经济低谷,如何“过冬”.doc

2008年经济低谷，如何“过冬”？ 第一部分 冬天来临1、日本企业调低经营目标10月23日下午，索尼公司的召开记者招待会，公司总裁霍华德斯金格（Howard Stringer）宣布，由于索尼公司的海外主战场欧洲市场的经营业绩下滑，同时欧元兑换日元的汇率持续高升，公司预计在2008年度的经营利润将会出现大幅下跌。因此，索尼公司把2008年的经营利润目标值从4300亿日元修正为2000亿日元，下降幅度为57%。霍华德斯金格总裁说，即使如此，今后也不排除日元继续高升所带来的新的汇率损失。 索尼公司的这一声明，是自美国金融危机爆发以来日本各大跨国公司中首个宣布大幅降低利润目标的公司，这一发表迅即变成“索尼冲击波”引起了日本社会乃至国际市场的震动。丰田公司坦承，今年9月份，该公司在美国市场的汽车销量比去年同期下降了32%，这是丰田汽车进军美国以来近30年间从来没有出现过的大减幅。市场人士说，这意味着丰田汽车公司在2008年的经营业绩至少要下降两成，因为美国市场的销量与利润占了丰田公司海外市场的一半份额。东芝公司的一份内部经营业绩预测报告透露说，该公司在2008年度的利润目标至少也要下滑48%。在未来一周时间内，日本几家大的制造企业都将发表年度业绩修正报告。2、企业“瘦身”宝马公司计划在今年裁员8000人。公司首席执行官诺贝特赖特霍费尔表示，公司今年的盈利不及竞争对手戴姆勒公司，计划明年将利润提高5%至10%，而销售额的增长难以实现如此大幅的增长，因而只能通过裁员节支来达到这一目标。联想集团全球总部的新闻发言人雷高曼最近宣布，联想集团将启动裁员重组计划，从现在开始到今年年底，裁员将按照区域展开，其中位于美国的全球总部先裁50人。针对此次全球范围内的裁员，联想中国公司称，大中华及俄罗斯区目前没有裁员计划。华硕苏州工厂目前有6万名员工，目标是在明年上半年前裁员5%至10%。有消息称，雅虎要裁员的数量是3000人。另外，通用、福特等公司也开始了裁员行动。许多公司原定的市场扩充计划也已经停止，员工招聘方案也随之冻结。据悉，谷歌、雅虎、微软等国际知名的公司已经在内部亮起了紧急冻结招聘任何员工的红灯，甚至有些公司决定2009年整年不会招聘。另外，一些风险投资公司出手更加谨慎，新的就业岗位也随之减少。中国的大型国有企业日子也没有以前那么好过了，中石油今年前6月税前利润同比下降39%，在近日于延安召开的中国石油天然气集团公司2008领导干部会议上，总经理蒋洁敏谈到，针对当前企业用工总量增长过快，人工成本总额快速攀升的实际，计划在未来3年内削减5%的员工总量。按中石油官方网站统计，2007年中石油员工总数为167.3万人，以此基数计算，裁员总数将超过8万人。3、“最佳雇主”缩减员工福利待遇在谷歌财报频频低于分析师预期、股价一再走低之际，有谷歌员工透露，谷歌大幅削减了员工餐饮预算，取消免费的晚餐，以及下午的茶点和小吃。此举被视为谷歌经济过冬中的无奈之举。在国内，地产业举步维艰，龙头老大万科也同样遭遇了困境，正在以降价、提升品质、暂时不拿地等多种方式进行资金回笼。公司目前尽可能多卖楼，薄利多销。不仅如此，在内部，万科同样遭遇着尴尬。一内部员工透露：“万科已开始严格控制成本支出。万科员工二季度奖金只发50%，整个行业正经历非常时期，与经营无关的活动一律停止，一切回归理性。”前日甚至爆发被裁员工不满，火烧其上司及自焚的恶性事件。4、富士康航母开始急刹车深圳的龙华镇和观澜镇，50栋曾经住过数万富士康员工的宿舍楼，如今已人去楼空。这家赫赫有名的台资消费电子加工制造业航母，正遭遇历史上前所未有的衰退。在此之前，富士康经历连续三年的急速增长，曾经创下一周内新招8000人的公司最高纪录，并使旗下生产基地遍布国内16个城市。