人力资源管理课件题纲.doc

第一章 人力资源管理概述第一节 人力资源概述一、 人力资源概念1、含义：指一定范围内的人口总体所具备的劳动能力的总和，或者说能够推动社会和经济发展、具有智力和体力劳动能力的人的总和。2、理解：（1）人力包括：体质人体运动的功能状态；智力认识事物、运用知识、改造世界的能力；知识掌握的经验和理论；技能习惯化了动作体系；其中的基础是体质和智力。研究人力资源的目的是为了开发和利用“人力”。（2）人力资源是存在人体之中的资本存量（3）是一个具有自然性、社会性、经济性、政治性的宏观概念。二、人力资源特点1、生物性必须具有生命特征；2、能动性能够有目的改造世界；3、动态性随着生命周期的变化而变化；4、高增殖性可以开发智力，使自身能力增强；5、再生性可以代际之间继承；可以在个体不断更替；6、社会性形成、配置、开发和使用都是一种社会活动；7、依附性必须依附于人体之上；8、时代性受制于特定的时代环境。第二节 人力资源管理概述一、概念1、人力资源管理可以分为宏观和微观两个层面：宏观是指在全社会范围对人力资源的计划、配置、开发和使用的过程；微观层面是指通过规划、招聘、筛选、培训、考核、报酬等各种技术与方法，实现人力资源获取、整合、保持、开发、控制与调整，以达到人事相宜、实现组织目标的活动过程。2、理解：（1）终极性目标：实现组织目标；（2）方法：规划、招聘、筛选、培训、考核、报酬等；（3）中间性目标：人事相宜（人与人、人与事、事与事）；（4）全员性：全体管理人员都要参与到人力资源管理中来。3、总的来看，我认为人力资源管理实际上就是选人、用人、留人、育人的有机结合，目标是实现企业与员工个人两者的双赢。在这一过程中有三项技术最重要：一是评价技术，包括对候选人的评价以选出最合适的人，也包括对现有人员的业绩评价，以淘汰不合适的人员；二是开发技术，如何能不断地提高员工的素质和能力；三是激励技术，在选好人后，企业效益的好坏就取决员工的工作能力（客观的）和工作态度了，人力资源管理就是要通过任用、工资、福利、培训、人员流动、职业生涯规划等来提高员工的能力，改善员工的态度，激活其活力。 二、原理1、以开发为先导；2、系统原理；3、以人为本原理如何以人为本尊重人性、尊重需求。三、人事管理与人力资源管理的区别：内容人事管理人力资源管理管理理念工具；成本目的；资本管理重心以事为中心以人为本管理地位执行性；辅助性决策性；战略性管理内容单一的选人、用人、留人丰富化、扩大化管理模式事务型；被动式、无参与战略型；主动式、参与式管理手段刚性；惩罚柔性；激励四、目标终极性目标：实现组织目标具体目标：1、保证人力资源数量、质量、结构平衡；2、创造良好人力资源管理环境；3、保证员工价值评价准确有效；4、实现员工价值分配公平合理。五、功能：1、规划；2、职位分析：职位说明和职位规范；3、招聘录用；4、绩效管理：绩效计划、绩效考核、绩效沟通、绩效反馈、绩效改进。5、薪酬管理6、培训开发与职业生涯管理六、人力资源管理模式1、产业模式20世纪50年代之前：关注业绩考核、报酬体系、职业发展等专业化的阶段；2、投资模式20世纪6070年代：由关注劳工关系协调转向关注员工本身的发展和提高；3、参与模式20世纪8090年代：参与式、民主式管理；4、高度灵活模式20世纪90年代人力资源管理业务外包；灵活雇佣关系、多样化的报酬方式、权变组织结构。第三、人力资源管理所面临的挑战和发展趋势一、挑战1、经济全球化的冲击：改变劳动力市场；提出了新的管理要求；竞争更加激烈；2、多元文化的融合与冲突：文化是激励人们做出某种行为选择的价值体系，决定人的行为方向；3、信息技术全面渗透：改变了组织模式、改变了工作和沟通方式；4、人才竞争更加激烈。二、趋势1、人力资源管理成为了组织战略管理的一个有机组成部分；2、事务性职能外抱和人才派遣成为了新的方式；3、直线部门经理承担人力资源管理职能：一是小而精的组织的职能部门的浓缩；二是巨型公司的分散化；4、向战略性人力资源转化：成为决定企业成败的关键要素。