ERP实施中的问题对策与研究.doc

ERP实施中的问题与对策研究企业资源计划(Enterprise Resource Planning，ERP)作为一种先进的管理信息系统，是中小企业实现信息化，提高管理信息能力，增强核心竞争力的有力武器。ERP系统的实施已成为当今企业发展的一个趋势，也是信息技术发展的必然结果。尽管我国中小企业信息化已有二十多年的实践经验，但在对ERP的实施上存在很多问题，没有达到预期效益目标。针对当前国内中小型企业实施ERP系统难度大、成功率低的现状，本文以研究中小型工业企业的ERP项目实施为出发点，通过实证研究与案例分析相结合的方法，主要研究我国中小型工业企业在信息化过程中所存在的问题及相应的对策。本文先对ERP进行概述；再对我国目前中小企业ERP实施的现状和遇到的普遍问题进行深刻全面的分析，提出了包括提高认识，转变思想，要探索新的管理方式和生产经营方式等几个提高信息化建设水平的策略性的建议，并结合宁波宝洁电器有限公司的信息化解决方案进行案例分析，从理论和实践的角度，建议应该如何正确实施ERP，更好促进我国企业信息化的建设与发展。第一节 选题意义自从国家确立“以信息化带动工业化”的发展战略后，全国众多行业的众多企业正以前所未有的速度和决心实施ERP系统，推进企业信息化进程。事实上，我国企业早于1991年就已经开始引进物料需求计划(Material Requirement Planning，简称MRP)、制造资源计划（Manufacturing Resource Planning，简称MRPII）、ERP等软件系统，进行企业信息化建设。迎接这种挑战需要对ERP系统的实施进行认真分析。企业信息化的建立能使企业在创新意识、反应能力、生产效率、员工技能方面上一个台阶，也使企业有能力把信息技术和信息资源以及两者的结合变成企业在全球范围内的竞争优势。中小企业对信息化的认识不足，特别是企业决策者ERP观念冷漠；对信息化建设内容存在认识上的误区，对信息化建设的范围、目标、效益期望过高；ERP实施专业人才缺乏和管理方式落后，不能适应信息化的要求；缺少为中小企业“量身订做”的ERP产品，信息化解决方案太昂贵，中小企业承担不起，软件企业对中小企业的后续服务跟不上，信息系统实施过程过于繁复。许多研究者已经做了不少研究，但这些研究侧重实证简单统计或信息技术方面的较多，在管理与信息技术的结合方面尤其在ERP实施与管理的互动方面研究不多，也不够深入，需要进一步完善和拓展。本文主要研究我国中小工业企业在信息化过程中所存在的问题，参考大量的文献，结合企业中的一些问题，提出自己对企业实施ERP有用的建议及对策。通过对我国目前中小企业ERP实施的现状和中小型制造企业的概况进行分析，并结合某中小型制造企业的信息化解决方案进行案例分析，提出了包括提高认识，转变思想，要探索新的管理方式和生产经营方式等几个提高信息化建设水平的策略性的建议，建议应该如何正确实施ERP，更好促进我国企业信息化的建设与发展。同时通过写这篇文章，让我自己对ERP也有了更深刻的了解，希望通过这篇文章能对我国的中小企业的发展带来一些帮助。我相信我国的中小企业能够在这次全球金融危机中更好的把握和运用ERP，让我国的企业在浴火中重生，在未来能更好的发展。第二节 研究背景改革开放以来，我国中小企业如雨后春笋般涌现，这为市场经济的飞速发展做出了巨大贡献，中小型企业已经成为我国国民经济的重要组成部分，占全国企业的99%，但由于其自身传统管理模式与现代经营方式之间的差距，使得中小企业的生存和发展面临重重压力。计算机的普及和经济的日益全球化，简单的会计电算化在现在的经济环境中显得有点逊色了。推行企业资源计划（Enterprises Resources Planning，简称ERP）是提升企业核心竞争力，赢得市场优势的有力工具它已经成为不少中小企业解决交货延期、资金周转慢、成本测算难等内部问题的有效办法。中小企业在激烈的市场竞争中要赢得竞争优势，单纯依靠产品、价格、质量和服务已经远远不够，还必须通过引入先进的管理理念和手段，向管理要效益，才有望在全球化的市场竞争中脱颖而出。实施和推进ERP是大势所趋。目前在我国大部分企业对ERP并不陌生，并且有很多企业在运用它，然而效果却有些不尽人意。ERP实施项目是一个复杂的系统工程，设计问题很多，又有较大风险性，ERP项目应用效果不佳、成功率低问题困扰着中小企业，其中有些问题是可以避免和解决的，只有正确认识这些问题并去解决它，才会收到实施ERP真正的效果。调研表明国内ERP实施的成功率是不高的，ERP实施的高失败率意味着其间蕴涵的高风险性，要提高国内企业ERP实施的成功率，势必要对ERP要对其风险进行系统的分析，对ERP实施过程中的各种风险进行理论与实证相结合的研究，从而提出针对性的方法，规避风险，以达到提高国内企业ERP实施成功率的最终目标。由于去年的经济危机，对我国的中小企业冲击很大，由此我想到我国中小企业必须要改变思路，摒弃旧的思想，大胆的改革创新，正确合理的运用ERP，找到自己企业适合的ERP。