讀者需求之後，是否要想統一超商般的向後整合，自己設計產品賺取利潤。但這也代表亞馬遜要發展新的核心專長，畢竟賣書與出版是截然不同的企業活動。那麼，台灣的製造業，到底要向前整合還是向後整合？還是乾脆放棄製造，改走研發或是行銷專長？企業在產業中的發展，到底要廣還是要專？電子商務又會帶來什麼機會呢？沒有標準的答案，你認為呢？交易成本理論提供了一個思考方向。圖11- 6垂直整合 3.4 B2B電子商務的理論基礎：交易成本理論一家企業是否委外的考慮有二：一、是否存在更專業的委外公司。二、交易成本是否夠低。而什麼是交易成本？我們接下來討論。傳統經濟學強調生產成本，1937年，經濟學家寇斯提出，除了生產需要成本之外，市場交易也會花成本。譬如，圖書館的成本除了營運成本與書籍成本之外，常常忽略了客戶來看書也要花成本(交易成本)，像是交通時間、找書、找不到書的風險、影印等等，都是交易所發生的成本。數位圖書館的價值在於降低交易成本，一旦交易成本降低，至少有兩項影響：一、顧客傾向對交易成本較低(較容易做生意)的對象做生意。如果兩家網路書局販賣類似的產品，我傾向與降低我交易成本的對象做生意。如果數位圖書館降低了我的交易成本，我就會使用數位圖書館，所以實體圖書館的規模就會縮小，產生第二項影響。二、交易成本降低之後，組織規模也會縮小，乃至於虛擬組織的產生。像是當圖書館的書籍都數位化之後，圖書館的規模就會縮小，以前圖書館與分館的建築規模關係著藏書量，數位化後比的卻只是硬碟與光碟的儲存容量了。我喜歡使用這個理論來解釋電子化企業中的價值。因為網際網路的出現，主要不在降低生產成本，更在降低企業對企業以及企業對消費者之間的交易成本，進而產生許多虛擬企業。交易成本理論(Transaction Cost Theory)最常使用的範圍，是研究一家公司規模的大小。其中的考慮點在比較兩項交易成本：公司內部自行設立部門比較便宜，還是在市場交易比較便宜。如果市場交易的成本比較便宜，企業的規模就會越來越小。舉例來說，許多公司都有清潔工作，公司可以選擇自行擁有工友來負責辦公室的清潔工作，還是在市場尋得清潔工，其中的決定點便在於自行設立的交易成本較低，還是在市場尋求交易的成本較低。如果向市場尋求清潔工的交易成本比較高的話，企業將會傾向自行設立清潔部門，如此一來，企業規模就會越來越大。反之，如果向市場尋求清潔工的成本較低的話，企業就會傾向將公司內的清潔部門裁撤，企業規模就會越來越小。當然企業所考慮的不只是清潔工，可能還包括了是否要繼續保留生產部門、採購部門、公關部門、物流部門等等，其中主要的考量點，便在於交易成本的大小。電子商務也是如此，舉例來說，證券商主要的員工就是營業員，網際網路的出現將有可能取代大部分的營業員。像是我以前買賣股票，都先在電視上，配合循序螢幕的輪動看到最新的股價，再打電話給營業員。有了網路下單之後，我投資股票的即時行情，隨時都在電腦螢幕上出現。當要下單時，也是滑鼠一按，便進行交易，真的很方便。如果哪一天網際網路下單造成企業與消費者間(2)的訊息溝通成本降低了，證券商的分行數量，或是證券商的企業規模，也會隨之降低(但是人們習慣的改變卻需要時間，分行數多，容易產生方便的認知)。如果人們漸漸習慣使用網路銀行，銀行的編制與分行的數目就會開始變小。當人們使用數位圖書館，圖書館的規模也會變小。當網際網路使得遠端遙控與監督處理主機的成本減少，企業便可能開始將主機拖管在遠端機房，企業機房的組織規模就開始縮小。製造業不也是如此，生產部門一向是製造業的命脈，生產線的產能配合、生產進度與成本的控制，常常是製造業成功的關鍵，所以控制權最好在自己手中，但是目前專業分工越來越細，企業無法將所有的生產功能與管理功能皆包含在自己的工廠之中，於是與上下游公司之間的溝通就越來越重要。企業如果在市場中能找到代工廠商，同時透過網際網路，企業若隨時能夠向供應廠商下單、隨時檢查供應廠商產能與監督生產進度的話，企業工廠的規模就開始縮小，代工型的企業，就會越來越多。