三、所应该具备的能力：1、分析与决策能力；2、领导与创新能力；3、执行能力；4、沟通与合作能力。第二章 人力资源规划第一节 人力资源规划概述一、概念1、含义：根据对企业人力资源供需的预测，采取相应措施，确保企业人力资源供需平衡，以实现企业人力资源最佳配置，使企业和员工需求得到满足的过程。2、理解：（1）企业所处的环境是动态的，其人力资源供需也是动态的，因此规划是一个动态的持续的过程；（2）规划的目标在于能以主动的方式来满足企业的人力资源需求，实现组织与员工的双赢；二、规划的基本问题：1、所处的环境怎么样：外部环境和内部环境；2、我们的目标是什么：通过规划要达到什么样的目标？3、我们怎么样才能实现目标？4、我们做得如何？三、人力资源规划的作用1、有利于组织战略目标的实现；2、满足组织发展对人力资源的需求；3、调动员工的创造性和积极性；4、可以降低人力资源成本；5、有利于提高人力资源管理水平。四、内容1、总体规划：总目标、总政策、总预算；2、业务计划：（1）人员配备计划：通过调配实现人力资源最佳配置；（2）人员补充计划；（3）人员晋升计划：晋升条件、晋升比率、晋升时间；（4）培训开发计划；（5）薪酬激励计划；（6）员工职业生涯规划。五、原则1、满足企业人力需求原则；2、与环境相适应原则；3、与组织战略目标相适应原则；4、保持适度流动原则。六、程序分析企业所处环境分析企业现有的人力资源供给和预测企业未来的人力资源需求供需之间的比较分析形成具体的人力资源规划落实、执行人力资源规划监督、评价、调整规划。七、影响人力资源规划的因素1、管理者的理念；2、组织目标的变化；3、组织形式金字塔；还是扁平化；4、员工素质；5、产业结构；6、劳动力市场；7、宏观的人事政策如劳动法的变迁。第二节 人力资源规划的预测技术一、需求的预测技术1、德尔菲法：兰德公司发明，定性的预测技术。（1）流程1）预测筹划：提出预测的主题；提供背景材料；选择专家；2）首轮预测：专家以匿名方式对设定问题做出预测；3）反复预测：汇总初次预测成果，让专家在此基础上，再次进行预测；以此类推；4）得出结论。（2）优点：结果的客观性；专家的专业性；（3）缺点：耗费时间。2、趋势分析法：分析组织过去若干年的雇佣趋势，以此来预测组织未来的人员需求。（1）选择影响人力资源供给关键变量；（2）找出变量与人力资源供求之间的关联；（3）根据这种关联和趋势预测需求。3、比率分析法：根据某种可变指标与所需人数之间的比例关系进行预测的方法。其关键是选择与所需要预测的人力资源类型之间具有密切关联关系的指标。4、散点分析法：寻找组织中某种经济活动变量与人力资源需求之间的关系，然后根据二者关联以及未来组织的业务活动量来预测需求。5、回归分析：（1）寻找影响人力资源需求量的影响因素；（2）建立函数关系；（3）根据影响因素的变化和函数关系推测人力资源需求量变化。6、计算机预测法：人力资源专家和直线管理人员将所需要的信息综合在一起，建立起一套人员需求计算机预测系统，该系统包括一些典型数据，如生产率、生产量等。二、 供给预测技术1、管理者继任模型：（1）预测组织管理岗位空缺；（2）物色侯选人；（3）对候选人排序；（4）出现空缺时，侯选人晋补。2、马尔科夫法：根据组织中以往各类人员的流动比率来推断未来各种类型人员的供给数量。3、档案资料分析法；4、组织外部人力资源供给预测法：对未来一段时间劳动力市场上相关人力资源供给状况的预测。第三节 人力资源规划的编写一、编写人员配置计划：每个岗位上的人员数量；人员职务变动情况；职务孔雀数量、填补方式。二、编制人员需求计划：工作类型、招聘数量和标准、招聘成本的清单；三、人员供给计划：招聘计划、晋升计划、内部调动计划；四、培训计划：一是适应性培训；二是晋升性培训。五、编制人力资源费用计划。六、人力资源政策调整计划。七、风险分析与对策制定。第三章 职位分析第一节 职位分析概述一、常用术语1、工作、岗位、职位（1）工作：具体的职责；（2）岗位：连续工作所形成的空缺；（3）职位：相似、相近的岗位的归纳。