海燕公司生产流程制度规定.doc

海燕公司生产流程及职责规定编制部门行政人事部文件编号HY801审核总经理实施日期2008.6.1备注此规定偏向纲领性，其中有相应表格和细化规定配套，并会不断实践完善为了落实公司管理规范化、工作流程化、明确职责和杜绝失误、提高效益，依公司现状和结合过去经验，对有关生产方面规定如下流程制度，各部门各负责人均须严格执行。（此规定在不断实践中可修改完善，但未经研讨修改公布之前均按此办理）。一 模具规定1.新开模的流程制度（1）业务部 业务员接到客户要求开模时：如果是客户出模具费（应及时付款）或一次性下单所创利润超过模具费的1/2时（应预付订金），可自行答应，并与客户签开模协议，协议书经业务经理签名确认后送交厂长安排开模。如果是我方出模具费或认为具有开发价值者可填写开模申请书经业务经理审核后送交总经理审批，确认后才答应客户开模并按指示与客户签开模协议，然后送交厂长安排开模。特别注意，业务员要了解开模费、开模时间、工艺要求等只能向负责开模的厂长查询，不能私下与任何模具厂接触。（厂长如迟复或认为模具费太高或模具未能如期完成或模具开出但不能用业务员可投诉总经理）（2）厂长负责开模 厂长接到开模申请书和开模协议后，首先检查是否按流程规定办，发现漏洞即予退回（如因总经理不在可用电话联系）。没问题者应立即行动安排开模。原则上先找蔡朴群洽谈，在货期价钱等谈不拢者可找第二家洽谈，选择合适者签订开模合约。合约上写明开模时间、价钱、尺寸、材料、保修期、付款方式及约束赔偿条款，签署时应经总经理签名确认（总经理不在先电话报告后补签），开模合约一式四份，原件和开模申请书及与客户开模协议一起送交财务部；模具厂一份、注塑部主管负责验收模具一份，厂长一份。之后厂长负责跟踪到底并对开模结果负责任。（3）注塑部主管、厂长、业务员联合负责验收试模打样：厂长接到模具厂试模通知后，即与产控部沟通并通知主管安排机台及通知业务员到场与模具厂一起试模打样并度量模具尺寸与材料型号等，不行者，着令修改，下次再试，合格者由主管填写模具验收报告表。表上关于合格事项及不合格事项均须据实而填并且主管签名和写上自己意见。厂长签名和写上自己意见，业务员签名和写上自己的意见，模具厂签名和写上自己的意见，然后立即在模具打上和用漆写上模具型号（型号的编写按我司的规律编号）并归类入库。业务员拿到样办和编号后立即报告业务副经理，进行拍照编上我司网站并把样办和编号在业务部的黑板上广告一个月。另者把照片洗出，写上编号分发给厂长，产控部，注塑部，财务部样办房存档，以便形象的记忆和操作。厂长最少取十支以上的样办，其中2支自己留档（直到做新图册编上后去档）8支送交样办房叫管理员排列并建立新档，主管即刻在库存上建档并待大货生产2-3天后在模具验收报告表上的大货生产状况栏内签上意见。同时拿给厂长和有关业务员也签上意见 ，然后把“开模合约”和“模具验收报告表”一齐交给财务部主管。（4）财务部： 财务部绝对按制度规定把关，只看记录不带感情色彩，当收到厂长送来的“开模申请书”和客户的“开模协议书”及与模具厂的“开模合同”时，主管应当场审阅，按规定对照，欠缺即予退回，对要客户付模具费的或订金的应即刻着手追查，收到后主管签字在协议书上，超过十天还未收到者即报告总经理。当收到注塑主管送来的“开模合同”和“模具验收报告表”时应立即找出厂长交来的档案对照，并对“模具验收报告表”认真审核，未全具名者退回，质量时间等不符合约者用红笔圈起，然后当天把所有的资料送交总经理并报告异常（如有异常的话）由总经理指示签字，财务按指示派款或扣款或拒付。再者立即在模具库存数据上添加档案。（包括型号）2.模具的管理、维修和改模规定（1） 模具的管理a：所有的模具由注塑主管全权负责，如有任何失落或损坏，主管又解释不出者，承担开模费或维修费的1/5款项，厂长连带责任也承担1/5。b：所有要外发的模具须按外协流程制度办，如果注塑主管见不到厂长，外协主管和财务主管的签名拒绝发放，发放时主管应让外协厂验收模具并在外发表格上签收并慎重保管好收条，且马上做好库存外放记录。模具要外借须有总经理批准，注塑主管见不到总经理的批准依据有权拒绝外借，谁的命令都没用。如私自放行将予严重处罚。c：对没有经过注塑主管同意或主管根本不知道的情况下，私自发放模具者，责任人罚款300元以上。主管请假或不在时要外发须由厂长电话知会并由厂长主持发放和办手续，回来交给主管。d：对留在外协厂家的模具，注塑主管每月底30号清查罗列交给厂长具体落实。厂长落实后把情况汇报主管。e：对外协厂交回的模具，外协主管应硬性规定要留有最后一模的样办二支连同模具一起交回，（没有样办交回，责任由外协主管负责）。交接一定要通知主管验收，主管必须亲自打开检验。如发现压伤损坏等，马上安排维修并把损害情况和维修费用书面报告财务，由财务扣回外协工钱。主管验收后应把对方签名的收条交给对方，并马上在库存档上记录收回存库。