第三节 研究方法根据论文要解决的问题，通过实证研究与案例分析相结合的方法，查阅了大量有关ERP及其在中国中小企业中应用的资料，借鉴己有的研究成果，提出自己的研究结论和创新看法，在研究过程中注重实际应用。具体方法如下：一、文献资料：根据已掌握的文献，查找相关ERP书籍，利用图书馆文献资料库查询各类期刊，学术报告，学术会议论文，学位论文等，了解ERP的概念和理论知识，了解ERP的现状和实施应用过程中的问题，系统地掌握企业信息化的知识。二、比较分析法：对企业调研，了解企业信息化管理的程度、现状和存在的问题。比较实施企业信息化解决方案在各方面的变化改进，从而对实施效果进行评价。三、人员访谈:根据本研究内容，对项目经理与企业老总进行面谈，获取第一手的详实资料；通过有关专家的书籍来了解他们在一些问题上的想法，也可在相关网上留言，寻求专家解答。第四节 写作框架本文研究的出发点是研究对中小型工业企业的ERP项目实施。首先在引言部分说明此课题的研究背景、研究目的、研究思路和研究方法。接着从理论的角度对ERP做概述，并了解ERP在国内外的发展情况；介绍企业实施ERP的关键因素及当前我国中小企业在实施ERP存在的一些普遍问题；再根据这些问题提出相应的解决思路，建议应该如何正确实施ERP，更好促进我国企业信息化的建设与发展；然后是本课题的重点，准备从我国中小企业宁波宝洁电器有限公司实施ERP必要性与未实施ERP时出现的各种问题入手，重新制定项目对其进行ERP实施项目分析，说明实施ERP后产生的效果；最后，对中小企业ERP应用的总结与介绍实施过程中的不足。脚印论文网1、 第二章 ERP概述第一节 ERP的概念ERPEnterprise Resource Planning 企业资源计划系统，是指建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。ERP系统集中信息技术与先进的管理思想于一身，成为现代企业的运行模式，反映时代对企业合理调配资源，最大化地创造社会财富的要求，成为企业在信息时代生存、发展的基石。我们可以从管理思想、软件产品、管理系统三个层次给出它的定义刘伯莹，杨玉刚，王新玲. ERP原理与应用. 北京: 机械工业出版社. 2002第二版.67-68.：一、是由美国著名的计算机技术咨询和评估集团Garter Group Inc世界著名IT系统项目论证与决策的权威机构，成立于1979年，总部设在美国Connecticut州的Stanford市，其研究范围覆盖全部IT业.提出的一整套企业管理系统体系标准，其实质是在MRPII（Manufacturing Resources Planning，“制造资源计划”）基础上进一步发展而成的面向供应链（Supply Chain）的管理思想；二、是综合应用了客户机/服务器体系、关系数据库结构、面向对象技术、图形用户界面、第四代语言（4GL）、网络通讯等信息产业成果，以ERP管理思想为灵魂的软件产品；三、是整合了企业管理理念、业务流程、基础数据、人力物力、计算机硬件和软件于一体的企业资源管理系统。第二节 ERP的发展历程信息技术最初在管理上的运用，也是十分简单的，主要是记录一些数据，方便查询和汇总，而现在发展到建立在全球Internet基础上的跨国家，跨企业的运行体系，初略可分做如下阶段:一、MIS系统阶段(Management Information System)企业的信息管理系统主要是记录大量原始数据、支持查询、汇总等方面的工作；二、MRP阶段(Material Require Planning)企业的信息管理系统对产品构成进行管理，借助计算机的运算能力及系统对客户订单，在库物料，产品构成的管理能力，实现依据客户订单，按照产品结构清单展开并计算物料需求计划。实现减少库存，优化库存的管理目标；三、MRP阶段(Manufacture Resource Planning)在MRP管理系统的基础上，系统增加了对企业生产中心、加工工时、生产能力等方面的管理，以实现计算机进行生产排程，同时也将财务的功能囊括进来，在企业中形成以计算机为核心的闭环管理系统，这种管理系统已能动态监察到产、供、销的全部生产过程；四、ERP阶段(Enterprise Resource Planning)进入ERP阶段后，以计算机为核心的企业级的管理系统更为成熟，系统增加了包括财务预测、生产能力、调整资源调度等方面的功能。配合企业实现JIT管理全面、质量管理和生产资源调度管理及辅助决策的功能。成为企业进行生产管理及决策的平台工具；五、电子商务时代的ERPInternet技术的成熟为企业信息管理系统增加与客户或供应商实现信息共享和直接的数据交换的能力，从而强化了企业间的联系，形成共同发展的生存链，体现企业为达到生存竞争的供应链管理思想。ERP系统相应实现这方面的功能，使决策者及业务部门实现跨企业的联合作战。第三节 ERP的技术特点ERP代表了当前集成化企业管理软件系统的最高技术水平。