2、职系、职组、职级、职等（1）职系：工作性质相似，但职责繁简难易、轻重大小以及所需资格条件不同的职位的集合体；（2）职组：工作相似的职系构成职组；（3）职级：工作职责繁简难易、轻重大小以及所需资格条件相似的职位的集合体；（4）职等：工作性质不同，但职责繁简难易、轻重大小以及所需资格条件相似的职位的集合体；二、职位分析的概念1、含义：运用科学方法收集与职位有关的信息，形成职位描述和职位规范的过程。2、职位分析收集信息的范围：（1）WHO：责任人是谁？对其有什么要求？（2）WHAT：做什么？（3）WHOM：工作关系内部关系、外部关系；（4）WHY：为什么做？（5）WHEN：什么时候做？（6）WHERE：什么地方做？（7）HOW：怎么做？（8）HOW MUCH：费用是多少？三、作用1、有利于人力资源规划的科学化；2、有利于招聘、选拔、任用的科学化；3、为培训和开发奠定了基础；4、有利于考核和晋升；5、有利于制定科学的薪酬；6、有利于员工明确努力的方向。第二节 职位分析的方法一、工作日志法：1、含义：特定岗位员工按照时间顺序详细记录一定时间内从事各项活动或者任务、消耗时间以及工作感受，以此为基础进行职位分析的过程。2、优点：比较全面；3、缺点：有较强的主观性、记录者本身表达能力影响最后的结果。二、观察法通过观察工作人员在某一段时间内的工作内容、形式和方法，并记录下有关项目、时间等资料来进行工作分析的方法。适用于外显行为特征比较明显的工作。三、问卷法：（1）明确要获取信息的类型；（2）根据需求设计问题；（3）收集、汇总、梳理问卷上的信息（4）优点：节约经费和时间，适用调查者数目较多的情境；缺点：收集整理工作量大、被调查者水平决定问卷信息质量。四、访谈法需要得到四个方面信息：职位目标；职位要求与工作关系；职位价值；职位职责。五、参与法职位分析人员直接参与某一职位工作过程，从而细致深入地体验和分析职位特征和对人员要求的一种职位分析方法。六、职位分析问卷法：由美国普渡大学的麦考密克提出一种适用性很强的数量化工作分析方法，宝库194个项目，其中187个是工作特征，另外7个涉及到薪酬问题。1、计分方法：工作分析人员依据6个标准对每个工作要素进行衡量，给出主观评分，这6个标准是：信息使用程度、工作所需要时间、对各个部门的适用性、对工作的重要程度、发生的可能性、以及特殊计分；2、使用PAQ时，用6个评估因素对所需要分析的职务一一进行核查，并按照具体要求各个要素的得分，通常的衡量尺度有5个具有决策、沟通能力；执行技术性工作的能力；身体灵活性与体力活动；操作设备与器具能力；处理资料能力及其相关条件。3、得出分数，使工作与工作之间可以相互比较，并划分出等级。4、优点：（1）考虑了员工和工作两个要素；（2）工作可以分级；（3）可以用于人员的遴选；（4）可以用于不同组织之间的工作比较。5、缺点：（1）繁琐、成本高；（2）需要专业人员；（3）过于抽象；（4）不太适合工作描述和再设计。七、功能性职位分析法1、理论依据：所有的工作都涉及到执行者与数据、人、事三者的关系；2、职能等级：通过分析工作执行人员在处理工作时所对应的数据、人、事的特征来分析工作的职能。行为难度越大，所对应的职能等级也就越高，所需能力也就越高。3、职业域：说明该领域职业的共同特征。4、句法分析技术：精确的描述一个工作人员做什么？结果是什么？5、人员指导尺度：工作任务分为：指定的和自由决定的。6、人员特性：执行工作人员所需要的几种特性。八、关键事件法：弗拉纳根发明（1）收集决定工作成败的“关键事件”，找出有关职位的关键信息；（2）关键事件重要包括两个方面：一个是职位描述描述职位特征；另一个是职位要求，描述工作行为；（3）关键事件的描述包括以下几个方面：1）导致该事件发生的背景；2）员工特别有效或无效的行为有哪些；3）关键行为的后果能否被认知；4）员工控制上述行为后果的能力。