产业视角的企业战略.ppt

产业视角的企业战略 浙江大学管理学院 王春晓 1战略管理概述 2企业战略中的产业分析 3产业发展与企业战略 1企业战略管理概述 战略 strategy 主要涉及组织的远期发展方向和范围 理想情况下 它应使资源与变化的环境 尤其是它的市场 消费者或客户相匹配 以便于达到所有者的预期希望 英 GerryJohnsonandKevanScholes Exploringcorporatestrategy 第7页 竞争 资源与环境 战略管理过程的基本模型 战略分析 strategicanalysis 战略选择 strategicchoice 战略实施 strategicimplementation 环境 文化和利益相关者的预期 资源与能力 识别各种战略方案 备选方案的评估 选择战略 规划和配置资源 管理战略变革 组织结构与设计 对战略发展进程的解释 自然选择 naturalselection 的观点战略规划 strategicplanning 观点盛行于20世纪60 70年代 战略可以仅仅而且应该通过高度系统化的计划形式来产生代表人物 H I Ansoff产生的潜在危险对环境及组织内部人们行为不确定性的忽视将战略等同于计划源于计划的战略常常不是被组织所共同拥有 理解和认同的战略逻辑渐进的观点 logicalincrementalism 代表人物 J B Quinn HenryMintzberg战略的形成与实施过程实质上就是一个学习的过程 learningprocess 最新进展Scenarioapproachgametheoryrealoptionapproach 战略管理思想的发展趋势 注重外部环境向注重企业内部的发展趋向I 安德鲁斯 I Andrews 环境分析迈克尔 波特 MichaelPorter 产业结构分析企业资源观 Resource basedview 从理性战略思想向渐进思想的转变H 明兹伯格 HenryMintzberg CraftingStrategy战略的过程与结果企业能力与资源观 对战略管理实践的综括 战略管理实践可以做什么 环境机会应该做什么 竞争与约束能做什么 资源与能力想要做什么 管理层偏好战略的权衡短期与长期机会与资源收益的最大化与损失的最小化 战略目标的表述 SMART表述原则S明确Specific 做什么和不做什么 深圳华为M可衡量Measurable 可测度的 A能达到Attainable 可行性 可操作性 R有关联Relevant 与企业使命是相关的 T可追踪Traceable 有时限性的Time bound 2企业战略管理中的产业分析 环境的复杂性与不确定性环境因素是无法一一列举清楚的 既不可能考虑所有的影响因素 但又不能忽略一些潜在的重要因素 这构成了对战略分析的真正挑战 环境因素之间的关联性 interconnectedness 因素之间因果关联的模糊性未来的不确定性 uncertainty 与风险 risk 竞争所产生的不确定性 game组织行为的不确定性 politicalprocess历史推演的局限性 关键竞争因素随时间的动态变动 战略分析的步骤 对组织的环境性质进行初步分析与评估环境变动的速度环境变动的幅度环境变动的不确定性环境变动的复杂性分析环境影响PEST分析PoliticalEconomicSocialTechnological通过结构性分析确定关键竞争因素CompetitoranalysisStrategicgroupanalysisAnalysisofmarketsegmentandmarketpowerGrowth shareanalysisAttractivenessanalysis分析企业的战略定位 strategicposition 确认机会与威胁 竞争战略 企业的优势 劣势 关键 实施 者的个人价值 企业内部因素 成功实施之内部极限 影响竞争战略制定的因素 战略环境 经济 技术上产业机会与威胁 公司外部因素 广泛的社会期望 外部极限 政府政策社会关注风俗演变 竞争战略 企业的优势 劣势 关键 实施 者的个人价值 企业内部因素 成功实施之内部极限 影响竞争战略制定的因素 战略环境 经济 技术上产业机会与威胁 公司外部因素 广泛的社会期望 外部极限 