f：财务部在每年的3月25日、6月25日、9月25日、12月25日对模具进行盘点，并把清点的结果存档和报告厂长及总经理。（2）模具的维修a：厂长和主管应公布培训怎样维护模具的具体措施和奖罚规定，包括如何上模、如何下模如何调压、如何存档、生产中发现模具损坏如何处理、发现人为压伤模具如何处理等等一系列有关细节规定，并真正严格执行。b：厂长和主管先把目前损坏的模具进行排查罗列，并与模具厂安排修模进度、费用谈判等报告总经理审批，之后坚决追踪到位。c：每个模具在机台上快生产完毕落模时，领班、主管、产控、厂长应先判断此模具是否需要维修，如需要维修应先留三支样办，下模后暂放待维修区域，厂长和主管马上与模具厂沟通，安排维修日期和填写修模通知单(通知单必须有厂长签名)，模具如期修好后应马上安排试模，试好上铁架库存。不能因为忙而对模具维修拖拖拉拉，或修好不试模，丢在那里或等到要做时再试再修，要充分明白磨刀不误砍柴工。d：对在生产中发现模具损坏的处理要特别重视，反应迅速，决定适当。操作工发现要马上报告领班，领班发现要马上判断处理，报告主管。主管必须立即到位处理判断，并立即通知厂长，然后针对模具损坏状况和交货期缓急等状况做出决策。厂长并马上通知产控部和业务员，作相应的处理。e：维修费用的结算依据，首先要有厂长和主管签名发出的维修通知单，通知单上要写明谈好的价格或说明在维修期内，维修好模具厂要出具发票，发票上要有主管和厂长的签名并写上验收报告，然后由厂长送交财务部，财务部严格把关审阅并送交总经理批示照办。（3）申请改模的流程规定a：业务员不能私自马上答应客户改模，要理智评估客户的下单量和对方的潜力，并谈好改模费用。认为有必要者书写申请书申述理由呈送业务经理审批，业务经理签署意见后由业务员送交厂长审批，厂长考虑模具状况、业务量等决定是否改模。同意者马上安排改模，不同意者写上看法退回业务员，业务员如认为还是有必要可呈送总经理审批，最后按总经理决定办。b：厂长决定改模后应马上与模具厂洽谈，商讨工艺难度和对模具的伤害程度及时间价钱，并在改模通知书上写清楚，模具改好后厂长需通知业务员试模，并把样品让客人确认。c：厂长和注塑主管应立即改写模具状态并存档，不然改来改去连目前是什么样子的都不知道，并且要特别通知产控部。对新下单的要非常明白模具的状态是否符合客户要求。d：一切完成后厂长把改模申请书，改模通知书，模具厂发票(发票上要有主管验收签名)一齐送交财务部，财务部认真审核并送总经理批示。财务部要有一份普通修模改模的收费价格表，此表立即与模具厂商量建立。二、完成客户订单的生产流程制度规定1.订单生产交货流程示意图业务员按业务规定接单下单生产厂长审核和对订单完全负责财务部审核追踪和开客户订货通知单 产控部开生产落实单和工作单并全面操控生产 采购部采购材料材料仓入库分派材料样办房管理样办进出铁艺科生产五金材料物流部运输发货成品仓入库发货品检部检查产品材料外协部注塑装配印刷印刷科印刷包装包装科装配封箱注塑科拌料配色生产2.订单生产交货之流程细节说明和职责制度规定（1）业务员接单下单a： 接单时除按业务部有关规定外，对生产部的交货期、材料、配件、模具工艺等事先与厂长沟通好，特别是紧急单或非常材料配件要先安排，以免仓促上阵，大家心中无数，生吞活剥，失信客户。b：下单生产部时必须认真清楚填写“订购合同相关事情要求报告表”并作口头解释，且附客户确认的标准样办2套以上，如因业务员给错或没给信息而造成生产结果与客户的要求不一样，将重罚处理。厂长、产控部、财务部发现退货、重做等异常应报告行政部追查处理。c: 公司杜绝业务员自行外购操作，若因我司无模具等情况而需要外购，同样下订单给生产部，由生产部安排采购解决，但业务员可以建议向谁采购。答应客人外购前应先向公司申请，由业务经理和厂长审批，至于了解那里有或单价如何等事项同样交给采购部去做。采购员应立即联系了解，回复业务员。采购员没立即办或办了没结果，视时间紧迫程度即报告厂长、行政部和总经理解决。d: 业务员下单时必须对成本利润精确计算清楚并写在订单背面，关于料米五金包装物流及生产成本等要调查核实准确，原则上公司规定计划利润应在20%以上，特别有回扣现象更应在20%以上，计划利润20%以下要业务经理签名同意。15%以下要有总经理签名同意。生产厂长和财务主管在审批订单时对不符合规定应退回订单并报告总经理。成本利润的计算公式：产品重量克数（原米加1克、二次料加2克）料米时价（报价时盘算料米升降趋势应和客人讲明理由，并作出迅速沟通、下单、甚至事先准备料米）+五金配件（普通用的采购部每月更新一次贴在业务部的黑板上，特殊的特别落实）+生产成本（统一550元每日生产支数）+包装费用（比较好的纸箱价格+1元包装支数目前与产控部和包装科研究尺寸和质量及价格，随后由专项治理小组经研究实验制造出每个型号的装箱尺寸和质量及价格的统一表贴在业务室公告栏上）+物流费用（记得加短途、方数少、加急分批等费用，物流部列出主要地区和主要物流公司的收费及时间表贴在业务部公告栏上并每月更新一次）+0.5%的损耗（视单大小可做2-3点的浮动）+6.5%的税点（假如要开增值税票的话，注意要票的订单料米的价格应算含税价）=成本（1+20%）（此？