TEPS(中国语版).ppt

1 以彻底排除浪费来降低成本的推进方法 TECHNOSMILEINC Techno ProductsSystem 2 导入前的重要事项 最高领导层对现场的关心程度左右生产力 要理解生产方式并不是手法 手段 而是经营体系 对全体员工进行意识改善是不可欠缺的事 有必要创造能够让员工充分发挥智慧的环境 3 最高领导层对现场的关心程度左右生产力 不亲临生产第一线就绝对不会了解生产力 有很多高层领导以 委托现场 为由 不亲临生产第一线 还有 已经委托部下处理了 受委托的部下并不是所有事情都可以忍受 高层领导亲身投入的姿态 干劲 至关重要 最高领导层能否做到绝不满足于现状 并时刻有危机感 将改善工作坚持不懈地进行下去 产品制造过程中不允许发生 回避责任 现象 4 TEPS并不是手法 手段 而是经营体制 生产方式容易被误解成 制造业方法 似的手法 实际上 TEPS 是 如何培养 运用智慧工作的员工 运用智慧工作的员工 会怎样进行产品制造 以 运用智慧工作的员工 来提供什么样的服务 这是经营体制 抛开 运用智慧工作的员工 这个基础 只是导入手段 手法的作法是不会长久持续的 5 对全体员工进行意识改善是不可欠缺的事 改良 运用金钱来变好 改善 运用智慧来变好 与手段 手法相比 伴随着 意识改善 的进行 随之产生的困难也会非常大 急于导入眼前的手段 手法 相反会造成新的浪费使产品制造进入死胡同 全体员工都来改善 看法 想法 工作的行进方法 彻底思考 坚持做到底 不断挑战新目标 6 创造员工的智慧能够充分发挥的环境 人类的智慧无限大 直接得到的知识产生不了智慧 用自己的力量将学到的知识从头开始实行 改变对事物的看法 想法是非常困难的 人如果没有困惑就不会产生智慧 在困惑中 如果反复进行 掌握事实 找出原因 的话 便会产生创意工夫的结晶 把 制造产品的过程也是培养人才的过程 当作理所当然的事 7 TOYOTAWAY之一 长期目标和同族公司 第一代社长丰田喜一郎 1927年成立1926年准时制 第四代社长丰田英二第五代社长丰田章一郎社训家训志向 长期视点 目标的持续 引自 国际汽车工业联合会 千台 龟兔赛跑 8 TOYOTAWAY之二 结果 自己负担费用主义 无派阀主义 允许失败 开发中的主查制度 现场 实物 自主自力 在世界中开设工场 金太郎糖 有速度的行动 挑战精神 有魅力的商品 迅速地 工场至上 主义 9 生产的成本管理 1 在制造业中成本管理的展开 汽车制造 销售价格 利润 目标成本成本 利润 销售价格 完成品 销售价格 市场 生产成本管理的体系 目标成本 目标制造成本 间接部门费 10 2 大量生产型制造业的成本管理 汽车制造 成本企划 设计阶段的成本管理 成本维持 生产开始后的成本管理 11 3 成本改善 成本管理的三角关系 成本改善 生产开始后的成本改善 标准成本的削减活动 12 工厂活性化的动机培养管理 动机培养管理 社会的背景 1 社会的背景 13 14 动机培养管理与人才培养的关系 15 以彻底排除浪费来降低成本的推进方法 TECHNOSMILEINC Techno ProductsSystem 16 谢谢 欢迎来日本 北京奥林匹克运动会大成功 本世纪的最高展览 非常感动 17 生产方式的目标 以彻底排除浪费来降低成本 必要的产品 在必要的时候 按必要的量生产 更好的产品 更优惠的价格 18 目的 大分类 降低成本 2 确立市场优先型生产体制 顾客至上主义 缩短交货周期 工时数减低 提高生产性 提高质量 减少库存 19 基本想法 降低成本比成本主义更重要 企业的目的 企业活动 谋求与社会的和谐 