产业结构分析竞争产生的原因 实质 人力资源有限时间资源有限资金资源有限 市场经济存在的前提 竞争战略产生和存在 适应外部环境的变化 资源有限 自然资源有限 产业环境变化 顾客需求变化 政策法规变化 竞争格局变化 描述产业未来状况 竞争优势 销售模式 生产模式 技术趋势 用户趋势 产业结构分析五种竞争作用力Competitiveforce 产业竞争对手现有竞争对手 潜在进入者 替代品 替代品的威胁 供方 供方侃价实力 买方 买方侃价实力 新进入者的威胁 产业结构分析 竞争分析 产品服务价格及其策略渠道及其效能促销活动 可见的 产品的差异性 完整产品价格政策 成本结构销售模式 使用价格信息 主要买点 可分析的 对手的经营目标 战略第一目标市场及其优势下一步行动方案 想知道的关键问题 竞争分析的层次及目标 识别谁是竞争对手 洞察对手的现状 掌握对手的方向 引导对手行动 破译 对手的战略意图 产业结构分析 使公司在产业内部处于最佳定位 保卫自己 抗击五种竞争力或以自己的意愿来影响这五个方面 企业竞争战略目标 影响参加竞争的因素 进入该市场的资金需求大小产品可替代性高低转换产品代价高低品牌忠诚度高低品牌效应的大小专有技术 专利 优势大小地点优势环境优势文化优势学习周期长短现有渠道利用程度政府控制程度 规模经济效益 单位成本 大小 现有企业竞争激烈的原因 竞争结构 行业中只有几个规模相当大的企业竞争对手分散战略收益高 产业中小企业多 实力相当 现有企业竞争激烈原因 需求 市场条件 市场增长缓慢产品生命周期短产品服务差异性小市场横向透明度低 纵向透明度高转换厂家成本低 市场需求弹性大 PEST分析 政治的政治环境法律环境政府管制产业政策 技术的技术变革技术替代 经济的要素市场与供给水平劳动力市场价格水平财政与税收政策顾客因素资本市场 利率 汇率与融资WTO 社会的社会态度 信念与价值观人口的年龄结构与教育程度绿色化 吉利 长虹 西泠 微软 结构分析与竞争战略 了解五种竞争作用力了解五种竞争作用力产生之原因辨明出公司相对于产业之优 劣势 正确定位 进攻战防守战迂回包抄战游击战 选择战略战术 准备 结构分析与竞争战略 进攻战了解对手长处 短处长处中找弱点集中优势突破 迂回包抄术向不设防的地方闪电战乘胜追击 防守战领先者常用之注意对手的反应 游击战不声不响进入对方不屑一顾之市场随时准备退出 波特的竞争战略思想 竞争战略的选择是由两个中心问题构成 第一个问题是由产业长期盈利能力及其影响因素所决定的产业吸引力 并非所有产业都能提供均等的持续盈利机会 产业固有的盈利能力是决定该产业中特定企业盈利能力的一个必不可少的因素 第二个中心问题是决定产业内相对竞争地位的因素 在大多数产业当中 不论其产业平均盈利能力如何 总有一些企业比其它企业获利更多 这两个问题中的任何一个都不足指导对竞争战略的选择 即使在一个非常有吸引力的产业中 如果企业选择了处于劣势的竞争定位 也许仍不能获得令人满意的利润 反之 萧条产业中处于优势竞争地位的也只能获利甚微 即使付出更多努力来增强这种地位也无济于事 这两个问题是动态的 产业吸引力和竞争地位都是变化的 即使长时期的稳定状态也会因竞争的变化而出其不意地被打破 引自 迈克尔 波特 竞争优势 中文版 第1页 产业竞争者 需求方 供应商 新进入者 替代品 Bargainpower Bargainpower 威胁 威胁 进入壁垒规模经济独占性机制转换成本资本需求绝对成本优势分销渠道政府政策预期的反击 产业竞争强度产业增长退出壁垒竞争者差异化程度竞争逻辑 决定供方力量的因素投入的差异规模经济的影响力辅助资产的获得原材料成本控制替代品的威胁替代品价格替代品的性能用户的转换成本 决定买方力量的因素买方数量买方集中程度买方信息获取能力替代品买方进行一体化的能力价格敏感性 竞争环境的结构化分析 波特的五种竞争力量模型 五种竞争力量 五种竞争力量都是由产业结构或产业经济或技术的基本特征所决定的 通过影响价格 成本和企业所需的投资决定了产业的盈利能力 企业可以通过战略来对这五种竞争力量进行影响或改变 从而改变产业竞争规则 五种力量在产业竞争中的重要程度依产业而变化 改变产业竞争力量的战略是一把 双刃剑 double edgedknife 而企业在进行战略决策 例如价格战 