ERP技术及系统特点包括：一、ERP面向市场，面向经营，面向销售，面相客户，能够对市场快速响应；它将供应链管理功能联系起来，强调了供应商、制造商与分销商间的新的伙伴关系；并且支持企业后勤管理；二、ERP强调企业流程与工作流，通过工作流程实现企业的人员、财务、生产与分销之间的集成，支持企业流程重组；三、ERP强调财务，具有较完善的企业财务管理体系；这使得价值管理概念得以实施，将资金流与物流、信息流更加有机地结合；四、ERP更多地考虑人的因素作为资源在生产经营规划中的作用，也考虑人的培训成本等；五、在生产制造计划中，ERP支持MRPII与JIT采购 JIT采购又称为准时化采购，它是由准时化生产(Just In Time)管理思想演变而来的。它的基本思想是：把合适的数量、合适质量的物品、在合适的时间供应到合适的地点最好的满足用户需要。的混合生产管理模式，也支持多种生产方式(离散制造、连续流程制造等)的管理模式；六、ERP采用了最新的计算机技术，如客户/服务器分布式结构、浏览/服务器结构、面向对象技术、软构件技术、多数据库集成、图形用户界面、第四代语言及辅助工具等等，支持Internet/Intranet/Extranet、电子商务、电子数据交换EDI，还能实现不同平台间的互操作；七、此外，还有的ERP系统包括了金融投资系统管理、质量管理、运输物流管理、项目管理、法规与标准、过程控制等补充功能。这使得企业的物流、信息流与资金流有机地集成。它能更好地支持企业经营管理各方面的集成；并将给企业带来更广泛、更长远的经济效益与社会效益。应当说，ERP不单单是一款软件，更是以ERP管理思想为核心的、以ERP管理软件与相关人机系统为基础的现代企业管理系统。第三章 ERP在我国中小型企业的应用及分析第一节 中小型企业实施ERP的必要性不少中小型企业认为，中小型企业的产品与服务单一、规模较小、业务流程简单、管理工作也不复杂，没有必要应用ERP，况且ERP的投入较大、实施周期长、需要较好的管理基础和较高的员工素质，因而中小型企业也不具备用用ERP的实力，所以ERP是大企业的“奢侈品”，中小型企业尤其是小企业根本无法“想用”。然而，中小型企业经过成长初创期后，大部分企业已经有了稳定的产品、项目，开始进入了发展阶段，在此阶段原有的管理模式已不能适应企业内外环境的变化，企业迫切需要借助信息化的管理手段，在企业内部形成更为规范的决策、执行与监督制衡的治理结构，以更为有效地推动企业的发展；此外，中小型企业的管理也并不因为企业规模小而变得简单。“麻雀虽小，五脏俱全”，中小型企业的管理同样需要履行计划、组织、协调、控制等管理职能，中小型企业同样要在复杂的市场环境中求得生存和发展，因此，与大型企业一样，中小型企业也有着应用ERP的迫切需求。而且，由于中小型企业正处于成长和发展的过程中，如果此时能够在ERP的支持下有效地降低经营成本、提高效率、改善客户服务、提高企业管理的整体水平，则很可能大大提升企业的竞争力，使中小型企业在行业中脱颖而出，迅速壮大起来。中小型企业应用ERP取决于中小型企业管理中存在的问题以及ERP能够对中小型企业提供的支持。企业管理中存在的问题：计划与决策的水平较低；财务管理水平较低；生产经营成本较高；资金、技术和人力不足。ERP能提供的支持：可以完善管理基础工作；提升决策与计划能力；可以加强财务管理；有效地降低生产经营成本，改善客户服务。可见中小型企业利用信息技术实施ERP管理是必然选择。第二节ERP在我国企业的应用现状及其分析一、应用现状自从1981年沈阳第一机床厂从德国工程师协会引进第一套MRP-II软件以来，MRP-II/ERP在我国的应用和推广已经经历了20年的风雨历程。从开始的探索学步到以后的渐有成效阶段以及到现在的成熟发展阶段。据不完全统计，我国目前已有700家企业购买或使用了这种先进的管理软件。在众多的ERP厂商的推广下和众多企业积极实践和应用，ERP在企业的应用效果究竟如何？据统计，在所有的ERP系统应用中，存在三种情况：按期、按预算成功实施实现系统集成占10%-20%；没有实现系统集成占或实现部分集成的有30%-40%；而失败的却占50%，并且在实施成功的10%-20%中大多数为外资企业。总体看来，我国企业的ERP应用状况很不乐观，调查表明，目前的ERP应用成功率不到20%。更有人认为，我国企业的ERP应用成功率为零。当然这种说法过于极端，毕竟像联想、海尔这样的企业就是成功应用ERP系统的典范。但是，我国企业实施ERP的成功率不高却是不争的事实。二、对ERP应用现状的分析我国企业的ERP实施成功率为什么这么低？目前企业在实施ERP系统时，项目失败的主要原因按参与实施的主体来分，主要有企业方面的原因和实施单位的原因：（一）企业方面的原因1、企业管理模式落后，达不到ERP管理的要求长久以来，我国企业大都运营复杂，只是一贯沿用老一套的管理经验，没有先进的管理方法和管理理念，特别是中小型企业，管理水平极其低下，业务流程不合理，如分工不明职责不清，职能重复流程断档，而企业自身却没有认识到这些问题，或者是没有能力进行业务流程再造，在这种情况下实施使用ERP系统，其结局只能是失败。所以特别是中小型急需新的管理模式来满足时代的要求，使我国企业走出困境。