%可视市场、客户、订单大小、收款方式等作上下浮动按规定申请）=单价，利润=(单价-成本)单价%。e: 业务员在与生产部沟通中应心平气和，大家协调理解，如真的不满意可向行政人事部或总经理要求参与解决，对生产中的异常而影响质量货期及遭客户投诉者业务员应向行政人事部或总经理报告处理。f: 解决问题的途径原则上按公司组织架构办，如有问题和要求时业务员与生产厂长单线沟通。业务员对各部门的生产状况有权了解询问，各部门主管必须回答情况，但业务员无权对各部门直接命令或要求，必须找厂长，让厂长来协调解决。再不满或严重者可向行政部或总经理投诉。g: 业务员对订单发生异常，比如取消订单、变更订单、下错订单、争议订单，超过交货期已一个月仍未发货的订单因质量等事故遭客户退回订单等应立即写书面报告交给业务经理和厂长签名，厂长立即处理异常并把处理结果写在报告表上面交总经理，然后视情况转交财务部或行政部。如被发现或每月查库存盘点发现异常而又不见业务员主动书面报告将对业务员处罚。h:随着生产部门的健全规范，业务员、跟单员逐步不再对生产的品质和货期及发货负责任。但仍要追踪和监督生产的进度与质量，以便及时清楚回复客户，如发现任何异常和不满绝对有权利投诉到行政部和总经理，公司的所有人员尤其生产部负责人必须明白“客户大过天”！而业务员直接面对客户，担当客户代言人角色，是客户的化身，因此从某种意义上说“业务员也大过天”！满足业务员就是满足客户。i:随着公司生产管理的健全提升，业务员、跟单员每天都会收到由产控部从电脑上报告而来的关于你的订单生产状况和进度，业务员必须每天都查看并作必要的回复和应变处理。（2）厂长审核和对订单完成负责 a: 厂长接业务员订单时，包括接单前的查询沟通应认真地审核和缜密周详地考虑。对成本，利润，收款，交货期，材质，五金，模具，样办，工艺要求，客户要求，生产的进度难度等多角度依公司有关规定和实际情况评审。充分与业务员和产控部门沟通，该退回就退回。接单下来就要按质按量按期完成，对结果完全负责。b：厂长统管生产，负责领导，协调、检查、监督，培训各部门各环节各细节均严格按规定的生产流程制度执行.并对规定是否切实执行负50%责任。厂长在施行实践中和各个部门反应意见中认为流程不合理或需添加等有权向行政部和总经理反应建议修改，同意后由行政部向全公司通告并培训有关部门有关负责人。c：厂长对各部门各环节出现的异常应迅速处理作出合适的决定和得出最好结果。对产控部每日发现的异常报告应当天调查处理。并依表格填写处理结果送交总经理，当面汇报。总经理不在应用邮件发送。d:厂长对业务部及各部门反应的意见要热情的沟通和解决，并做出认为合理的决定和处理并答复。各部门对处理不满可向行政和总经理反映，由上级再予沟通核实解决。e：厂长把审核的订单合同在当天交予财务部，如果太晚了财务部下班，可隔天早上交予，但对于特急订单应先处理，要求财务部立即审核开“客户订货通知单”，甚至先安排生产后在隔天早上财务部上班即补开。产控部隔天早上仍收不到财务部补开的“客户订货通知单”应向厂长追要，当天一直收不到隔天就应向行政部或总经理汇报，不通报者，产控部同样视为违规操作连同受罚。f:厂长每天安排一定时间联合行政部和财务部对各科门主管送来的工资单一起审核研究，并签名，此项工作十分重要。如果是一般的初审，能大体控制成本和了解各部门各管理员各操作工的状况，并能针对性的改善解决问题。如果是细审的话，就能把成本的控制管理落实到每张PO订单上，综合其它资料如纸箱、物流、管理等费用、可精确算出每张PO订单的盈亏和问题出在那里，从而通过数字化量化来进行成本、生产、绩效等等真正有效管理，全面提升管理水平和实现公司提出的“以有效管理谋利益”的经营理念。（厂长马上召集财务、行政、产控联合研究制定PO订单生产实际成本记录管理报告表呈报总经理拍板实行）g:厂长在每月的5号、20号必须有一份工作报告给总经理，内容包括半个月的工作总结，对公司各部门的运作状况和人事的简介，你的看法和建议，下一步的工作计划等等。（此报告书设计以表格形式固定下来，可面交总经理也可用邮件形式传送。）（3）财务部审核追踪和开客户订货通知单a：财务主管当收到厂长送来的订购合同应立即处理(这是急事，关系到整个生产系统的启动)，从客户收款、成本、业务规定等角度进行审核。有问题者退回厂长再行沟通，或报告总经理决定。没问题者即刻安排开“客户订货通知单”一式五份（开错单者将受处罚），并编上生产PO，马上分派给厂长、产控部、业务员、总经理、财务部留底一份。