第三节 职位分析流程一、职位分析设计划阶段1、明确目的；2、获取支持；3、成立工作组二、设计阶段1、定位角色，分配任务；2、选择方法；3、设计工具三、信息收集和分析阶段1、职位名称；2、目的；3、工作关系；4、内容与职责；5、职位权限；6、职位的评价标准；7、职位的工作环境；8、职位的任职要求。四、形成职位说明书：职位描述和职位规范五、职位说明书的使用第四节 职位说明书的编写一、要解决的问题1、描述职位目标；2、确定职位权责；3、指明关键要素；4、规定核心能力。二、内容1、基本描述名称、部门、表现形式；2、任职条件知识、技能、经验、生理特征；3、工作要求合格员工的业绩标准；4、责任范围工作内容与职责；5、工作环境；6、工作权利与权力；7、工作关系内部、外部；三、存在的困境1、只重结果，忽视过程；2、仅仅是人力资源部门的事；3、以现有的人员为标准；4、一劳永逸。第四章 招聘与甄选 第一节 员工招聘概述一、招聘概念企业根据自身发展需要，通过特定技术从内部或外部获取所需要人力资源的过程。二、招聘原因1、新成立组织；2、业务变革：规模扩大或结构调整；3、内部人员的流失，导致出现职位空缺；4、人员结构不合理，需要补充短缺人员。三、意义1、补充人力资源的基本途径；2、有助于建立企业竞争有时；3、有助于传播企业形象；4、有助于企业文化建设。四、流程1、员工需求分析；2、制订招聘计划：（1）录用人数以及达到规定录用率所需要的人员；（2）从候选人应聘到雇佣之间的时间间隔；（3）录用的标准：知识背景；工作技能、工作经验、个性品质、身体素质；（4）录用的来源；（5）招录成本的计；（6）应注意的问题：1）招聘计划要与企业实际结合；2）要兼顾员工的未来和现在情况；3）录用类型要分类规划；4）招聘计划要与环境匹配；5）招录时注意文化、法律的适应性。3、实施招聘（1）首先内部招聘；（2）外部招聘；（3）选择适合本企业的招聘方法。4、甄选：（1）初选：通过多种形式筛选初步合格的人选，最常见的方式是笔试；（2）面试：确定进入面试的人选，并进行具体测试1）确定面试考官；2）选择面试方法：结构化面试和非结构化面试；3）设计面试问题；4）设计面试场所与环境5）实施面试；6）分析、评价面试信息；7）得出面试结果；8）确定录用人选：取决于录用标准和侯选人的表现之间的比较；选择最适合的而非最优秀的。9）面试结果的反馈；10）面试验资料的存档。5、岗前培训（1）目的1）了解工作、同事、组织，消除神秘感；2）了解工作、同事、组织，获取必要的信息，使其更快适应工作；3）了解工作、同事、组织，使形成积极的工作态度。（2）内容1）工作岗位培训：内容、性质、责任、权限、利益、规范；2）工作能力培训：流程、技能、经验；3）工作环境培训：组织环境、岗位环境、人事环境；4）组织文化、制度培训。（3）周期与结果：一般3至7天，合格后方可上岗。6、上岗试用1）目的：考察试用人员对工作的适应性；试用员工了解工作对自身的适应性；2）周期：三个月，一般不超过六个月；3）考核：试用合格，晋升为正式员工；不合格可以继续试用，也可以戒除试用。五、招聘的原则1、促进企业发展的原则；2、坚持计划性原则；3、坚持择优录用原则；4、坚持科学化原则。六、招聘的技术准则1、标准化：招聘内容、流程的标准化；2、有序性：合理流程；最经济的成本；3、明确性：清晰的评价标准；4、完备性：获取全面的职位和应聘者的信息；5、效率性：提高招聘效率；6、合理性：因人、因职位而宜。第二节 招聘渠道一、内部招聘1、内部提升：（1）含义：出现职位空缺时，让内部符合条件的员工从晋升到较高层次岗位的过程。（2）优点：激励员工；适应期短。（3）缺点：自我封闭；很难吸收新鲜血液。（4）原则：任人唯贤；有利于工作效率提高；有利于员工积极性的提高。2、内部调用（1）含义：当企业需要招聘的岗位与员工原来的岗位层次相同或略有下降时候，把员工调到同层次或下一层次的岗位上的过程。实际上平调或下调的过程。