2、资金短缺ERP是一项复杂的工程，投资较大。不但要投入大量的软件费、硬件费，还要投入大量的咨询服务费、培训费。有些企业对这项在短期内不能获得收益的工程不够重视，抱着一种“能省则省”的态度，因而投入的资金严重不足。据一项调查显示，70%以上的企业认为本企业对信息化建设投入不足，而发达国家的企业在信息化建设上的投入占总投资的8%以上。资金缺乏，已成为困扰中小企业推进信息化的问题之一。3、对ERP系统认识上的错位在引进ERP的过程中，很多企业还没有正视实施ERP的真正意义，出现了一些偏差。如一部分企业高层盲目跟风，认为只要投入足够资金和购买一些计算机硬件就可以解决企业长期存在的管理上的问题；一部分企业决策层对ERP的概念模糊，导致滥用ERP。企业在上ERP系统前都知道它会给企业带来效益，但由于ERP系统是一个系统工程，在应用最初可能不会给企业带来明显的收益，或者没有达到当初设想的期望值，有些企业会对ERP产生怀疑，怀疑投入了这么多是否值得，如果这种怀疑情绪在企业弥漫的话，那么企业ERP系统就危险了。4、员工对ERP的意义认识不够目前多数企业的员工都没有认识到ERP的意义，员工不仅不能理解ERP的真实用途，而且缺乏操作计算机的能力。其实，ERP的实施需要企业上下通力合作才能取得成效，仅依靠开发小组和负责组成员参与开发是不行的，每个部门的需求、每个部门的工艺流程都需要真实地体现在ERP中。企业实施ERP之前应该对员工进行足够地培训，让他们真正了解ERP，熟练运用ERP。5、缺乏专业的人员ERP系统的实施，需要既懂计算机技术又懂管理的复合型人才。目前，实施人员的能力偏重于计算机方面，管理知识不足，特别是缺乏具有企业背景和解决企业管理中的实际问题能力。实施人员的素质低下，是导致系统屡遭败绩的主要原因之一。（二）实施单位的原因在我国现代化管理基础相当薄弱，而它的发展又很快，给人一种追不上的感觉。实施人员也总是处于不断的学习过程中，没有多少成熟经验可以借鉴。1、由于对实施的系统不是十分熟悉，对所能达到的目标也就不清楚，一般来说是套用以往MIS开发的老路，将实施项目当成开发项目对待，使得工作干了许多却看不到成效；没有把所实施项目当作一种管理技术对待，这一点从各实施单位的人员构成以及技术交流研讨的内容上都可以反映出来；实施目标不明确使得实施结果完全取决于具体人员的个人素质和他对该项目的理解。2、实施队伍不稳定：这也是中国软件行业普遍存在的问题。实施如能在预期时间内完成，还不会产生太大影响，但拖的时间太长对实施队伍就是一个考验，由于实施方法不规范，人员一流动所做的工作很容易脱节。3、不平等的甲乙方关系：在合同签字前曲意迎合甲方的各种要求，尽管有作假的嫌疑，但不得已而为之的成分更大些，合同执行中甲方的要求越提越多、越提越详尽，直至最后无法满足，双方陷入僵局。实施ERP系统时尚未认识到专业咨询顾问带来的巨大价值和帮助。国外开展实施工作前都有管理咨询公司为企业提供实施方案，而在国内缺少相应的机构，即使有，开价也都很高很难为企业接受。在国内的ERP实践中这部分工作实际上由实施单位来承担。企业实施ERP系统是效益与风险并存。只有正确认识风险，控制风险，进而降低风险，才能成功实施ERP系统，充分享受ERP系统给企业带来的巨大效益。第三节 企业ERP应用的对策针对上述分析中小型企业ERP实施失败的原因，并参照我国中小型行业ERP实施过程中的一些经验和教训，提出以下对策：一、转变管理思想建立现代企业先进管理模式，更新管理思想，把企业建立成为一个学习型组织。真正实现管理模式的转变，运用先进管理思想或理念指导企业发展。ERP本身也是一种贯彻先进管理思想的管理方法，因此，企业信息管理成为“现代企业先进管理模式”的重要内容，软件成为具体体现“现代ERP企业先进管理模式”的重要工具。二、做好可行性分析，明确需求，制定实施方案中小企业在实施ERP前，必须清楚认识自身的经营管理现状，从制度、技术、资金等多个方面，采用适当的方法进行可行性分析，判断企业是否具备了实施ERP的基本条件；必须根据自身条件，遵循好用、实用的原则，在进行ERP实施规划时对需求进行分析，预计使用ERP能为企业带来哪些收益，明确实施目标，并随着项目的深入和用户管理理念的提高，不断发展和完善自己的需求；必须结合企业的发展战略和系统的分步实施计划制定一种适合企业自身的ERP实施方案，在选择ERP产品时，应综合考虑实用性、操作性、性价比、实施周期、稳定性可扩展性和维护服务等多个因素。三、企业领导层重视与积极参与实施ERP是“一把手”工程。因为ERP是一种新的管理模式，涉及管理的方方面面，对企业内部各种业务流程进行的调整如果没有“一把手”的重视与参与，很难取得成功。因而，企业“一把手”的有力支持和积极参与对企业成功实施ERP具有十分重要的意义。四、规范基础管理，合理进行业务流程重组企业要减小管理基础薄弱带来的系统实施风险，需要在实施前通过业务流程重组，将原来金字塔形的管理系统进行扁平化和网络化，改变各部门之间信息流不畅的现象，实现信息和资源的快速传递与共享，使企业内部管理更加透明；需要加强企业内部各部门、员工之间的交流，降低各种内耗，从而提高管理效率，降低成本；对企业业务流程进行重新设计和优化，去除无效的工作环节，重建一个科学、规范的业务流程和管理平台，并在此基础上对组织机构进行相应的调整，实现扁平化操作和对客户的即时快速反应。