b：财务部对订购合同订货单应专门归类存档，专人负责，以此对订单全面操控和监督及清查，出货审批开发票时应拿出原件对照并记录清楚，每个月的10号对未完结的订单总清查，发现过期未交货或其它异常作一份详细的报告在11号交给总经理、厂长、业务经理和行政部，并作口头汇报。c:对于补数或因失误重新下单再生产者，财务主管应报告总经理，并在每月10前罗列制表交给总经理、厂长、行政部。d:财务主管每月的10号应交一份工作报告建议书给总经理，内容包括你对现金流、应收款、应付款、日常开支、报销费用、成本、盈亏、财务分析等的描述和看法及建议（此报告书设计以表格形式固定下来，可面交总经理也可用邮件传交）。另者每个礼拜的星期六应呈交一份应收款数目和追收状况（上面应有业务经理的说法和业务员本人的说法）报告表给总经理和厂长，以便加大力度收款和审批订单评估客户。此工作十分重要。（4）生产计划监控部(简称产控部)开生产落实单工作单和全面操控生产的计划和落实a：产控部的权责和功能是专门专人对每张PO生产，每个部门、每个细节依公司规定进行计划、排单、追踪、监控以保证生产按流程按质量按货期完成和准确发货给客户，并通过管理过程中遇到的问题和数字报告发现的异常进行独立处理外，每天报告给厂长，行政部和总经理协同解决。b：产控部是生产实际具体管理部门，是生产运作的总指挥部，必须十分明白公司的生产流程、制度规定尤其是各部门的操作规定，与各部门进行良好充分的沟通和指导，坚持原则、坚持制度、坚持细节、坚持计划、坚持结果，各部门主管领班人员应遵照产控部人员的计划和要求，接受管理。对于不配合，做得不到位或阳奉阴违者，公司将进行追究和做出相应的处理。c：产控部人员既合作又分工、联合操控，在目前的生产规模下暂定5人。l 主管1名，负责生产计划的具体排单和亲自及领导产控员一起实施计划细节。主管当接到财务部的“客户订货通知单”和厂长的相关指示及样办与业务员的“订单相关事项要求报告表”时应与厂长甚至业务员充分沟通、完全理解订单的有关内容，包括质量，货期，型号，尺寸，材质，重量，数量，颜色，五金配件，技术参数，模具状况，包装规格，客户要求，产品结构等要素。据此进行针对性的慎密思维，周详考虑。然后结合公司和外协的实际产能状况拟定最佳的生产计划操控方案。随即交给文员开生产单和指示起草启动“订单PO完成情况追踪分析表”，审核了生产落实单和工作单无误后，在目前人手未到位情况下，自己负责本厂和外协注塑，采购及品检部门，其余的部分部门交予属下生管员负责。并作具体的指导说明，领导监管，全面实施。l 文员2名，负责开生产落实单与生产工作单交产控部主管审核，再者收集各部门各种数据，制作“订单PO完成情况追踪分析表”（此表格马上由厂长和产控部联合设计，,三天内交总经理审阅)分析表的主要内容和思路是能反应各部门各环节对每张PO订单有关工作真实完成情况并与计划的时间、数量、质量相比较，从而知道控制进度和最快发现异常,且作如下处理:其一:以业务员分类,每天下班前把分析表从电脑上传给各业务员邮箱,使业务员真实了解订单生产状况,以便复客或采取应变措施,此大大减少跟单工作和与各部门的交涉。其二:把发现的异常状况罗列,用纸或者邮件形式报告生管员、厂长、业务员、行政部、总经理、以便各位以不同功能规定迅速反应，解决问题和处理问题,其三:把所有的记录留档，作为事件追查和之后将实行的各部各岗位的绩效考核依据及成本具体管理依据。l 生产管理员2名，负责把产控部的计划具体在各部门排单、落实、检查收集数据、协调应变，保证按计划按质按量完成，当生管员接到主管派给的生产落实单和工作单时必须十分清楚理解此PO订单的有关内容和要求，包括交货期是什么时候？什么时候开始注塑？本厂或外协最早在什么时候可以开始提供半成品包装？总之以保证交货期和质量为坚决目标并通过生产落实单和工作单进行各部门各项目个细节的操控：落实采购部的材料按计划购进。落实原材料仓库按计划到位；落实注塑部按计划注塑和进度；落实包装科按计划或本厂或外协装配包装，落实印刷科按计划或本厂或外协印刷包装；落实成品仓按计划按数量入库：落实业务员、物流，成品仓按计划(依客户实际情况而定)出货。可见产控部的生管员是指战员和督战官，是胜负的关键：首先必须知道并落实一环扣一环的结果，其中未按计划者应迅速应变，进行协调解决，依靠公司组织制度力量，解决不了汇报主管、厂长、行政、总经理，不达目的绝不罢休。生管员对订单是否按质按量按计划完成负有主要责任，做不到位者因而延误订单完成将受公司的追究。d：产控部在生产事务上直接领导着注塑科、包装科、印刷科、铁艺科、外协部、物流部、仓库部、样办房、采购部，为了完成生产计划，对各部门各科的资源进行整合、协调、排单、检查、监督、落实，并按规定的制度从细从严的管理，另一头是全心全意服务业务部，尽其最大努力和可能满足业务员，想业务员所想，急业务员所急！热情诚恳，反应迅速，为业务员解忧排难，让代表着客户的业务员满意是产控部存在的唯一意义和价值。