时常常忽视对产业结构所造成的长期后果 尤其是忽视竞争对手的反应 产业领先者在拥有对产业竞争力量和产业结构的巨大影响力的同时 也会可能因产业竞争力量的变动而受到同样巨大的影响 竞争力量的结构 战略集团分析 传统的竞争分析都是基于 行业视角 处于同一行业的企业一定是竞争者吗 竞争者一定出现在企业所选择的行业中吗 战略集团分析 界定真正的 直接竞争者 有助于了解战略集团之间的竞争状况分析战略集团之间的转换壁垒预测市场变化和发展潜在市场机会示例 分销渠道市场定位覆盖的市场区域 错误地选择竞争对手 业务组合分析方法 1 BCG矩阵 行业吸引力 市场增长率 企业实力 市场占有率 低 低 高 高 瘦狗业务领域Dog 问号业务领域QuestionMark 金牛业务领域GoldCow 明星业务领域Star BCG矩阵 1 明星业务领域 市场占有率和市场增长率都较高的业务 或产品 它需要公司进行大量的投资来支持其快速增长 随着市场逐渐成熟以及市场增长率的下降 它将会逐渐转变为 金牛业务领域 成本因素 金牛业务领域 市场增长率较低但市场占有率较高的业务领域 它是公司已经建立起竞争优势的业务 并为公司提供大量的稳定现金流 构成了公司的现有主要业务基础 BCG矩阵 2 问号业务领域 市场增长率高但公司市场占有率低的业务领域 如果对其进行拓展 将需要公司进行大量的投资 而且其结果存在一定的不确定性 因此公司必须审慎地决策是否进行投资以便将其转化为 明星业务领域 或者是将该业务领域放弃 瘦狗类业务领域 市场占有率和市场增长率都较低的业务领域 它所能产生的现金流一般较为有限 甚至可能成为公司的现金流陷阱 因此公司可以考虑将此类业务领域淘汰 业务组合分析方法 2 方向性政策矩阵 方向性政策矩阵 directionalpolicymatrix 依据事业单元 businessunit 所在行业或市场的吸引力以及该事业单元的竞争力来确定事业单元在业务组合中的位置 示例代表市场规模代表业务单元市场份额 长期市场吸引力 业务单元实力 产业吸引力评估简单示例 从如下I II III IV方面采取1 5分值评分I 年业务增长率II 利润率评分12 以上59 11 46 8 33 5 20 2 1III 市场结构1 供应商讨价还价能力 供应商数量相对较少吗 2 买方讨价还价能力 市场上不存在影响力较大的客户群吗 3 替代风险 该产品 服务有被替代的危险吗 4 市场进入壁垒5 现有竞争者之间的竞争强度IV 1 是否产品 服务的特点使得客户很难更改供应商 2 产品 服务是否是在合约的基础上出售的 3 市场稳定吗 是否不受需求和利润等因素波动的影响 竞争实力评估简单示例 从如下I II III方面采取1 5分值评分I 市场地位 依据相对市场占有率和对这种占有率能保持的程度5领导者4主要生产商3占有一定的固定市场份额 但比领导者要低2较小的市场份额1当前在市场中的地位可以忽略 很微弱II 资源与结构1 资源质量 在管理资源 人力资源 财务资源上是否能满足竞争需要 2 反应灵活性3 协调III 经营状况 业绩评估1 与市场趋势相比的业务增长情况2 盈利记录3 企业 产品 服务在市场中的形象 资源分析 资源的类型FinancialresourcesHumaneresourcesInvisibleresources includingcapabilitiestime必须指出的是 战略管理中所指的资源分析不仅仅包括企业所拥有的资源 own 还包括企业所控制和影响的资源 control 战略联盟与合作资源评估的基准BenchmarkingtothebestpracticeAverageinthesamemarketsegmentNeededbytheexpectedresults CorporateinfrastructureHumaneresourcesmanagementTechnologydevelopmentpurchasing 利润 利润 Internallogisticsoperationexternallogisticsmarketingservice 各活动成本相对于竞争对手的地位价值驱动因素 资源评估工具 价值链分析valuechainanalysis 支持活动 基本活动 价值链构成分析 产业价值链 