（2）优点：员工可以较快地适应新的工作；（3）缺点：自我封闭；影响员工积极性；（4）原则：用人所长；提前沟通；有利于工作。二、外部招聘1、外部招聘发生的条件：（1）补充初级岗位；（2）获取现有员工不具有的技术；（3）获取具有新思想、新背景的员工。2、原则（1）公平原则；（2）适用原则；（3）真实、客观原则；（4）沟通与服务原则。3、渠道：（1）广告招聘1）广告招聘的方式：报纸、杂志、广播电视；2）招聘广告内容：A、薪酬；B、工作内容；C、工作环境与条件；D、工作时间E、招聘条件与要求；F、企业总体情况；G、招聘的时限与联系方法。（2）就业中介机构（3）校园招聘：突出企业实力和形象；及时回复；公平公正。（4）雇员推荐和申请人自荐1）优点：节约招聘成本；提高招聘效率；获取高质量员工；2）缺点：员工同质化程度过高；降低录用标准；有可能影响推荐人的工作态度。（5）竞争对手与其他组织（6）行业协会（7）网络招聘三、内、外部招聘的比较1、内部招聘（1）优点1）从有效性来看，比较可靠、可信，因为员工与招聘者之间信息是对称的；2）从企业文化的角度，具有共同的价值观，比较容易适应；3）从组织效率来看，更容易跟新的环境、同事磨合，也更容易为他们接受；4）从激励来看，提供了晋升的机会，有助于提高员工的积极性。（2）缺点1）内部选择存在着竞争，会降低失败者的积极性；2）近亲繁殖，降低组织的创新能力；3）内部选择容易导致裙带主义；4）内部选择容易导致年功序列和关系取向，不利于员工积极性提高。2、外部招聘（1）优点1）带来新思路、新观点、新方法；2）产生“鲶鱼效应”；3）选择余地较大，有利于挑选到优秀人才；4）有利于树立企业形象；5）有利于在更大范围内促进人力资源的优化配置。（2）缺点1）筛选难度大，成本高；2）适应周期长；3）挫伤内部员工积极性；4）外来人员可能“水土不服”不适应组织、工作环境；5）与企业发展不同步，企业成为中转站；6）内部人才与外来人才存在矛盾空降兵与子弟兵如何和谐相处第三节 招聘评估一、影响招聘效果的因素1、内部因素（1）企业声誉；（2）企业的现实状况；（3）企业的招聘政策；（4）企业待遇；（5）招聘方法和成本。2、外部因素（1）国家政策、法律；（2）劳动力市场；（3）行业的发展状况。二、招聘效果的评估1、应聘者的数量；2、应聘者的质量；3、补充职位空缺所需要的时间；4、招聘的成本绝对成本和相对成本。第四节 甄选技术一、书面材料审读法1、简历审读法（1）分析简历结构考察应聘者组织和沟通能力；（2）看简历客观内容个人基本信息；受教育经历；工作经历和个人成绩；（3）审查简历的逻辑鉴别信息真假；（4）对简历进行总体评价；（5）判断是否符合职位的经验和技术要求。2、求职申请表审读法（1）关注与职业有关的内容；（2）鉴别信息的真假；（3）判断应聘者态度。二、测试法1、能力测试：一般智力测试和特殊认知能力测试；2、人格、个性和兴趣测试（1）人格测试大五：外倾性、随和性、责任心、情绪稳定性、经验开放性；（2）个性测试主题统觉测试；吉尔福德气质测验、明尼苏达多相人格测验、卡特尔16PFMBTI测试等。三、笔试法1、笔试类型（1）百科知识；（2）相关知识；（3）业务知识。2、优点：（1）公平；（2）成本低；（3）迅速；（4）简便。3、缺点（1）测试范围可能不科学；（2）过分强调识记能力，而无法鉴别操作能力；（3）评价标准存在主观性；（4）结果的相对性。4、改进的方法（1）建立题库保证试题的科学性、全面性；（2）专家出题保证专业性；（3）严格程序保证公平性。四、面试法1、目的：（1）应聘者了解工作；（2）应聘者了解企业；（3）企业了解应聘者；（4）企业比较应聘者。2、优点（1）适应性强；（2）可以双向互动；（3）可以获取较为全面的信息；（4）富有人情味。3、缺点（1）时间长；（2）费用高；（3）可能存在各种主观偏见晕轮效应、呆板效应、投射效应、归因理论；（4）不易量化。4、面试的类型（1）按人数分类：一对一面试；多对一面试；（2）按问题面试：结构化面试；非结构化面试；行为描述面试STAR：情景、任务、行动、结果。