e：要把产控部建成公司最中坚的力量，生产部最强有力的心脏，是生产的实际计划者又是完成者，同时是公司培训试用储备高管人才的平台，是公司保证生产甚至长治久安机制的中枢，因此要求产控部人员应有较高的思想境界和素养，品德高尚，志趣高远，树立自己的人格魅力和威信，并不断学习提高专业知识，对产品熟悉，工艺理解，且管理有方能沟通协调，坚持细节，追求结果，做到精打细算，计划周详，落实到位，意志坚定。现有的产控人员应自我鞭策提高，定位准确，同时公司会不断寻找此类人才加入。f：产控部怎样具体操控各部门各细节，以下结合各部门的有关规定综合叙述。（5）采购部：a：产控部下“生产落实单”给采购员时，应当面沟通，确切落实料米、五金配件、包装用品等物料按计划时间到位，有必要时在落实单背面写明要求时间等并让采购员签名为据。并把各项材料的到位时间报告电脑追踪分析员建档追踪。b：采购部对产控部的要求如物料的品质价格到位时间等有疑问或有异议时，应立即向供应商或仓库摸底并当面与产控部沟通申述理由，商量解决。如果还是会影响订单计划或品质和交货期，产控部应及时反映厂长，厂长参与解决（大家采取评估理由；计算细节；与业务员甚至客户再沟通，报告总经理等方法处理）。c：采购部对答应的事完全负责。对供应商的质量保证时间进度等平时应跟踪到位，落实细节，尽快尽早，发现异常解决不了应事先向产控部和厂长提出，共同协助解决，不能到时才发现品质不行，交货推迟等异常，尤其是没有回旋余地的订单，如果这样，先处罚采购员再扣罚供应商。产控部应把异常报告行政部和总经理。d：产控部和采购部必须对材料仓库的库存物品（料米、五金配件、纸箱等）的数量了如指掌，包括每天的动态数量。对各种物品的种类、性能、品质、用途、特殊性心中有数。并有“库存物品动态表”为依据。此表的内容包括各物品的库存数量，分计划内的数量和计划外的数量，品名、材质、品质、用途，每天的进出动态数量等（此表在最近时间内安排彻底盘点，由财务部、产控部、采购部、仓管联合厂长主持设计建立，并由财务会计和产控文员在电脑上每天操作）。产控部在下单给采购部落实材料时应大家先查清研究库存表的物品，能利用库存材料的必须先用掉或搭配用掉，以节约成本和消化库存废料，此习惯十分重要。e：采购部根据市场变化及我司需求，可先申请合理库存量，尤其是要保证常用材料及配件的安全库存量。采购员要对市场价格升降要有一定洞察力。以建议公司的购买量。f：采购部必须努力追求价廉物美的材料，要有强烈的成本意识和谈判能力，不断了解信息，提供更好的供应商给总经理选择审批。过去我们的采购价格总体来说是贵了，从今以后要彻底改变，以价廉物美降低成本和提高竞争力。g：公司以后规定只有通过评审批准的指定供应商才能发生交易。目前马上由总经理、采购部、财务部、行政部、厂长、产控部主管和业务部经理组成评审团。把现有的供应商罗列评估，选择合适者作为指定供应商，并广开门路继续寻找新的供应商进行评审加入指定供应商，同时不断淘汰不合格供应商。评审团规定在每月的二十号11点聚会评审。h：公司对采购部采购原材料（包括五金配件、包装用品）的申购采购流程规定；采购部填写申购单，单上写明用途（如用在什么PO订单或作为库存）、数量、品名、价格、付款方式,供应商（最少两家以上比较）等详细资料呈送总经理审批 (总经理不在由采购员电告请示,如获准在申购单上注明已电告总经理批准)。然后采购员根据批准的内容与指定供应商拟订采购合同呈送由总经理指定的负责人审核签名。合同一份传送供应商,一份采购员留底跟踪,原件连同申购单立即送交财务部主管审核存档，财务主管对申购单内容和采购合同内容及有关签名进行细致审核,不合规定者拒收退回。有疑问者或要即时拨款者立即请示总经理批准,总经理不在用电话或信息形式请示。i:采购员为了获得供应商的信任，有权建议公司拨款，办法是填写用款申请单先经财务主管签字，再呈总经理审批后，由财务部付款销账。j:采购部对当天供应商要送材料到本厂时最少要在二小时前通知厂长安排品检、搬运、仓库等.采购员自己更必须到场处理。 二次料的抽检和试样由注塑部主管负责,认可者在送货单和入库单上签字。 五金配件、 包装用品由品检部验收。认可者在送货单和入库单上签字,未经检验合格者不得入库。仓管见不到品检签字的送货单不得入库。财务部见不到送货单和入库单的品检签字拒绝入帐。品检员对质量的检验负完全责任,如入库发现有问题将追究责任。另者，厂长和采购员处理收货应迅速，不能让供应商久等，怨声载道。k:原材料在使用中（料米、五金、包装品等）如发现问题（料米烘不干、堵料、五金生绣等）各部门的领班主管应立即反应产控部和厂长，厂长、产控立即召采购员现场观察分析，并作继续使用或退回的决定，如是退回采购员马上行动解决，事后根据分析的结果报告行政部，追究采购员或检验员或供应商责任。l:采购员每天做工作日报表，表上填写的内容主要三方面，一是：汇报你手头上未完成PO订单的采购情况。二是：汇报你其他物料采购工作。