一边尽社会使命 一边追求利润 确保利润是主要目的之一 确保利润才能保障企业的生存发展和员工的生活 20 利润与成本 利润 销售额 成本 需求 供给 降低成本销售额 成本 利润 需求 供给 成本主义之所以成立 卖方市场 如何增加利润 提高销售额 由市场价格决定 增加销售量 竞争激烈 实施困难 降低成本 由生产方式决定 21 利用生产方式来改变成本 成本的构成 各企业 单价并没有大的差别 根据生产方式的不同而产生的成本 成本 材料费 购入部件 其它 劳务费 工资 能源费 劳务费 能源费 其它 材料费 购入部件费 22 号机 号机 号机 号机 号机 号机 号机 号机 効果 作業者1 2库存1 4 号机 号机 号机 号机 最終的 1 生产方式可以减少库存 部件流程 改善前 改善后 23 材料或者零部件的附加价值提高 工序前进 浪费 勉强 人的方面身心承受过度的负担 机械 设备方面施加保有能力以上的负荷 波动 没有计划性 没有规定 工作的定义 被称作 这里是改善的着眼点 没有附加价值的作业 动作 在浪费中 生产过剩的浪费最不好 由浪费产生新的浪费 由于生产计划或者生产量不定 一时的增减变动而引起的负荷不均等 24 浪费的定义 使成本上升的诸要素 所有不能增加附加价值的要素 对人而言动作 劳动 浪费 对浪费的理解 实质作业 浪费 真正产生价值的作业 Vw 浪费 眼睛看不见的浪费 系统的浪费等 Vw 一般占2 5 25 浪费的种类 生产过剩浪费 的发生原因 机械故障 对停止生产线产生的罪恶感 负荷量的分布不均 人多 错误的提高运转率 提高表面效率 结构不合理 物 人 26 作业改善与设备改善 脚的动作 空步 返回半步 跨进半步 停步 物的动作 上下 左右 反转 方向转换 放在手中 手的动作 上下 左右 保持 单手拿 换手拿 反复 不易取 不易做 放手时 不自然的姿势 上下运动 眼睛的动作 寻找 选择 不易看 确认 用心 目标 焦急 身体的动作 回头 弯腰 或蹲下 跷起脚 大的动作 重物的搬运 拉伸 不安全动作 作业改善的着眼点 27 对效率的理解 效率用来评价生产率的尺度一定时间内1个人生产了几个产品 表面效率和实际效率 必要数100个 日 10人10人100个120个 10人9人100个100个 生产过剩20个 真的改善 28 个体的效率和全体的效率 原料 高效率的生产线 每个人分散作业 全体的效率 个体的效率 个体的量生产 流水线化 孤立小岛 半成品 原料 完成品 完成品 原料 原料 半成品 暂时保管 原料 原料 完成品 完成品 完成品 完成品 29 运转率和可运转率 运转率 为了满足下一工序生产 结合销售的情况 的正常进行 而使机械设备进行满负荷运转时的比率 运转率由销售状况决定 也会有100 以下的情况 可运转率 想让机械设备运转的时候 看板到的时候 机械设备能正常运转的概率 依赖于机械设备及对其保全的程度100 最为理想 需要量 运转率 1工作日生产能力 需要量除1工作日的工作时间 理想时间 30 一般的生产方式所存在的问题 对需求的预测 因为交货周期过长 有必要进行长期的需求预测 但情况经常变化 预测经常不准确 现场不值得信任 靠碰运气 易发生库存过剩 集中调整库存 生产计划 对多个工序进行生产计划指示 各工序之间的库存管理 进度管理和计划变更 31 根据生产计划表进行生产 只要不慢就可以计划变更困难 多品种大批量生产 单一品种大批量生产 生产的交货周期长没有改善的需求长时期计划不变 仓库 库存管理是理所应当的义务 凭据和账单等的增加 问题点的总结因为生产情况的原因 容易演变成大批量生产 生产的交货周期变长 