（3）按形式来分：非正式面试、标准化面试、导向性面试：设计若干典型问题，面试考官也可以根据情境自由体温、流水式面试：应聘者分别与几个不同的面试者面试，然后汇总各个面试官给出的成绩。5、面试的要点与技巧（1）营造气氛：1）环境适宜；2）考官庄重热情；3）缓解考官的紧张情绪；4）平等交流。（2）向应聘者介绍招聘职位及其本组织的情况（3）考察评价求职者：问题设计开放性、行为描述式；1）了解求职者的背景；2）了解相关教育背景与工作经验；3）了解求职者的个人特征、行为特征、兴趣爱好智力、体力、成熟度、智慧、仪表风度、语言表达能力、反应能力、综合分析能力、领导能力、自我控制能力、接受别人领导的能力、交际能力、沟通能力、兴趣爱好、事业进去心和工作态度。4）判断求职者是否适合本组织。（4）与求职者讨论职位本身的问题，并回答其提出的各类问题。（5）必要时讨论薪酬问题；（6）交流、解决双方存在的问题。6、面试程序的设计分为五个阶段1、预备阶段；2、引入阶段；3、正题阶段：1）封闭式提问；2）开放式提问；3）引导性提问；4）压迫性提问；5）连串性提问；6）假设性提问。4、变换阶段：更深入的交流；5、结束阶段：评价应聘者录用建议录用决策。7、面试中的主观偏见（1）第一印象：根据对应聘者的第一感受对其做出评价；（2）晕轮效应：以点代面，从应聘者某一优点或缺陷出发去评价应聘者的其他方面。（3）面试者支配与诱导；（4）个人好恶；（5）相对标准：对一个具体应聘者的评价往往以自己过去面试的人的特征为依据进行评价。五、背景调查法1、调查类型：证明人核实；凭证核实；培训核实。2、调查内容：典型内容，如学历、执照等；棘手内容，如离职原因等。六、其他辅助测试方法1、体检法；2、证明信或推荐信方法。第五节 员工招聘总结一、成本评估1、招聘成本=直接劳务费+间接业务费+直接业务费+预付费2、选拔成本：1）口头面试，初选人员；2）填写申请表，并汇总材料；3）各种进一步的测试，评定成绩；4）进行各种调查和比较分析，提出评论意见；5）讨论录用方案；6）与候选人讨论录用后的工作、待遇等；7）获取证明材料；8）体检。3、录用成本=录取手续费+带动补偿费+旅途补助费4、安置成本=各种安置行政管理费+必要装备费用+时间损失造成的间接成本。（二）录用人员的评估：对被录用人员数量和质量的评价。（3）招聘工作总结报告：招聘计划、招聘进程、招聘结果、招聘经费。第五章 员工培训第一节 培训概述一、概念为了实现组织自身和员工个人发展目标，有计划地对全体员工提供学习机会和进行训练，使之提高与工作相关的知识、技能、能力以及态度等素质以适应并胜任职位工作的过程。二、特点1、培训具有针对性：新员工企业文化、工作技能；老员工工作态度、新的工作技能；管理人员管理知识；2、培训具有多样性：层次、内容、类型、形式都具有多样性。3、培训具有科学性和集中性；4、培训具有时代性。三、作用1、开发企业人力资源；2、促进员工与职位同步发展；3、强化组织认同，提高组织效率；4、促进员工的自身发展。四、原则1、战略原则：从企业发展的战略去计划、实施培训。2、长期性原则：投入的长期性；收益的长期性；3、符合组织目标的原则；4、符合成年人学习规律：内容的安排、授课的方式、学习的时间和空间等；5、克服“学习高原”现象：在达到一定的熟练程度以后，学员的学习效果将会出现停滞的现象。6、全员培训和重点提高相结合；7、投入产出的原则；8、培训方式和方法多样性原则；9、个人发展与企业发展相结合原则；10、反馈与培训效果相结合原则。五、培训的保证1、高层管理者的支持；2、合适的培训机构；3、合格的培训师资；4、合理的培训经费；5、完备的培训设施；6、完整的培训记录。第二节 培训流程一、确认需求需求1、培训需求的分析：（1）组织需求分析：人力资源需求分析；效率分析；文化分析；（2）工作任务分析；（3）人员需求分析：人员能力、技能和素质分析；针对工作业绩的分析。