8月底，在香港上市的富士康国际控股（FoxconnInternationalHoldings，简称FIH，2038.HK）公布了2008年上半年业绩报告：净利润1.42亿美元，同比大幅减少56.1%。该公司2007年净利润7.214亿美元，2006年为7.18亿美元。7月28日，富士康10大事业群主管和人力资源主管，收到了刚刚在台湾君悦酒店举行盛大婚礼的郭台铭签署的警示手谕。在这份手谕中，郭台铭直言“风暴已经来袭”。他要求旗下各事业群要在开源方面做到选对客户、选对产品，加强市场行销以扩大市场占有率。更重要的是，他特别要求各事业群主管和人力资源部门，严格执行节流策略，即人力冻结，扩厂冻结，提升效率，加强训练，改善提案，节省费用20%。最后，郭台铭还将节流的任务分解到每一个季度：从2008年第四季度起一年内完成20%的节流，每个季度降低费用5%。手谕的最后落款是郭台铭的英文签名。第二部分 大企业的“过冬”经验企业的发展从来没有一帆风顺的，回顾一些大企业的历史，我们可以看到，或者受外部环境的影响，或者是因为内部自身经营能力的问题，一些大企业曾经都出现过严重的危机，在经历了很大的变革调整后，才重现生机。那些大胆变革、冷静应对的企业，甚至获得更为广阔的发展机遇。案例：三星97金融风暴成为发展拐点现在的这一场金融危机，不由得让我们联想到十多年前的东南亚金融危机。在那一场危机中，一大批企业破产清算，却也有三星这样的企业，应对得当，因而在危机中浴火重生。对于亚洲市场来说，1997年是一个乍热骤冷的年份。东南亚的金融危机让整个亚洲满目疮痍，三星集团也未能幸免。幸运的是，危机有时是一面镜子，它能强迫企业看清自己的生产状态，深入解剖自己的组织架构，并寻找新的生机。三星正是在这面镜子中，摘掉了低端粗陋的“帽子”。也正是在这个过程中，三星的“危机崛起论”声名鹊起，在各个场合被反复提及。而当眼下全球性的次级债危机逐渐蔓延之时，重新审视三星发展的“危机思维”可能带来的借鉴意义，应该正是时候。危机总是相对的，三星在金融危机中的经验是什么？ 1、节约成本：不得不为的牺牲在危机中，三星裁员30%，还按照业务“选择和集中”的思路，卖掉或砍掉了很多不赚钱的业务，使企业组织规模缩小了30%、管理人员减少了10%、投资规模缩小了30%。1997年，亚洲金融危机波及韩国，三星业务也全面告急：最糟糕的时候，三星的长期负债甚至高达180亿美元，近乎公司净资产的3倍；生产管理不善还导致库存严重；同时，企业拥有过多看上去很美的非核心资源。经济景气时这些也许都不是什么大问题，但当危机来临，造船、半导体、汽车，多元化的无序扩张让三星在危机伊始就面临着拖累。因此，加快对生产现场和办公间接部门的革新，势在必行。1998年7月的一天，三星电子CEO尹钟龙和其他9位高管在宾馆里关了一整天，最终敲定必须在此后的5个月内将成本降低30%，以避免破产之虞。他们每个人都写好了辞职信，打算如果变革失败，便主动请辞。为保有现金量，尹钟龙卖掉了非核心业务，同时打破了韩国企业的终身雇佣制度，还带头退出了他最为喜爱的高尔夫球俱乐部。其后，故事的结局完美地解释了故事的过程。金融危机之前的1996年，拥有5.9万名员工的三星，销售额是16万亿韩元；2003年，同样数量员工创造的销售额却是43万亿韩元。员工人数没有增加，销售额增长了2.7倍。当然，人数相同，员工结构的变化却不小。与1996年相比，2003年时三星的研究开发人员从1.2万名增加了9000多人，至2.1万人。也就是说，生产人员和间接办公人员减少了9000多人。除了数字上的直观变化外，在设计、生产、物流等供应链的各个环节中，三星同样进行了持续的成本节省改革。尤其是在开发部门的革新方面，积极使用了以缩短开发期、节省成本为目的GVE(Group Value Engineering，以技术革新和质量提高为目的的设计)模式。