五、全员培训，引进人才，专家咨询ERP的建设作为一项系统工程，必须依靠全体员工共同努力。在实施前期应对企业管理层进行ERP的有效培训，让他们理解ERP的深刻内涵，认识ERP的应用需要信息技术人员和管理人员的共同合作，认识决策者在实施过程中的重要作用，为成功实施ERP系统奠定良好的思想基础。而在项目的实施过程中应有计划地进行全员培训，使其理解ERP的运作体系，转变传统管理习惯，规范员工业务行为，明确各自岗位职责，正确坦然面对改变和挑战。另外，企业还应加大对于高层次、复合型人才的引进和培养力度，培育自己的咨询专家网络。第四节 实施ERP成功的关键中小型企业实施ERP成功的关键因素与大型企业有很多相似的地方，但也有需要特别关注的环节：一、“一把手工程”企业成功实施ERP的关键条件是多方面的，但首先是“一把手工程”。“一把手工程”是一个广义的概念，它不仅指企业最高领导需亲自参与主持ERP应用，还意味着企业整个决策层的参与和各部门一把手的参与和投入。只有企业决策层领导高度重视，并由“一把手”亲自挂帅，成立由各部门主要领导组成的实施领导小组，具体协调、解决ERP实施中的问题和困难，并动员全体员工共同参加，才能克服困难，取得成功。二、全体动员+培训ERP是对企业级的信息集成，它应用到企业的方方面面，涉及到每个部门每个员工，其包含的全面质量管理思想，更要求全体员工的积极参与，各负其责。同时，要分别对车间和部门一把手、生产计划、生产统计员、仓库管理员、财会人员等进行贯穿于实施全过程的培训，定期和不定期地召开研讨会，了解系统实施的最新成果，集思广益解决存在的问题。三、数据准备ERP作为一种管理信息系统，处理的对象是数据。因此，要求数据必须规范化，也就是必须有统一的标准。只有重视基础数据的整理、修改和完善工作，确保数据的正确性、完整性和规范化才能有效实施ERP。四、企业流程重组ERP中的信息实现了最小冗余和最大共享，传统方法需要几步或几个部门完成的工作，可能在ERP中一次就可以完成。ERP软件模块虽然按功能划分，但是每个模块中的应用程序并不限定在某个部门使用，可以说，ERP是面向工作流，而工作流可以因企业、因时间而异。这样，企业就有可能和必要在业务流程和组织机构方面加以调整和变革，实行机构重组。特别是当现有系统管理的惯例与ERP的管理原理不一致时，尽可能地不去改变软件结构，而是严格按照ERP的原理来组织数据结构，开展管理规范的制定、工艺文件的改进、物料分类调整、清仓查库等工作。五、风险控制首先，企业领导应对实施ERP能为企业带来什么，要有较清楚的认识和客观的期望值。其二，ERP系统内容庞大，模块繁多，模块间的关联也较复杂，其实施周期长，难度大，相应的系统实施风险也很大。如果企业忽视了人、财、物的资源支持、项目管理和协调、费用控制及未来企业的业务重组等方面的问题，造成ERP系统的实施往往半途而废，不但浪费大量金钱、时间，而且还对ERP本身发生怀疑，对现代企业管理产生畏惧情绪。第五节 ERP实施的步骤一、总体规划，分步实施ERP项目杭州新中大软件有限公司.ERP系统的集成应用M.清华大学出版社，2005,(4)：62-67包含内容很广，因此实施时要有总体规划，按管理上的急需程度、实施中的难易程度等确定优先次序，在效益驱动、重点突破的指导下，分阶段、分步骤实施。科学的实施方法可以起到事半功倍的作用，保证ERP项目的顺利推行。二、设立专项机构为了顺利实施ERP系统，在企业内部成立完善的三级组织机构，即领导小组、项目小组和职能小组。ERP系统不仅是一个软件系统，它更多的是先进管理思想的体现，关系到企业内部管理模式的调整、业务流程的变化及相关人员的变动。企业的最高决策人要亲自参加到领导小组中，负责制定计划的优先级、资源的合理配置、重大问题的改变及政策的制定等。项目小组负责协调公司领导层和部门，其负责人一般应由公司高层领导担任，要有足够的权威和协调能力，同时要有丰富的项目管理和实施经验。职能小组是实施ERP系统在本部门的顺利实施的保证，由各部门的关键人组成。三、培训在ERP实施过程中，培训是十分重要的环节，培训工作要贯穿实施的全过程，培训工作要分层次不断深化。从内容上分：ERP理论培训、计算机和网络知识培训、应用软件使用培训等。从人员上分：企业领导层培训、项目工作组培训、计算机专业人员培训和业务管理人员培训。四、原型测试通过培训后，了解了ERP系统能干些什么，再结合自己的需求，即想要解决哪些问题，进行适应性实验，来验证系统对目标问题解决的程度，决定有哪些用户化的工作，有多少二次开发的工作量。原型测试的数据可以是模拟的，不必采用企业实际的业务数据。五、数据准备有效实施ERP一定要投入足够的人力，重视基础数据的整理、修改和完善工作。基础数据量大，涉及面又广，如产品结构、工艺、工装、定额、各种物料、设备、质量、财务、工作中心、人员、供应商、客户等。