2、培训需求分析的方法需求分析方法优点缺点观察法1、减少对工作的干扰；2、获取第一手的信息；1、对观察者的专业技能要求较高；2、只能在工作中收集资料，有一定局限性；3、看成间谍。关键人员谈访法1、简单、低成本；2、可以获取不同群体的看法；3、加强了信息沟通1、可能存在偏见；2、代表性不足问卷法1、成本低、适应面广；2、被调查者可以充分表达自己意见1、针对性强，缺乏表达的自由；2、需要特定的技术和时间；3、问卷获取信息质量可能低下分级讨论法1、可以集中不同层次的意见；2、可以为最终的需求提供支持1、耗时多，费用高；2、资料合成很难。测试法1、结果易量化；2、针对性强1、数量小；2、实用性有待证明文献调查法1、容易获取；2、获取的是事实性而非预测性信息数据分析与合成比较麻烦记录、报告法反映的是事实而预测性信息专业技术性强自我评价法1、针对性强；2、节约人力；3、信息比较准确1、对员工素质要求高；2、客观性难以判断工作样本法信息比较真实1、占用工作时间；2、可能会有主观性二、确认培训目的1、制订目标的原则：应该与工作相关；应该合理；表述应该准确；应该得到认同；2、内容：自我意识提高；传授知识、培养技能；增强认同；提高效率。三、确定培训内容1、确定培训对象；2、明确培训内容；3、选择培训师资四、制订培训计划1、培训时间；2、培训空间3、核定费用；3、确定培训方法；4、成立培训管理组织五、实施培训计划培训方法优点缺点课堂教学法1、传授内容多；2、知识比较系统；3、平均培训成本低；4、可以相互沟通1、无法顾及学员的差异性；2、方式单一比较枯燥；3、对教师水平要求高专题讲座法1、形式灵活，占用时间少；2、讲授内容集中，有利于员工接受1、知识系统性不足；2、对主讲人水平要求高。个别指导法1、有利于因材施教；2、比较集中，便于员工融入组织1、指导者可能有所保留；2、对指导者本身要求较高；3、不利于创新。影视法形象生动、视觉冲击力大很难突出重点；很难互动角色扮演法1、参与性强；2、互动性强；3、实践性强4、可以及时改进问题，提高学员反应能力和心理素质1、过程难以控制；2、不具有普遍性；3、环境多变。案例研究法1、参与性强；2、理论与实践结合；3、可以相互交流1、对案例要求较高；2、培训导师要求高；3准备时间长头脑风暴法1、解决实际问题；2、参与性强；3、互动性强；4、集中了集体智慧；5、充分表达1、对培训顾问要求高；2、受培训对象水平限制；3、主题挑选难度大。模拟训练法1、参与性强；2、实践性强；3、竞争性强1、准备时间长；2、对组织者要求高。网上培训1、节约费用；2、便捷；3、资料丰富；4、自由度高1、对于具体而言，需要大量成本；2、过程难以控制。虚拟培训仿真性、超时空性、自主性、安全性技术要求高五、培训的反馈1、反应：受训员工对培训的反应；2、学习：获取知识、技能的程度；3、行为的迁移：对所学知识、技能的使用程度。（1）考察的方法：关键事件；实地观察。（2）实现最大化的措施：情境模拟；营造适合迁移的环境4、结果：对培训投入和产出的比较。第三节 如何撰写培训评估报告一、要求1、注意受训者代表的普适性；2、实事求是；3、关注整体，避免以偏盖全；4、对消极因素评价要慎重，讲求艺术性；5、注意作好中期评估；6、注意文字表达。二、内容与结构1、导言（1）培训评估实施的背景；（2）评估的目的和性质；（3）对以前类似评估的总结2、概述评估的实施过程3、阐明评估结果4、解释、评论评估结果并提供参考意见；5、附录6、报告提要。第四节 员工培训的核心内容一、工作技能培训：依赖内部培训讲师、自编教材、在职培训；二、创新能力培训：外训为主；三、团队精神培训四、时间创富与个人效率培训：合理安排时间，提高个人效率。五、形象和心理培训：1、心理培训集培训、启导、辅导三种功能于一体；2、形象培训：有利于深化员工对企业文化认知；深化服务意识；突出了企业的独特性。第五节 新员工入职培训一、内容1、公司概况（1）工作场所与设施；（2）企业历史、使命与前景规划；（3）企业产品、服务以及