三星最知名的“新经营”策略早在1993年就被当时任三星会长的李健熙提出，其中包括了节省成本、内部变革等问题，但在长达4年(19931997年)的时间中，新经营的成果并没有得以体现。对此，中欧商业评论一篇关于三星转型的文章认为：“三星之所以能变危机为机会，是因为危机之前，很多变革很难执行到位；而危机时刻，阻力则要减少许多，比如裁员。”除了裁减人员，三星还乘势引入了很多新的管理流程。危机一过，三星能很快进入增长的爆发期，与此不无干系。2、培训人才：善用5%的A级人才要想生产出好的产品，就必须重视人才。“如果人事制度停留在论资排辈的旧框架上，整个经营体系就会缺乏活力。即使招进的是一流的人才，也会变为二流，最终沦落为三流。如果想赶超一流企业，就必须善用5%的A级人才，而论资排辈，却只会使他们丧失工作的积极性。”在三星，人事部门要做的，是通过合理的激励提升员工的工作热情，增强组织的凝聚力。这并不是说要故意疏远其他95%的员工，最重要的是要让员工们看到：只要努力，任何人都可能成为金字塔尖的5%。要让他们有“我也要认真工作，进入5%的行列”的决心。同时，三星内部经营成果的考核也发生变化。从数量为主的考核体系向以质量为主的考核体系转换。1997年之前，三星一直秉承数量为主的A、B、C、D四级打分法，每个季度评比一次。在模式化评比的背后，管理层意识到，员工并不总处于他们的最佳状态。“三星怎么可能以短期的成绩去评价一个人，又怎么可以给了A，过了不久又给D呢？”朴根熙说，“我们要给员工成长的机会，让他们能从失误中吸取教训。对员工的考核要以10年为单位。”在危机的最严峻时刻，尹钟龙说出了流传甚广的一句话：“如果问我5年或者10年之后三星做什么，其实要做的事情非常多，但是第一、第二、第三都是开发核心技术，这就是我的工作。”而支撑三星技术研发的，正是三星一边裁撤冗员、另一边大力招聘来高技术人才，三星600人的博士队伍迅速超过了1000人。3、继续投资：反其道而行的长远目光危机中，大多数企业都在削减资金，三星却加大投入，培育品牌，注重设计，不惜高价购买已有技术抢占市场先机。朴根熙（三星电子中国区总裁）举了一个例子，柳树种上10年一棵能卖到500010000韩元。在同一块土地上用同样的投入，如果种上松树的话，1030年后每棵就可卖到100万韩元甚至1000万韩元。也就是说，如果一开始就着手研究树种和栽培管理的话，就会出现巨大的差距。投入的费用相同，但结果却大不一样。“产品也一样，要有长远的目光。”投资有品牌内涵的产品。在三星管理层眼中，1997年后的营销，绝不单单是卖产品，还要出售品牌内涵。三星的竞争力就是从这里开始的。投资产品设计。1997年危机时，很多行业的生产概念日趋同质，未来生产工厂的概念正在消失。无论是汽车行业，还是电子行业，行业间的生产技术差距都正在缩小。在这种技术水平平均化、不合格率趋同的时代，设计将决定产品的竞争力。朴根熙回忆称，当时，三星所理解的设计，还只是产品从技术上完成后添加增加美感的要素，而没有把设计理解为一个产业，将其当成简单的技术要素。更致命的是，不仅公司氛围如此，设计部门也不具备国际竞争力，没有超越先进产品的想法，而是将模仿当成了炫耀。这种局面后来终于有了改观。三星充分意识到了好的产品研发，设计占60%70%的比重，而生产不过占30%40%。三星的设计人员被送往美国和欧洲的设计名校进行学习，并规定所提供的工作环境必须有利于设计人员充分发挥创作才能。对于韩国企业来说，还必须学会尊重设计者个人，不能以诸如衣着规定等要求束缚他们，同时让设计人员能够经常使用其所在领域的最好产品。三星管理层的思路是，产品设计是一个非常专业的领域，周边的人不要从个人观点出发盲目干预，要给予设计师不亚于职业经理人的权力，让他们发挥影响力。能买的技术就要买。三星内部很多人并不清楚购买技术的含义。但李健熙的表达已经相当精准，与投入10亿韩元、耗时3年进行开发相比，不如花费50亿100亿韩元，用1个月时间买入这项技术。