数据整理要满足软件的格式要求，并确保其正确性、完整性和规范性。六、模拟运行在完成了用户化和二次开发后，就可以用企业实际的业务数据进行模拟运行。这时可以选择一部分比较成熟的业务进行试运行，以实现以点带面、由粗到细，保证新系统进行平稳过渡。七、切换经过一段时间的试运行后，如果没有发生什么异常现象，就可以把原来的业务系统抛弃掉。只有这样，整个ERP系统才能尽快走出磨合期，完整并独立地运作下去。八、系统实施前后成效对照系统运行稳定后，应对一些关键参数与ERP未上前相对照。如：外购件库存、外协套件库存、生产占用资金、原材料库存、交货周期、资金周转次数、库存盘点误差率、短缺率、劳动生产率、加班率、按时交货率、流动资产周转率、存货周转率等。第四章 对宁波宝洁电器有限公司ERP实施的案例分析第一节 公司简介宁波宝洁电器有限公司座落在东海之滨杭州湾跨海大桥旁(新浦工业区)。本公司是一家专业开发、生产、销售为一体的大型股份制企业，建立于1999年7月，现已发展成洗衣机、电冰箱两大系列，年产洗衣机超百万台、电冰箱30万台。目前公司拥有大型注塑机80余台，大型高精度专用设备10余台，产品装备流水线5条，厂房建筑面积达200000平方米。公司员工近千人，其中中高级技术管理人员占总人数的15%。完善的设备、先进测试中心是公司高质量的良好保证。公司凭着优良的品质，良好的信誉，完善的售后服务，在国内，其营销网络已遍及二十多个省市；在国外，产品已远销到南非、马来西亚、以色列、土耳其、美国、泰国等几十个国家和地区。产品已通过IS09001：2000国际质量体系认证、CCEE、CCC、CE、GS认证，并被评为“消费者信的过产品”、“质量承诺示范单位”等多个荣誉称号。公司秉承“质量第一、信誉第一、用户至上”的宗旨，以强化质量意识、持续满足顾客要求；强化竞争意识，提高产品销量；强化管理意识，持续改进质量体系的质量方针来赢得国内外客户的好评。宝洁人遵守“开拓、创新、务实、奋进”的企业精神，努力按现代企业制度建立更加完善的管理体系，致力于国内及国际市场。公司的组织结构图如图4-1所示：图4-1组织结构图宁波宝洁现有的业务流程图如图4-2所示：图4-2宁波宝洁现有的业务流程图第二节 公司未实施ERP时出现的问题一、销售管理存在的问题（一）销售市场部门与企业的制造、设计部门的信息沟通脱节，效率较低；（二）销售部门不能准确、实时地得知企业产能状况，在确定交货期时，缺乏依据，影响交货的准确性，交货拖期；（三）缺乏必要的信息数据支持，销售人员对用户的产品要求变化不能及时反馈，影响了企业的影响速度和竞争能力；（四）由于生产部不知道生产车间中的产品库存情况，在计算生产需求时没有及时考虑现有的车间的库存量，导致生产计划计算不准确。二、库存管理存在的问题现有宁波宝洁物资实物管理非常完善，库存物资数据准确率达到99.93%。但由于缺少一套完整的信息系统而存在以下问题：（一）无法及时提供库存数据，由于现有系统存在入库物资必须经过财务审核完成后才能入账，这导致由于财务审核滞后业务而使库存数据不能及时反映当前的数据；（二）系统只能提供现有库存的合计数，而无法实现某原配件的状态，即存在库存管理中存在发现质量问题而需区分管理；（三）系统无法实现库存物资的批次管理，无法满足产品零配件供应链中批次追踪管理需要；（四）系统无法提供足够丰富的管理报表，无法满足多样化的查询。三、财务管理存在的问题（一）在宁波宝洁所应用的两套管理系统中，计算机打印报表很多，但实时查询和交互使用数据很少；两套系统并存，导致相互之间数据共享存在问题，各部门获取库存数据较为困难；（二）根据调研，目前宁波宝洁缺乏一整套对业务进行有效制约的财务管理体系（如计划体系、全面预算管理），这样计划、控制体系薄弱，企业对各部门业务无法进行实时监控及实时查询各部门的业务信息；（三）企业预算编制工作量大。由于没有统一集成的信息系统的支撑，各部门之间形成的预算数据，需要财务重新进行系统录入，导致财务预算编制录入量非常大，严重影响正常业务工作的开展；（四）公司没有高集成信息系统支撑，各部门的数据整合不及时，报表收集滞后，数据可用性不高，无法向企业提供及时、全面、准确、科学的数据作为决策的依据。四、采购管理存在的问题传统的采购管理流程：需求部门提出采购要求-指定采购计划/定单-询价/处理报价-下发运通知-检验入库-通知财务付款（一）在实际操作中有些流程如询价/报价在很多企业中不是每次都进行的，该流程主要缺点是：物料管理、采购管理、供应商管理由一个职能部门来完成，缺乏必要的监督和控制机制；同时在这种模式下，供应部(科)担负着维系生产用原材料供给的重任，为保证原材料的正常供应，必然会加大采购量，尤其是在原料涨价时，这样容易带来不必要的库存积压和增加大量的应付帐款；（二）业务信息共享程度弱是由于大部分的采购操作和与供应商的谈判是通过电话来完成，没有必要的文字记录，采购信息和供应商信息基本上由每个业务人员自己掌握，信息没有共享。