仅仅分析企业自身价值链活动是远远不够的供应商价值链 supplier 企业价值链 corporate 销售渠道价值链 distributionchannel 顾客价值链 customer 价值链分析角度价值分析 企业必须理解顾客所需要和重视的价值成本分析 分析企业在价值链各个环节的成本分布及其与竞争对手的相对情况辨识关键驱动因素成本驱动因素 Cost drivers 价值驱动因素 Value drivers 资产利用 assetutilization 关注价值链的内部关联 基于流程 process 对价值活动进行分解在价值链分析过程中不应孤立地对每个单独的价值活动或环节进行分析采购高质量 预先剪切好的钢板或许可以使生产简化和减少废料采用成本更高的产品设计 更严格的材料规格或工艺检查或许可以降低服务成本 产生价值活动关联的原因 同一功能可以以不同方式实施高质量外购投入 对成品100 的检查 生产工艺的控制都可以使产品符合规格在一些情况下可以用对原材料的控制来替代对成品的检查通过间接活动的更多努力来减少直接活动的成本或提高其效率改进时间安排可以减少销售人员出差或发货车辆运输时间企业内部活动减少了产品现场服务的成本更良好的质量控制体系可以大大降低现场服务成本 价值链的外部关联 纵向关联 供应商与销售渠道azerosumgameCo existvalues 价值链分析步骤 建立价值链活动模型合并与归类确定成本 价值 资产使用在各个活动上的分布识别各个活动中关键成本 价值驱动因素经验变动分析专家分析高标定位识别关键驱动因素之间的相互关系相互增强与相互抵消动态价值链分析成本 价值动态分析内部 外部关联对成本 价值影响分析竞争优势的获取策略控制成本 价值驱动因素重构价值链 美国航空业 联邦快递 产业链利润结构 微软公司 通过控制产业链的关键环节来驱动整个产业链沿着对自己最为有利的方向发展 伴随着格兰仕的市场拓展和占有率的提高 如何避免在欧美市场的反倾销风险成为一个需要慎重考虑的战略问题 公司高层发现 作为微波炉重要部件的变压器 日本产品价格为20多美元 而欧美产品为30多美元 欧美厂商面临着很大的市场竞争压力 格兰仕利用这一局面 与欧美厂商达成协议 按欧美厂商现有产量以8美元的价格提供变压器 而作为交换 欧美厂商将生产线提供给格兰仕公司 随即以相同的方式与日本厂商达成交易 这一策略被格兰仕逐渐运用到微波炉生产的整个产业链上 目前 格兰仕已经与全球200多家企业建立合作关系 其中紧密层达80余家 格兰仕公司竞争策略 Companiex公司案例 Companiex公司产品组合A产品 cashcowB产品 questionmarkC产品 starA和B产品在组件 库存 组装 分销上存在共享 而C产品则只在组装和少数部件上存在共享传统的业务组合分析有可能会得出与价值链分析不同的结论这一点在追求 costleadership 战略的公司中表现得更为明显 基于SWOT分析的道斯矩阵 外部机会Opportunity 外部威胁Threat 公司的优势Strength 公司的劣势Weakness I II III IV 核心能力分析 C K PrahaladandHamel 1990 在哈佛商业评论 HarvardBusinessReview 上发表经典文献 TheCoreCompetenceoftheCorporation 基于产品 市场组合观点向核心能力组合观点的转变Portfolioofproduct marketPortfolioofcorecompetences核心能力的特征PerceivedvalueforcustomersPenetratingnewmarketImperfectmobilityandimitability核心能力的分析方法 3产业发展与战略选择 产业生命周期曲线 产业新兴期 新兴产业的特征 全新的 未经考验的市场 面对大多数首次使用者 公司正处在成长构建期 缺乏一个统一的产品和技术标准 关于顾客 市场和购买者如何使用产品的信息尚未开发 并难以获得 对产品需求和市场容量有很大的不确定性 产品更新换代迅速 促使购买者推迟购买产品 新兴产业中的竞争战略 缺乏 游戏规则 的时代 面临的挑战 不确定性 前景 速度 规模 知识产权保护 技术诀窍 专利