对于核心技术和基础技术，三星坚持亲手开发，但对于已经开发出来的技术，再进行独立开发，可能就是浪费时间。应该把别人开发出来的技术，作为进一步研发的起点，这是经营的捷径。在国际市场中，能抢先一步将产品转化为商品，就意味着巨大的收益。案例：IBM度过利润危机的重生90年代初，全球最大的计算机公司IBM，面临有史以来的利润危机，乃肇因于不良的企业策略所致。本文将为大家检视IBM是如何卷入这场灾难，又如何力挽狂澜，再造生机。1991 1993年期间，美国IBM净亏损160亿美元。此时，公司看似拥有许多傲人的优势：市场占有率第一、杰出的员工政策、高信赖度的产品、与政府之间的良好关系、备受赞誉的社会责任政策、雄厚的财力及在世界各地不断投资扩厂等，但这些优势并无助于解决因不良企业策略所带来的亏损问题。图1显示，IBM的产品销售业绩不差，利润却不高，1991 1993三年的总销售额加起来高达1960亿美元，令人难以置信的是竟然净亏了约160亿美元。究其原因，主要是经营成本太高，加上激烈的竞争，IBM无法在市场上提高产品售价。图1: IBM年营运状况（1987-1993）IBM高层意识到公司必须做一些改变，于1991年进行公司结构改组。改组之前，公司运作体系主要分为两大块，分别为：产品公司提供的产品，涵盖两大范围：大型计算机通讯网络和个人计算机计算机及软件。每项产品群各自独立负责销售业务。市场公司在许多国家里的市场，均居领导品牌地位，根据每个国家不同的需求与问题，提供适当的产品与服务。每个主要国家的IBM海外分公司，独立担负经营管理的责任。以上的体系显然出现了漏洞，透过IBM海外分公司或产品事业部的运作，依旧没法经常为全球性的企业顾客提供完整的服务。特别是产业顾客的计算机，一直以来就是全球性的问题，绝大部份必须由当地的IBM公司或产品事业部负责维护工作。1991年公司结构改组的计划中，建议针对全球性的产业，如：银行、保险、油气、制造、通讯与交通等，成立一个全新的产业问题解决部门(Industry Solution Units)，专事公司全产品的营运，该部门拥有独立的经营管理团队，同时负责全球的产品销售及顾客满意。问题是海外公司及区域产品经理，并不愿意放弃地区控制权，对外造成顾客对IBM的执行体制混淆不清，对内则引起了公司内部的政治斗争。新上任的执行长郭士纳(Louis Gerstner)，是从其它产业进来从事改革的专业经理人，经过检视IBM的经营策略后，发现公司的体系确实太庞大了。事实上，IBM真正的优势在于拥有一系列的海外分公司，各个公司均具独立的自主权，针对每个国家的市场现状，提供顾客完整的系列产品与服务。但海外的地区自主权搭配公司庞大的产品群，也意味着很难有效地提供各个产业顾客的解决问题方案。更严重的问题是，总部中央高层及研究部门，无力针对多变的国际市场环境与日新月异的科技做出快速的响应。1991年所成立的产业问题解决部门即是负责改善这些问题，显然未发生作用。因此，新的企业策略出炉了，建议IBM应以不同的产品类别为主体，将分公司缩编，划分为更小、更机动的营运单位，例如：IBM个人计算机公司、IBM大型主机计算机公司、IBM打印机公司等等。1994 1997这三年当中，IBM断然采取了激进的改革策略，着手整顿领导阶层、介入新的投资项目、删减成本；同时针对顾客需求，强化IBM本身既有的优势，创造出180亿美元税后净利的辉煌战果。IBM扭转颓局的关键人物郭士纳前任CEO约翰.阿克斯(John. Akers)于1993年下台后，由郭士纳接手。他原来自于食品产业，擅于撙节经营成本而闻名遐迩。他首先花了几个月的时间，检视公司现况，密集访查IBM顾客群。他希望为IBM发展出一套以顾客为导向的策略，因此，把大部份的时间都放在了解顾客的想法之上。隔年，他与公司的重要干部设定了三项策略决策:1、IBM必须保持统一的企业体。