根据长期需求预测来安排生产计划 不能充分对应需求的变动 生产现场 过剩生产 32 生产方式的理解和两大支柱 只生产有可能销售出去的产品 准时化生産 制造高品质的汽车 推进自働化 生产更便宜的产品 彻底排除浪费 创造一个能迅速适应市场变化的企业机制 JUSTINTIME 自働化 为更多的消费者提供更优质 更便宜 更适时的汽车 33 准时化 为了适应市场变化 高效率经营在必要的时候生产 搬运必要数量的必要产品这样的手法和构思就是JIT 目的是要缩短交货周期生产的交货周期是指 工厂从接受订单开始到产品出厂为止的时间 不仅是产品加工 也包括情报处理 生产交货周期 产品的生产指示信息的停滞时间 从原材料加工开始到成品的时间 加工时间 停滞时间 从完成最初的一个成品开始到下一工序要取走的所有产品完成为止的时间 搬运数 产品的基准生产时间 34 基本原则 工序的流程化 以生产必要数决定基准时间 下一工序的承接 平准化 生产产品 与销售挂钩的产品 的种类和数量的平均化 35 平准化的事例 车种类 月产量 台 台 台 合计 台 每个班的生产量 台 台 台 台 班 基准时间 分 分 分 14分 专用生产线均衡化生产 1个生产线 1 14 基准时间 基准时间 基准时间 平准化不仅是指生产量的平均化 包括生产量 生产种类 时间 工时的综合平均化 36 批量生产 平准化生产 只生产A车的情况下 必须集中调度相关部件 其它车种的部件因为没有用 就会闲置 设备的配置 人员的增加等 因生产量而变化 会造成工时的浪费 生产种类不同 所需时间也不同 如果频繁地变更各自的基准时间 处理会非常困难 不采用均衡化生产 批量生产的问题点 37 基本原則 工序的流程化 逐一进入流水线 让原材料逐一进入流水线 按照工序生产 每道工序上赋予它新的价值 把各工序安排成流水线 进行生产的方法 原材料 成品 原材料供给 切断 切削 切削 切削 研磨 检查 各工位逐一加工 生产 38 基本原則 基准时间是由生产必要数决定的 基准时间是指生产1个 或1台产品所应该需要的时间值 1个工作日的劳动时间基准时间 1个工作日生产必要数 基准时间每个月都不同 39 基本原則 下一工序的承接 所谓下一工序的承接是指 下一工序在必要的时候 去上一工序拿必要数量的必要部件 在哪个工序生产的部件 就放在哪个工序 看板方式 看板 看板是 为了实现JUSTINTIME生产而进行管理和改善的道具 看板的作用1 生产和搬运的指示信息 目视管理的道具 抑制生产过剩 感知工程进度 3 改善各工序作业的道具 40 记载事例 收货单位 零部件号 容纳数 交货公司 看板周转期 交货公司地址 交货时间 取货地点 看板号 产品号 存储位置 基准数 批号 货号 容纳数 材料 生产线号 加工数 提货看板 信号看板 41 实施看板管理的前提条件 有继续性和重复性的生产 不适用于个别订单的生产 生产的单一制品化 均衡化 周期时间的遵守 工序 品质的安定化 42 按看板机能的分类和各机能的作用 作业看板 工序内看板 工序内的生产指示 信号看板 对单一制品生产工序进行指示 承接看板 工序间承接看板 搬运指示 外部委托生产部件的承接 部件承接指示 临时看板 电子看板 临时出勤时 工厂间的搬运需要3 4天以上时 43 物和情报的流程 1 物和情报一起搬运少量搬运 多次搬运 44 物和情报的流程 2 45 搬运 定时 定量搬运 不定时 定量搬运 定时 不定量搬运 在决定的时间里 搬运一定的数量 在决定的时间里 搬运生产完的数量 一定数量的产品生产完以后 时间不定 数量也不定 是最理想的 但是不可能实现 最没有效率的搬运 