三是：写你想说的话，并且每天下班前从电脑上发送给产控部，厂长和总经理。产控部文员负责人每天把采购员日报表PO订单采购追踪情况对照原已建立的“订单PO追踪表”上的采购栏，逐日记录跟踪，到期未完成者马上注明并报告产控负责人和厂长处理。(6)：原材料仓管入库和分派材料：a:产控部下“生产落实单”给原材料仓管时，应十分清楚的和仓管核实或通知仓管此PO订单所用材料的出处、价格、材质、搭配比例等细节（此细节内容已与采购员和厂长并查看“原材料动态表”决定了）。如果不是用库存材料，应告诉仓管材料什么时候会到，万一未按计划到达或是到达了但发现质量不合格，数量不够者强调仓管应当在当天及时向产控部口头汇报，也要在日报表上报告，以便追查解决，防止停工待料。 b:原材料仓管必须对仓库的各种物料库存数量和所下订单的需要量及每天进出动态量了如指掌，账目清楚，因此须要在电脑上设计一种能逐日体现各种材料的库存量、下单量、入库出库量、对比结论等情况的日报表，培训仓管员天天填写并发送给产控部分析员、厂长、财务部。财务部每月15号把仓库材料库存使用状况报告给总经理，以便及时做整顿决策。c:原材料仓管严格遵守单对单派发材料，每次发料都要有相对PO订单的明确记录，尤其是分次领取的PO订单更应记录清楚，对不上手头的PO订单或超出订单数量坚决拒发。如属补数，失误重做，外借等异常者须有总经理的亲笔签字或总经理的口头通知仓管才能生效，任何人的命令都不管用。发现仓管员未按规定办或发放失误公司将处予重罚。d:仓管员对发放给外协厂家的材料要特别认真慎重，严格按外协规定制度办，未按流程办理的见不到厂长、产控、财务主管，外协主管的签字者拒绝发放，发觉材料超出订单的数量质量即事后报告总经理追查。发料后应当天把出库单交财务部做帐，不得延误！e:仓库对取消的PO订单应立即在日报表上的下单量扣减，如已发放材料者应立即向厂长追回入库。如已做成产品，应作为异常报告，报告在每个月15日交予总经理。对未获通知取消的PO订单但已超过30天仍不见领料者立即把PO订单交给财务部落实，并向厂长报告，如属取消或失误应当成异常记录在每月的15日报表中，报告总经理和厂长。f:仓库对原材料的入库首先要检查是否有品检员的质量签字，不见者拒绝入库，入库时认真清点数量抽查重量，尤其对于二次料，每吨最少随意抽查10包以上，五金也是如此，然后按实际数量开入库单交财务部并签收送货单，如有差错或失重由仓管自己负责。g:仓管对于清理废品的破碎料应主动追查入库，并检查和注塑试验其品质并把样办贴在材料上，对材料混合不能用者应当成异常在每月15日一齐报告厂长和总经理。厂长凡在清理破碎时都应及时通告仓管、财务、采购、产控联合准备追查入库。h:原材料仓库规定每日定时发放材料，每日早上11点和下午5点发放料米，早上的10点和下午的4点发放五金配件和包装纸箱，所需部门必须计算清楚需要用量定时到领，其他时间不予发放，特殊情况要有厂长的签字才予发放。i:财务部对原材料仓每三个月彻底清查盘点一次，规定时间月初9-10号，并把清查的结果和发现的问题报告厂长和总经理。j:仓管对库存的废品或长期未动用的物料应主动上报厂长和总经理要求处理，不能置之不理。k:仓管除应财务部要求做帐外，每日应填写日报表送交产控部和厂长及采购部。每月15日送一份报告给总经理，报告异常或表达自己的意见。l:仓管对材料应分类清楚，隔离保管，整齐排列，环境整洁。m:材料仓马上配备电脑，逐渐用电脑做所有的账，并利用电脑每天向财务部、产控部、厂长、采购部、总经理传送有关信息。行政部、财务部、厂长、产控立即设计有关内容表格和培训仓管员具体操作。(七)：注塑科拌料配色生产：a：产控部在排单注塑时，应把紧逼的订单，模具结构复杂工艺难度高的订单，数量少的订单，模具容易出问题的订单尽其量安排本厂生产，以利调控。b：产控部在计划注塑前首先应对每张PO订单的货期、质量、工艺、模具、型号、尺寸、材质、颜色、重量、损耗、秒数、参数、机台进度等综合分析，然后做出科学合理的计划安排，并把诸要素和计划体现在“生产工作单”和“PO订单生产情况追踪分析表”上，专人进行数据分析，及时应变，达到计划结果。c:产控部在下单注塑科及各部门前必须先查“成品剩余库存表”，此表马上由行政部、产控部、财务部、成品仓管联合彻底盘点建立，并由财务会计、产控文员、仓管立账追踪掌握动态。每天有任何的订单使用库存或订单异常转成库存的动态量，厂长、产控部应当天通知产控文员、财务会计、仓管。仓管当然在实际进出时也会修改账目。 d:产控部下“生产工作单”给注塑科时，必须有订单的标准样办面交主管，并作充分的协调说明：包括机台编排、模具状况、秒数制定、参数准备、计划时间、完成时间、材质价位、烘干配色、料头处理、配件包装、员工操作、品质数量、客户要求及其它注意事项等方面进行沟通确定，主管表示明白无误。主管原则上应完全配合产控部的生产计划。遵从产控员的指挥和监督。但可以对具体操作提出专业性的意见和陈述实际困难以供参考。