大型顾客群所期望的是整合性科技支持，以解决他们所面临的问题，而IBM的持续性竞争优势，正符合这块市场需求。因此，IBM必须 集中资源，保持主体业务的完整性。2、IBM应将策略主力重新放在顾客上面。过于复杂化的企业策略于事无补，公司必须将主力聚焦于顾客的需求及顾客对科技的要求之上，适当的再强化公司的研发能力。IBM希望能够更贴近大型的重量级顾客，甚至能接手他们现有的信息处理及通讯互联网的工作。3、IBM要求所有的资深干部，必须在新的业务策略方向及公司改组后的结构之下倾力冲刺。郭士纳曾表示，公司于19931994年大刀阔斧改革之际，有些资深经理人出现反弹、抵制现象，他称之为“开倒车”，事关公司未来的生存问题，当即痛下针砭，一律予以开除。早在1991年期间，IBM即已深切的体认到，公司必须提供主要顾客“一站服务到底”的服务，为了解决这个问题，还特地设立了“产业问题解决部门”(Industry Solution Units)。郭士纳走马上任后，更笃定的明确了这个部门的价值，乃是建立“一站服务到底”系统，也是公司竞争力的基础，有必要在公司体系中，再发扬光大。公司完全没有容纳“开倒车”份子的存在空间。往后的几年当中，IBM改革后所呈现出全新的公司文化、组织结构及业务策略，正是IBM力挽狂澜的重要关键。新的领导班子、新的策略，让IBM在90年代后期得以转亏为盈。19931997年间IBM的主要策略IBM能自濒临衰败的边缘重新复苏过来，除了彻头彻尾的执行一站服务到底的策略之外，主要应归功于下列六项策略奏效:1、新的公司文化。过去的IBM自信有余，造成几近岛民满足于现状之心态。新的公司文化形成后，公司的体质更精简、对市场问题的响应更敏捷、也更乐意学习与创新。2、降低成本。19931995年期间，IBM进行了人事组织大瘦身，从原来的21.5万人缩编至8.6万人。一些奇奇怪怪的产品及部份大型主机计算机的研发预算亦大幅删减，同时也裁撤或合并了旗下一些绩效欠佳的销售公司。3、出售非主体业务之外围公司。过去IBM旗下成立了许多与计算机相关的公司，但并非IBM的核心业务，如：硬盘驱动、打印机等。公司重新检讨经营策略后，认为这些外围公司对未来的发展助益不大，遂悉数予以售出。4、组织结构改组，将事业单位各自为政的分散状态，整合成全球性产品事业集团。以全球性产品群划分跨国事业单位，逐步取代旧有的公司体制，此举意味着过去的区域经营主管将交出其指挥令箭，纳入新制管辖。这种全球化的整合策略，为IBM带来前所未有的经济规模效益。5、收购计算机相关产业中快速成长的公司。1995年IBM以32.5亿美元收购了营运体质良好的莲花软件开发公司(Lotus Development)，但仍无法摆脱前供货商微软公司的制肘，转而收购一家发展网络相当成功的公司，做为IBM未来在这块领域的发展平台。1998年，IBM进一步延伸其收购活动，以1亿7000万美元买下了资料科学公司(Data Sciences)，将企业触角伸入快速成长中的数据整合系统领域。6、投资快速成长中的计算机信息服务。针对非计算机产业之公司提供计算机信息服务，IBM持续加码投资，如: 以签约方式，为银行业者提供计算机信息方面的服务。案例：华为为什么总是在冬天任正非总是在喊冬天来了。这一喊，便是八年。在过去的八年里，华为的收入从152亿元人民币到125.6亿美元，增长迅猛；而在国际市场上，从第三世界到发达国家市场，华为与世界上最大的通信设备供应商们同台竞技，华为凶猛。怀揣着现金，眼望着可预见的大好形势，华为CEO任正非却又一次警告，冬天要来了。华为在2000财年销售额达152亿元，利润以29亿元人民币位居全国电子百强首位的时候，其创始人任正非却大谈危机和失败。“十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。”