如果哪一天網際網路造成企業與企業間（2）的訊息溝通成本降低了，企業的組織規模，也會隨之降低，這就是虛擬組織的理論重點。像是DELL電腦是國際的電腦大廠，但是卻沒有自己的工廠，他的工廠分布全世界，但是當他下訂單給全世界工廠，並且能夠低成本控制外包工廠的進度的時候，DELL自己就不需要擁有太多的生產工廠。從事電子商務與虛擬企業的組織都必須瞭解，若要讓企業夥伴更緊密的鎖在一起建立關係，就必須要思考如何降低企業夥伴的交易成本。交易成本包含哪些內容？交易成本的衡量不只是金錢，還包括了搜尋成本、資訊成本、協商成本、訂約成本、處理成本、監督成本、強制成本等等，像是市場上使否能夠很容易找到夠好的清潔工？是否在最需要的時候，能夠馬上清潔？會不會有糾紛？相關資訊取得是否容易等等。因此，企業在市場交易的成本要降低，除了網際網路降低了溝通成本之外，代工夥伴產業的成熟度與資源，也是重要的考量。如果存在夠成熟的外包產業(這不就是商業的機會嗎？)，加上網際網路的零阻力溝通成本，將使得虛擬企業越來越多。圖11- 7交易成本與組織規模一般而言，當買方要尋找賣方，或是賣方要尋找買方，都會發生三階段的交易成本：一、交易前的成本(ex ante)： (一)搜尋成本：在發生購物前，買方需要花時間找賣方，賣方需要花時間找買方，還要比較不同廠商的資訊、口碑、與服務內容。目前許多交易市集存在的基本精神，便在於減少買賣雙方的搜尋與資訊成本。(二)議價成本：彼此找到雙方之後，還要進一步的溝通、評估、討價還價、乃至於訂約，都需要成本，也需要花時間。一些企業間的電子商務網站提供網路議價功能，減少買賣雙方的交易議價成本。(三)溝通成本：彼此溝通談判以產生共識，如果溝通藉由信件與面對面，效率不彰，如果藉由網際網路，溝通成本能有效降低。二、交易中成本：(一)購買金錢成本：交易金額的多少，在網際網路中，比價容易，議價能力主要在購買端，但是賣方能夠玩弄彈性定價。(二)訂單處理、認證成本：下訂單的方便性，以及如何確認彼此本人。此外，企業內的採購流程與公文旅行，都是成本。像是commerceone與ariba先賣採購軟體給企業，再以該採購軟體建立企業間交易市集。(三)簽約成本：共識達到後，需要專業人員與律師來幫助締約。像是台積電的虛擬晶圓廠允許採購者在網際網路中完成簽約手續。三、交易後成本(ex post)：(一)監督成本：契約簽訂或交易發生後，買賣雙方的彼此監督下，如買方會擔心賣方的生產與服務進度，像是台積電的虛擬晶圓廠允許委託代工者藉由網際網路查看生產線進度與不良率的多少，或是聯邦快遞的客戶能夠透過網際網路查詢。(二)強制執行成本：雖然簽約，但是契約的執行不確定性與調整所發生的成本。(三)服務成本：售後服務也會發生成本，顧客越來越喜歡的服務，也降低了買賣雙方的成本。總之，網際網路存在的目的，若能降低企業間或企業與消費者間的交易成本，並增加相關附加價值(虛擬價值鏈)，就有發展的潛力。如果從交易成本的角度來看網際網路的投資，更能瞭解企業e化的價值。像是台積電提出的虛擬晶圓廠的概念就是如此，客戶能夠輕易的上網下訂單，觀察生產進度、計算良率與成本，讓客戶感覺到台積電的工廠就像是自己的一樣方便，無論客戶是在美國還是台灣，透過網際網路，感覺都是一樣的。如果台積電降低了客戶與自己的交易成本，客戶便不需要有自己的晶圓廠。因此有人預言，電子商務會讓企業價值鏈開始解構，成為企業網(Business Webs)。圖11- 8B2B 的價值分析：降低交易成本 3.5新興的產業：網際網路與電子商務的出現如果再依循彼得杜拉客的預言，當人口結構老年化之後，工作人口變少，因此一個人將同時為多家公司工作。你可以發現，只要任何行業，需求越來越多，供給越來越少，就有可能產生新興的行業與產業。目前可以看到的是保全公司、會計師、律師、清潔公司、貨運公司、主機拖管、公關公司、代工工廠等等，都是一組人同時為許多企業工作。一個企業將因人口減少無法同時經營太多的專業知識，因此勢必會釋放出越來越多非核心能力的部分。所謂知識經濟，就是未來許多企業