e:产控部把“生产工作单”排到注塑科机台夹板上原则上以不多为妙。视数量和时间而定最多1-3个PO订单以便简单有效的落实和计划的应变，严禁未与主管当面沟通确认而自己排上机台夹板上（没拿出工场的生产单也应谋划落实，只是没夹到工作板而已）。f:产控部的生管员和文员每天通过审核注塑科的工作表、产量报告表、工作落实单并与包装部的半成品移交数量、成品仓的入库数量、品检部的品质报告进行参照，从而发现注塑科生产的所有异常，包括进度是否按计划、数据是否准确、品质是否合格、废品率是否超标、机台和模具是否正常、模数参数是否达标、工作效率是否低下、操作工状态是否良好、主管领班是否管理到位、工资的管控是否合理、成本是否浪费、各班组是否有差异等等细节。这些细节内容是搞生产管理的实质、工作的重点、终极的目标，是形容公司是否有效管理的标准，是评判公司管理层上至经理、厂长下至主管领班是否合格优秀的试金石，是绩效考核的依据！因此每天所发现的异常，产控部除了自己尽力解决外应向总经理、行政部、厂长呈送报告，包括三天一次的总结报告和口头汇报，发现问题不是目的，目的是解决问题，有效的管理目标是通过不断解决异常达到的。所以总经理、行政部、尤其是生产厂长必须孜孜不倦的研究解决、追查落实，想办法出点子、解决异常防止异常。产控部生管员特别是生产厂长如没有亲力亲为的具体行动和汇报，公司将予重罚或开除出厂。每周的星期六晚上定期开生产异常研讨会。参会者：厂长、行政部，各部门主管领班。并在周一把会议落实情况由行政部和厂长书面报告总经理。g:注塑主管接到产控部的“生产工作单”和样办并确认明白有关事项后，首先找出模具并再次检查确定可生产。有疑问者甚至先安排上机台调试。（主管规定平时已维护和检查好模具库存）。万一要维修的应当成紧急事件立即报告产控部和厂长，由厂长马上联系模具厂紧急维修。坚决防止模具按计划上机台生产才发现这样那样的问题。边做边修边捎飞边等现象。这种恶果管模具的主管和厂长应负责任受罚。品检部、业务部、产控部、应写联络函到行政部调查处理。并体现在所有报表上。h:注塑主管对于需要配色的订单产品应马上与拌料配色员沟通。自己可以搞定并有库存颜料色母的，主管指定时间和安排机台给配色员配好色并将样办与产控部和业务员确认。自己配不来的颜色主管立即填写“配色申请表”（此表由厂长、主管、行政联合设计和印制）联同样办交给采购部；采购员马上联系色行（目前指定恰合）或派员到我厂配合主管和配色员配色。或送到色行让其配色，并将配好的样办与产控部和业务员确认，然后采购员与色行谈妥数量和价钱后加填在“配色申请表”上送交厂长审批并转交材料仓库员。色行把配好的颜料连同送货单送到材料仓入库。仓管对照厂长审批的申请表检查入库，并开入库单和签字给色行，然后仓管及时把颜料送交注塑部配色员和把所有单据交予财务部。财务部进行审核存档留与色行对账。（在此配色采购过程中，采购员、配色员、主管、厂长、仓管均必须紧密配合，行动迅速，不可耽误生产，如是色行当场配色当场给货，采购员立即当时办理。另者厂长和主管及采购员应检查过问每单配料是否如计算般用完，并经常了解市场价格，至于黑色母等其他常用颜料按公司规定程序申购采购。）i:主管计算时间提前开“领料单”（单上要写明订单PO、材料材质、重量等）给拌料员领料、拌料及安排烘干（如须烘干的话），并特别强调和检查材料，要单对单操作，对于损耗和料头需特别处理的事先与拌料员、加料员、领班沟通安排，对大单混杂的二次料应大堆的统一拌匀。对拌料烘干过程中发现怀疑料米质量有问题者，拌料员应立即报告主管立即检查试注塑，不行者通知厂长和采购员及时退料供应商，和补领材料。j:注塑科主管正副领班应提前30-25分钟到岗，安排帮助检查各机台工人交接班，迅速处理好机台环境卫生，模数截数记录，数量点算，工资换算，操作工安排等一系列工作，并由主管主持日夜领班一起短暂沟通，下班领班逐一机台交代生产状况和其他问题事项（夜班正副领班和工人最好争取早点下班休息，剩余的工作除提前进行外能由主管领班接替就接替）。当上下班交接完毕后，主管必须召集当班正副领班甚至拌料破碎加料员一起沟通吩咐安排当班的生产工作和管理问题，对逐台机台逐张生产工作单的情况进行说明吩咐，特别是对当班必须换生产PO单的机台，更应不厌其烦的说明，将生产完的订单大约什么时间下线，停产之前应怎样计算点清数量，万一不够料米或剩多料米如何处理，卸模时如何维护保养和留最后一模产品几枝，模具移放在什么位置，“生产工作单”如何填写真正完成时间，记录数量结算和签名及写上意见，工资单如何结算模数和数量，背面记录下模时间，换模期间如何安排操作工或如何补贴工资等。将上机台的PO订单更应着重说明有关事项，当面交给领班标准样办和技术参数表（还未有参数表要交予空的表格准备填写）带领班去看放模具的位置并强调换模前应事先移放在机台边等待，对有换抽芯或有几个规格或有几副同款模具应特别检查交待清楚，出错受公司重罚，带领班加料员去看已准备好的料米，结合拌料员交待注意事项，包括烘干工序。