其带来的影响是：业务的可追溯性弱，一旦出了问题，难以调查；同时采购任务的执行优劣在相当程度上取决于人，人员的岗位变动对业务的影响大；（三）采购控制通常是事后控制其实不仅是采购环节，许多企业对大部分业务环节基本上都是事后控制，无法在事前进行监控。虽然我们承认事后控制也能带来一定的效果，但是事前控制毕竟能够为企业减少许多不必要的损失，尤其是如果一个企业横跨多个区域，其事前控制的意义将更为明显。五、生产管理存在的问题（一）从生产到入库再到统计，只能靠手工方法；（二）生产过程缺乏有效控制。半成品生产面向库存，生产计划处下达生产任务后，只能人为地进行跟踪，目前到什么状态无法得知，且资源不能共享；（三）生产计划不合理。公司以前只重视了生产计划中的产量和产值，没有对产品生产能力进行规划，产品生产往往会在一定时候出现生产能力不足和生产能力过剩的情况，产品的生产成本也不能得到有效的控制，主要表现在生产线不能及时转换，有的生产线生产任务过于饱和，而其他的则不能达到定额；另外生产计划也没有长远规划，盲目性较强，没有分析和利用好不同产品的生产周期、期量标准，产销脱节的现象时有发生，以至于公司不能在适当的时候为市场提供合适的产品，从而影响了竞争能力；（四）在控制方面，公司没有对生产作业控制中的各项职能进行全方位的分析，没有抓住生产中的控制重点以及控制中的数据统计和分析工作，作业控制、库存控制、质量管理等跟不上现代生产的需要。第三节 公司需求分析及针对性解决方案一、宁波宝洁信息化的实施目标使用ERP系统以后，协助宝洁电器建立了一个以离散制造管理和标准成本管理为核心的管理体系，实现：（一）建立一个从营销订单管理、采购管理、仓储管理、生产管理、质量控制到财务管理实现全面集成的系统；（二）财务上，满足日常财务管理和会计核算的需求，并符合国家规定的财务规范；（三）加强财务计划和管理，实现财务全面预算管理；（四）规范库存管理，增加库存管理的透明度，降低库存成本，与财务有效集成；（五）规范采购流程，降低采购成本，与应付账款的有效集成；（六）加强对生产过程的管理，对生产计划、进度、以及生产过程中的料、工、费等信息进行有效的跟踪和控制，并准确及时反映；（七）加强对生产成本与核算的管理，及时准确提供生产成本的动态信息；（八）加强生产分析功能，能提供多角度、全方位的生产状况查询功能和报表；（九）建立规范的质量信息的管理、采集、分析体系；（十）加强对各部门资产管理的力度，满足财务对资产管理的需求。二、宁波宝洁信息化的总体设计方案（一）总体结构设计的原则实施宁波宝洁企业信息化是一个技术难度较大、涉及面广的系统工程项目。因而，在宁波宝洁企业信息化实施的整个过程中，必须始终坚持“总体规划、突出重点、分步实施、尽快见效”的实施原则，以克服投资上的盲目性，减少工作上的疏漏，使每个阶段都能取得较好效益。同时根据企业实际情况，合理地、有选择地使CIM(Computer Integrated Manu-facturing)计算机集成制造的有关思想和各种模型、方法，实现全公司的人、组织、技术、管理的集成和优化，增强公司的综合竞争能力。制订总体方案应紧紧围绕企业发展的总战略和总方针，在宁波宝洁企业信息化实施的过程中，要遵循以下几项原则：1在效益驱动的前提下，坚持以项目的可行性为首要目标，兼顾技术的先进性；2注重信息和功能的集成；3强调系统的开放性；4以人为本，发挥人才的作用；5强调所有部门的密切配合；6重视组织机构的调整和职能落实；7加强基础工作。（二）系统结构根据企业信息化集成内容和宁波宝洁的实际需要，宁波宝洁企业信息化工程将在通讯网络和数据库两个支撑分系统的基础上，开发实施财务管理系统、供应链管理（采购管理系统、销售管理系统、库存管理系统）、生产计划管理系统等五大功能分系统，其体系结构图如图4-3所示：数据库管理系统计算机网络传输协议/计算机网络操作系统财务管理系统计算机和网络硬件设备采购管理系统销售管理系统库存管理系统生产计划管理系统图4-3模块体系结构图整个系统包括两大部分，第一部分为宁波宝洁信息化的运行环境，包括数据库管理系统、计算机网络传输协议、计算机网络操作系统和计算机、计算机网络通信设备等硬件系统。计算机网络通信设备等硬件包括服务器、客户机工作站、网络连接设备、网络布线系统和各种计算机外设，它们为网络传输协议、网络操作系统和数据库管理系统提供了硬件平台。第二部分为宁波宝洁信息化的功能分系统，包括财务管理、供应链管理系统、生产管理系统等功能分系统，它们在上述的硬件环境支撑下运行，完成宁波宝洁企业信息化现阶段所要求的功能。各分系统之间的信息数据交换通过通讯网络系统和数据库管理系统物理实现。新中大A3系统流程图如图4-4所示 杭州新中大软件股份有限公司A3软件整体蓝图：图4-4新中大A3系统流程图新中大A3系统流程图及特点如图4-5所示：出入库凭证采购订单请购单报检单形成应收凭证销售订单销售出库单付款凭证形成应付凭证核销应付单付款单采购发票结算到货单采购入库单材料出库单结算应收单核销收款单销售发票产成品入库单发货单收款凭证自动会计平台生产制造存货核算（出入库成本核算）物流资金流图4-5业务、生产、财务一体化流程图根据A3软件性能，重新制定的宁波宝洁业务应用流程：用户根据客户的订单通过MRP计划生成采购任务及生产任务，对于采购周期长、无法按销售订单执行采购的原材料通过生产计划产生中长期了物料需求，提前采购进行备料。