任正非说，也许是这样华为才存活了十年。在危机意识洗礼了华为8年后的今天，华为CEO任正非又一次提及“冬天”。他说，要“对经济全球化以及市场竞争的艰难性、残酷性做好充分的心理准备”。并提醒员工，“经济形势可能出现下滑，希望高级干部要有充分心理准备。也许2009年、2010年还会更加困难”。任正非的这番言论，正值中国电信市场的形势不错，电信重组正在进行之时，3G牌照很快就要下发，运营商正筹措千亿元规模投资，人们的普遍观点是，通信设备商的春天就要来了。但是中国最大的通信设备商华为的CEO任正非却再度提起了“冬天”。冬天常态化进入2008年，华为发展进入了一个新的阶段，2007年年报显示，华为销售收入已达125.6亿美元，跻身世界通信设备商的前五强，似乎应该庆功的时刻，任正非又在第三次警告冬天。但他提出的看法较以前浓重的“狼性”有所缓和。他认为，面对当前的形势，面对竞争对手，要做一个国际市场秩序的维护者，而不是一个破坏者。要向强者学习，尊重他们的市场领导地位，积极、但有序地开展竞争。“我们仅是比其他公司对这个竞争残酷性早了一点点认识，我们才幸免于难。”任正非反复谈起危机经验。比如光传输产品，七八年来降价了二十倍。过剩导致绞杀战，就像拧毛巾，这毛巾只要拧出水来，就说明还有竞争空间，毛巾拧断了企业也完了，只有毛巾拧干了，毛巾还不断，这才是最佳状态。“华为公司能长久保持到这个状态吗？”“当然我曾经悲观过啊，我曾经很发愁，觉得苦闷啊。”任正非把工资问题也放在了心上，他说，“华为公司只要稍稍不行了，怎么发工资啊？我觉得这是很大的压力。” “我们刚指望获得一些喘息，没想到又要开始更加漫长的艰苦跋涉。”华为内刊指出，华为的国际市场刚刚有了起色，所面临的外部环境却比以往更严峻。业界几次大兼并正在给华为造成压力爱立信兼并马可尼、阿尔卡特与朗讯合并、诺基亚与西门子通信成立合资公司，一下子使华为与这些竞争对手之间已经缩小的差距又陡然拉大了。内刊华为人今年第四期还强调，要建设充满活力的内部机制，这是企业可持续成长的活力之源。当宏观经济形势好的时候，少有企业思考这个问题，当企业伴随着经济周期的变化，再思考生存问题时，往往为时已晚。华为总结的经验发人深思：纵观那些已经倒下的企业，固然有外力的作用，但根本原因还在于内部，在于自身生长的基因，能否保持持续的危机意识和创新精神，能否构建良好的内部机制，进而长期地保持自身的内在活力，从而为企业提供的是生生不息的长期牵引力。 而冬天预警和危机意识，已经成为了华为的基因。案例：马云冬天的使命上半年，马云在其一封发给员工的内部邮件中说：我们对全球经济的基本判断是经济将会出现较大的问题，未来几年经济有可能进入非常的困难时期。我的看法是，整个经济形势不容乐观，接下来的冬天会比大家想象得更长！更寒冷！更复杂！ 我们准备过冬吧！面对冬天该做些什么？第一，要有过冬的信心和准备！冬天并不可怕！可怕的是我们没有准备！可怕的是我们不知道它有多长，多寒冷！机会面前人人平等，而灾难面前更是人人平等！谁的准备越充分，谁就越有机会生存下去集团年初“深挖洞，广积粮，做好做强不做大”的策略已经开始在各子公司得到坚决的实施。我们不仅仅要让自己不倒下，我们还有责任保护我们的客户全世界相信并依赖阿里巴巴服务的数千万的中小企业不能倒下！第二，要做冬天该做的事！阿里巴巴从18人创业到今天超过一万人，我们的文化、组织和人才建设也在快速增长下面临挑战，但也因此得到机遇，让我们这五年轰轰烈烈地经历了组建淘宝网、支付宝公司、收购中国YAHOO、创建阿里软件、阿里妈妈和投资口碑网一直到去年上市。我们希望有几年的休整时间，感谢这个时代又给了我们一次这样的机遇。基于阿里一惯“客户第一，员工第二，股东第三”的原则，明确未来十年的发展目标：1、阿里集团要成为全世界最大的电子商务服务提供商！2、打造全球最佳雇主公司！