根据“生产工作单”上的秒数对照技术参数表上的秒数结合上模后实际调试的秒数如何决定秒数，如何填写“生产落实单”上的实际生产时间和数量及其他栏，如何填写工资单上实际生产时间、秒数、模数、价格及其它，遇到问题如何处理报告等。机台上下换单换模是一项关键的工作，主管必须反复仔细的说明指导（关于上面的“如何”是如何，主管应该知道，不明白者会通过公司培训解释明白）。k:新旧PO交替换模调试时，主管如果是当班的，要求到机台帮忙和参与调试，对各项的技术参数对照参数表和领班一起再研究认定。除不断的精益求精修改技术参数外，且比较准确的给工人工资单上批定秒数，此秒数一般写上工资单就不更改，直至下模。因此准确核定秒数显得十分重要，过快过慢都不好。如果秒数上机台实际核定后与产控部的计划不一样，主管应立即报告产控员给予修改，包括档案记录和“PO订单追踪分析表”，不然之后的数据报表和计划有出入者又不见主管报告修改，将追究主管责任。不管实际调试、盲目的照套计划秒数，在现阶段技术参数表不健全不太准确的现实下，更是极不负责的表现。另者，机台换模如在夜班进行，主管不能参加调试，就应交班时根据参数表特别指导领班如何进行工艺调试，领班对秒数有把握就定，没把握可等明天主管上班才定。但隔天主管一定要到机台关注调定的技术参数，该修改就修改。l:注塑科建立完整准确的“技术参数表”是主管、厂长、产控义不容辞的责任，应特别重视并硬性规定。产控部凡下生产单给主管时，首先要主管当面出示“技术参数表”并一起对照“生产工作单”上的秒数模数计划。如果此模具还未有参数表者，就给予主管空白表格安排上模调试生产时填写。确定参数表的数据，规定主管必须与领班一起研究记录，务求精确。当完整记录后的参数表主管应立即到行政部复印一份交予产控部，产控部除把原件存档外并在电脑上按模具编号顺序建档，以备后用。如果此模具已有参数表者，产控部生管员在上模生产三小时后应拿存档的参数表与主管一起到机台实际核对数据，一来再精确参数表。二来修改计划。如有任何修改应通知文员同样修改电脑上的档案。如果是新开的模具，在开始正常生产半天后产控部就要联同主管领班一起研究记录建立参数表。主管和产控同时存档。如果是在夜班换模又须建立参数表者，可在隔天早上产控连同主管领班一起建立。总之，产控部、注塑科应把建立完整参数表作为头等大事，确切的在每下一张单时落实到位。厂长在审核每张订单后应查询是否有参数表，如没者，应规定产控部在上模生产后呈送参数表审阅，对未呈送者应追究处理。m：主管每天早上定时审核工作单和工资单，工作单上记录数量和制作日产量报表。审核的主要意义在于了解情况，发现问题，以便对症下药的沟通解决！诸如生产进度、工作效率、换模时间、次品比例、模具状况、工资体现、员工优劣、两班对比、秒数模数、品质、料米等情况都会在二单上反映出来，主管如无动于衷，不去管理，是极不负责任的，枉称主管，自己也不会进步，永远都是不懂管理不会解决问题。本部门的工作和下属当然也做不好！n：主管应和员工同甘共苦，有时间就到机台巡视帮忙。不管多忙，要养成定时巡查各机台生产的习惯，检查机台的保养状况、安全状况、产品质量、员工操作等等。当场发现当场处理，只有这样，才心中有数，掌控全场。o：主管每天应亲自或安排正副领班做好半成品移交包装科、成品入库成品仓工作，并签名为据，承担责任。p：注塑科正副领班是工作在第一线的领导岗位，最直接的管理着员工和指挥参与着现场生产，职位重要影响明显。要求既要有专业技术又要有现场解决问题的能力，既要吃苦耐劳又要公正无私，管理既要严格又要爱护员工，工作既要认真细致又要有强烈责任心。毫无疑问，公司如拥有优秀的现场班组长，诸如员工、生产质量、异常、安全等切身头疼的问题将大大减少。中层管理如果断裂，公司想有效管理大概很难实现。工厂的班组长是生产的主力军，必须投资建设，建议采取如下措施：1由厂长、主管、行政部研究制作适合的课程和培训计划呈送总经理审批实施。2长期招聘人才试用，适合公司者进行严格培训。3提高工资待遇或夜班津贴。考虑缩短工作时间或安排每个月休息四天。厂长、主管、行政部应特别关怀领班的工作和想法。鉴于注塑这行长期存在着人才难求和素质偏低加上工作辛苦时间长收入不高。公司如果不特别落力组建优待，就意味着根基空虚，生产管理事倍功半，没执行力可言。q：领班的工作内容和职责：l 必须明确任务和细节，交班小会时听从主管对于逐台机的工作吩咐和注意事项，并按夹板上“生产工作单”的内容和要求指挥各机台生产，且在工作过程中随时填写工作单上规定的真正生产时间、实际完成时间、异常记录、意见签名等。不能未经请示随意调单改变计划。l 领班在订单生产完下模时要精确的算好尾数，之前的一至二小时就要跟踪工作单上的数量、当班的数量、模数推算、料米查看等方面小心的控制。一出错数量少了就要从头再来，耽误货期，多了就造成