如图4-6所示：图4-6宁波宝洁现有的应用流程图三、五大模块的解决对策（一）销售管理模块1、功能：销售管理管理系统在业务上包含了销售核算，发票打印，销售业务分析等功能，用户可设订单据打印格式，通用性强。销售管理与客户中心高度集成。销售管理系统为企业销售管理提供强有力的联机决策支持，它包含价格管、订单管理、发货管理、退货管理、发票管理、收款核销管理，费用管理、计划管理，报表查询等子模块。2、解决对策（1）采用一体化销售生产业务一体化的信息系统；（2）向销售部门开放生产系统部门生产计划查询权限，可以随时查阅生产计划的执行情况；图4-7生产计划执行情况查询通过系统提供的项目跟踪查询功能，使相关人员随时掌握生产计划执行情况；图4-8齐缺套查询通过系统提供的齐缺套查询，实现销售部门相关人员获取现有库存原配件供应情况，为销售部门估计出本次销售订单生产的满足情况；（3）系统提供销售订单发货执行情况表图4-9订单执行情况表通过销售系统的应用，可以实现营业课全方位的销售管理。并可以随时提供丰富的销售分析报表。如图4-10所示：图4-10报表查询表（二）库存管理模块1、功能：A3软件库存管理部分主要包括子模块：库存基础数据维护，入库管理，出库管理，盘点管理，库存核算，库存账薄以及报表查询。2、解决对策（1）根据实物管理需要设置相应的仓库设置；（2）根据实物管理和其他管理需要而设置相应的库位，以便在系统中获取不同状态的物资信息。如图4-11所示：图4-11库位结存表图在生产领料等出库单上系统可以直接反映出各库位的结存数量，如图4-12所示：图4-12生产领用表图（3）所有原配件物资进行批次管理，以实现对原配套厂商的质量追踪；（4）实行配料单管理，以实现库房的配套领料管理；（5）改变以往的财务审核后才能入账的操作模式。一旦库存确认入库后，系统库存结存立刻发生变化，以实现库存数据的实时更新；（6）提供完善的报表体系，以满足物流课对库存物资的管理需要；图4-13库存报表图（7）提供数据转换输出功能。所有数据报表都能根据自己的需要数据的转换输出，以便二次利用。（三）财务管理模块1、功能：A3财务管理模块应用产品模块为：总账、客户中心、供应商中心、固定资产、现金中心、成本管理、全面预算、财务报告、决策支持、集团管理、低值易耗品管理。其中包括支持系统运行的数据管理中心和权限管理。2、解决对策从财务管理信息系统质量要求看，通过统一集成的财务管理信息系统，消除信息孤岛、提高信息集成度，进而优化管理流程、加强经营控制，最终做到基础数据规范化、财务流程规范化、管理信息可视化与透明化、管理流程可控、管理作业高效等，以降低成本、扩大市场、提高利润，增强企业竞争力的目标。具体主要有如下几点：（1）事前预算管理将实施全面经营预算管理，实现公司快捷、准确地编制预算，确定各部门的收入目标、成本费用目标、利润目标；（2）事中全程控制实时反映预算与实际的对比情况、差异比例及差异原因分析，公司领导可以随时查看公司的会计凭证、账簿、报表和其他相关资料，监督各公司财务预算及其他财务管理制度的执行情况，发出指令，调整、修正错误，进行及时管理；（3）事后分析管理加强财务分析工作，建立财务分析的指标体系，通过各部门的数据整合，为决策提供依据；（4）绩效考核建立绩效考核指标体系，对各业务层面（经营负责人、财务负责人、信用管理负责人、营销人员、其他职能部门等）进行全面考核。对于业绩考核公式中涉及财务数据，由财务系统输出，在绩效考核系统自动生成相关数据；（5）信用管理通过应收账款客户档案及资料分析，有效地控制和加强应收账款管理，对不同类别的客户进行信用等级评定，通过发展优质客户来促进销售；（6）内控流程的完善对不同人员进行合理权限设置，明确职责分工，保证各项业务活动都按照适当的授权进行，各工作环节能够相互监督，能够防止、发现、纠正错误与舞弊；（四）采购管理模块1、功能：新中大A3采购管理包括的主要功能模块：供应商管理，采购计划管理，请购单管理，采购订单管理，采购入库管理，采购发票管理，采购价格管理，采购资金管理，报表查询与统计分析等功能模块。实施流程图如图4-14所示：图4-14采购流程图流程说明：收集、汇总生产等各部门的物料采购需求企业内部物料需求的产生有以下几种途径：（1）物料需求计划中的采购计划。通过生产管理中的物料需求计划的计算，得到生产各种产品所需各种原材料的需求时间和数量，并根据原材料的现有库存量和合同订购量推算出原材料的实际需要数量和时间；（2）中长期采购计划。某些原材料的采购提前期很长，超过了生产计划期，无法用物料需求计划展开来确定其需求，对于这种材料一般通过制定中长期采购计划来确定需要的时间和数量；（3）库存订货点补充订货。某些库存物料与生产的各种产品没有直接关系，无法通过物料需求计划计算来得到需求，这样的物料可以通过制定库存订货点发出订货请求；（4）临时请购。主要指那些设备标准零部件的需求，由于这些物料的需求直接来自车间或