薪酬背后的心理研究.doc

薪酬背后的心理研究谈薪酬的激励作用，就要先理清激励作用产生的原因人的趋利本性。所有激励相关的原理皆来自心理学研究。能够为组织的激励起到作用的、也正是为我们所熟知的激励理论有以下几条：1. 需求层次理论（马斯洛）生理需要、安全需要、社会需要、尊重的需要、自我实现的需要，前三层需要是“低层次需要”，后二层需要是“高层次需要”，较低层次的需求满足后会产生更高层次需求。这个理论最为人所共知，它的意义主要在于薪酬设计应同时考虑物质回报与精神回报，尤其是知识人才密集度较高的企业更需要“两手抓，二手都要硬”，以吸引和保留重要人才。2. XY理论（麦格雷戈）X理论认为人天生懒惰、被动，需要用严厉的政策和严格的要求来管理；Y理论认为人天生有责任感、创造性，因此用信任、鼓励、参与更能激发人的动力（这一点与佛的修炼学说和禅的顿悟学说有异曲同工之妙）。在实际工作中，X型和Y型的员工都存在，X型员工者用“管”来管理，Y型员工则用“用”激发潜力。这一点对工作设计的指导意义更大，对X型员工应该设定更单一的工作内容和更加严格的工作标准，并辅以明确的产出要求（如：生产工人）；对Y型员工应提供更广阔的施展空间并赋予其责任感，激发内在动力、创造更大价值，这一点在工作内容丰富化中应深入考虑。3. 双因素理论（赫兹伯格）“保健因素”让人消除“不满意”但不产生满意，通常包括与工作条件或工作环境有关的东西（收入、人际关系、公司政策、工作的物质环境、工作安全感等）；“激励因素”让人产生满意，但没有时也不出现“不满意”，通常是工作本身或工作成果相关的东西（与工作相关的变动收入、所负责任、工作成就、提升机会、个人成长、认可）。“保健因素”对吸引和留住员工非常重要，对工资“不满意”时外部市场的人才通常不愿意加入这个组织；而对收入、人际关系、工作环境等要素“不满意”时，公司现有员工则容易出现离职（显性流失）、消极怠工（隐性流失）等问题。“激励因素”对激发员工的工作动力、工作热情非常重要，当没有觉得“满意”时，高效率、加班加点、全情投入等等往往很难实现，员工更倾向于“按部就班”地完成工作；当“满意”度较高时，员工的内驱力增强，工作自主性提高。这一点对资金实力一般的企业吸引和用好高素质人才指出了一条蹊径。4. ERG理论（奥尔德弗）需求层次可分为生存(Existence)、关联(Relationship)、成长(Growth)三层。与马斯洛的需求层次相似，E包括了生理和安全、R包括了社会需要、G则包括尊重和自我实现的需要。但不同之处在于，三个层次并无绝对的先后之分，低层次需求未得到很好满足时也会产生高层次需求，高层次的需求无法满足时，也会转而对低层次需求产生更高期望。这对于薪酬组合的平衡性有很好的指导意义。通常我们在设计薪酬时容易单一地从收入一个方面来保持“外部竞争力”，但往往一家企业可以用“钱”买来的东西，另一家企业也可以用钱买走，导致的结果是企业投入增大、人才流动不减；而市场平均水平或略有竞争力的工资，加上较高的“成长”型回报，对知识型人才的吸引力将大为增强。5. 麦克里兰的需求理论需求集中于三方面：成就（Achievement）、权力（Power）、友善关系(Affiliation)，而不同的人对这三方面有不同的偏好。对成就需求更强者(nAch)，希望把事情做得更好更高效，他们不碰气、也不喜欢碰巧获得的成功，胜败成数各半时他们的干劲最大；他们对责任重大、反馈及时、风险适度的工作最感兴趣；但他们未必会是一个好的管理者，因为他们更关心自己的工作成就。对权力需求更强者（nPow），喜欢影响、控制其他人，希望成为主宰者，喜欢置身于竞争型的、等级森严的环境中，喜欢通过良好的绩效表现获得威望和影响力。对友善关系偏好者（nAff），会努力获得友情和彼此理解，更喜欢合作型的（而不是竞争型的）环境。对权力和关系偏好的人常常更适于成为管理者，而高权力偏好低关系偏好的人，最容易成为出色的管理者。这条理论对薪酬管理的指导意义在于，对于不同类型的员工，薪酬设计的重点不同。给成就导向的人提供更丰富工作内容（并由此提供相应回报）比让他做领导更合适；让权力导向、关系导向的人，更多的晋升机会（及新职位所需的管理培训）比加大工作难度更能激发其工作热情。6. 评价认知理论外部激励的强度加大会减少内部激励的作用，而外部激励的作用是暂时的、内部激励的作用是长期的。但这一理论对外部激励手段有限的群体更有用（如不要用物质来激励学生学习）；同时，在工作场合中，内部激励的强度往往对外部激励有着极强的依赖性（比如给枯燥的工作高薪就会激发人们愿意去做）。这个理论对特别枯燥的和特别有意义的工作这二种极端情况更适用。7. 目标理论为了一个明确的目标去工作是最大的动力源泉。在目标理论中最重视的是目标清晰、有挑战性、反馈及时、员工参与，我们最常说起的是目标的SMART原则。目标理论方面要求组织的目标性要强（从愿景到战略到经营计划），另一方面要求我们在设定激励型薪酬时，一定要将组织大目标与个人目标（或是对个人的要求）紧密联系起来，否则只是模糊的“为共产主义奋斗”很难激起个人的热情（奋斗能如何，不奋斗又如何）。人是本能的“经济人”，只有目标和自己的利益有关系时才会产生实现目标的动力，这一点常常被企业乎视，造成员工积极性不强或执行力不够。8. 强化理论与目标理论强调个体自身动力相反，强化理论强调的是外部条件会引导行为。因为我们做事时候的热情、努力和我们做这件事将会产生的结果有关，被正面强化的事大家就愿意做，被负强化的事就不愿意做。强化理论告诉我们，在薪酬设计时，一定要清楚地考虑什么是公司最期望的行为或结果，当这样行为或结果出现的时候用合适的方式来肯定。事实上，许多企业容易犯的错误就是期望A而激励了B，如期望扩大市场占有率而奖励成本降低，如期望提高工作效率却只在奖励忘我加班。人们一定会向着被肯定、被赞赏的方向努力，如果员工的努力方向和公司的期望不一致的时候，务必回头看看激励点是否正确。9. 公平理论员工会把个人的投入、产出与自己过去相比，也会和组织内外类似的人相比，这一理论是薪酬外部竞争性与内部公平性的重要理论基础。“公平”是薪酬设计中最需要考虑的一个因素。因为个人会与自己的过去相比，会与组织外的类似岗位相比，因此这二方面的公平出现问题很容易出现人才流失；高薪可以吸引高水平人才，但如果内部公平问题没有解决好的话，高水平人才能量发挥程度度肯定受影响（至少在一段时间后会受到影响）。事实上，薪酬的外部竞争性与内部公平性都基于这一理论。10. 期望理论个人工作动力的大小（动机）与工作成果的预期大小（期望值）和工作成果的吸引力（效价）成正比。s 工作动力（M）=期望值（E）* 效价（V）s 工作业绩（P）=能力（A）* 动力（M）*机会（O）既然我们不是为了付薪而付薪，我们付薪时应保证付薪的效果（