装载效果好 被近距离 工场内搬运所采用 变动费用 量不定 但是为了方便搬运 被远地搬运所采用 固定费用 不定时不定量搬运 搬运时刻表 46 搬运形态 按顺序承接如果组装的顺序已经定好了或者从主体生产线的生产顺序已被规定好的情况下 必要时去取按顺序要加工的部件 组装工程 混载搬运各种部件 几个公司的部件同时装进一台车里搬运 组合搬运 巡回 S A等部件要去前一工序巡回 搬运 换乘搬运1个人用两台车 把部件运回来之后 不卸货 再去驾驶另外一台车去取货 47 自働化 人字旁的自働化 精品廉价1 坚持生产品质100 的精品各工序把高品质注入产品2 防止机械设备的故障3 省人化 可免去对机械设备的监控 出现异常会自动停止 对人的工作和机械的工作进行分离 基本原则 48 基本原则 出现异常自动停止 判明 设备的自働化 自动化的区别 49 另外一个自働化 固定位置停止 绳子 生产线情况显示板 故障发生后 停止机械运转这种观点也可以应用到手工生产线上如果发生了故障 操作者自己在原地不动 通知自己的上司 手工作业生产线的自働化 50 防止不良流出装置 FOOLPROOF 为了达到自働化的辅助手段 防止操作人员的失误发现操作人员的错误 并可对其警告的装置 可以检出不良产品并停止加工的装置 自働生产线上故障监视人的解放防止不良流出装置 调控 生产线状况显示板 51 A B调控 标准持有量的目的如果前工序停止 主生产线也会同时停止 这样会造成很大的损失 缓冲地带就是为了防止这种损失而设置的 1生产线标准持有量2生产线 下一工序一次一个的承接 标准持有量 生产线和生产线之间 衔接部分应该保有的部件 工序间或工序内的标准部件保有数量要一直保持不变 这样传动装置才能运作A B调控就是根据A B两点制品的有无来调控机械运转的 52 电子信息显示板 督促各有关人员行动的信息窗口 让各有关者一眼就可以知道现在发生故障的场所的电子揭示板 现场管理就是故障管理目视管理 设备生产线状况显示板 人标准作业票 固定位置停止 进度表 物看板 标准保有量 生产管理板 库存表示 53 少人化是为了有效的实现 和自働化 少人就是指 在不降低生产性的前提下 几个人能完成必要的生产的生产线配置问题 少人化目的 应对台数的变化而进行人员的调整 追求更加有效的改善 追求0保有量的作业状态 54 标准作业 标准作业就是 定义 以人为本 没有浪费 高效有序的进行生产的手段 标准作业的目的 作业规则的明确化操作方法是进行管理的基本 要充分考虑质 量 成本 安全后 决定操作方法 改善的道具 没有标准 正常和不正常没有区别 的地方 就不会有改善 及时发现浪费 不良 不合理的地方 标准作业的前提 以人为本 重复作业 55 标准作业的3要素1个工作日的工作时间 基准时间 1个工作日生产的必要数 作业顺序 作业者在一个操作周期中 进行操作的顺序 不是制品从开始加工到出厂的周期 标准保有量 按照作业顺序进行操作时 为了能满足反复作业的需要 工序内所保有的最低限度的部件数量 周期时间 一名作业者按照标准作业 正常的不必勉强的速度 进行操作 最快的一个周期的作业时间 含走路时间 一个工作日的工作时间 加班 可运转率实际基准时间 1天生产的必要数 56 工程别能力表 57 标准作业组合票 58 标准作业票 59 标准作业的推进方法 改善的步骤 改善的必要的明确化 目标 把现状显示在标准作业中 工序别能力票P56 标准作业组合票P57 标准作业票P58 以现状为基础找出問題所在 浪费的发现 改善 制定新的标准作业票 作业整理 重复作业 标准作业 现状把握 问题的发现 浪费的发现 改善 标准作业 追求原因