第三部分 美的如何应对十多年来，美的持续高速增长，一方面营收总额增长，产品领域扩张，另一方面人叫数量增加，组织结构日趋庞大。近些年的持续高速发展，已经使美的跻身中国白电制造企业的巨头之一，骄人的经营成果说明我们过去战略决策的正确。然而，高速的发展也滋生了骄傲情绪，对外部的危机没有深刻的感受，对企业未来发展可能的风险也没有太多的关注。在美的历史上曾经96、97年有过一段危机时刻，但现在新一代的经理人对那一段时间基本没什么认识，他们是在企业的高速成长中高速成长起来的干部。有一种说法，美的也存在很多问题，但是以高速增长使很多问题没见得那么严重，或者以高速增长掩盖了问题。一旦发展速度降下来，可能很多问题与冲突也会浮出水面，我们的各级经理人可有面对这样情况的准备？我们是否真正深刻地认识到我们的经营管理中可能存在的问题/我们是否非常清晰未来的方向（以及经理人自身的发展方向）？内部员工的敬业度与满意度、外部消费者的认同度是否能够稳步提升？这次直面制造业寒冬，也是我们深刻反思的好机会。而“危”与“机”从来都是联系在一起的，或许我们可以将以下几个方面做的更好，那么这一个冬天，或许就是美的的又一次机会。1、加强风险控制，调低投资规划。下调投资是一般企业在面对形势不好的情况下都会做的变革，我们主要应调低在硬件（土地、厂房、设备等）方面的投入，但在软件（流程优化、效率提升等）方面的投入则更应该趁机加强，这一方面其实是投入少而见效多。以往因为资源、资金丰富，我们往往一提到“扩能”就是买设备建厂房招员工，在工艺改造、流程优化、人均效率提升等方面考虑不多。在经营风险方面，加强对“风险指标”的管理。尤其是库存、应收帐款等。我预计未来我们在应收帐款（尤其是海外客户方面）可能会爆发更多的问题。因为在前期过分强调出口的业务发展，在经营压力下对客户的质量也必然出现管理、了解不力的情况，在如今经济形势下，出现坏帐损失的风险必然会增加。相关部门（海外业务、财务、法务）对此要有准备。在库存管理等方面也应该加强，过去我们总强调备货、淡旺季等“客观因素”，但现在看来，这一切都应该规范，经经理人以压力提高管理水平去应对这些问题，而不是简单地多买材料、多生产、多备货。因库存布造成损失是相当大的，如果一旦出现问题，最后买单的还是老板。也可以借此推动内部事业单位提升经营管理水平。在09年的经营责任制方面，可以考虑增加管理指标项目或比重。在产品与产业方面，要对于一些新产品进行评估，该停的要停，该关的要关，该卖要卖。2、严格控制成本，厉行节约。控制成本既是从经营的实际需要出化，也是一种“文化”的需要，要适当在内部传递外部经济形势不好的信息，借此机会清理原来在内部存在的铺张浪费的风气（美的内部的花费、浪费是比较大的，还有较大的压缩空间），大幅缩减业务费用、管理费用，这一点可以在08年的预算中明确予以规定。不过，工人工资不能降，在工人工资方面，应该通过管理优化减少人员，提升人均工资（在总体工人工资成本不变，减少人员而提高人均待遇）。中层以上管理人员可以采取“冻薪”政策，09一年内不加薪。3、加强诚信道德建设，严惩内部不法行为。从我们的观察看，美的内部的“不正之风”（收受贿赂的、经销商供应商利益关系的、以公谋私的，等等）现象不容乐观，这一方面我没有老总那么乐观。这可能是影响美的未来发展和永续经营的一个很重要的因素，因为他们的心思可能不是如何为企业创造价值保证企业的持续经营，而是如何为自己谋利益（更严重的想法是反正在美的不可能做得长久，那么有机会捞一把就走也无妨）。防乱必用重典，我们在以前处理一些重大事件时的手段与威慑仍然不够，这直接导致歪风滋长。以后涉及到“红线”行为，一定要严格惩处。此外，集团要加强监察职能。一般的业务与经营审计往二级集团下放（比如责任制审计，不然二级集团不能形成审计权威），集团侧重于重大项目的审计，其次就是监察。案情严重就必须依法查办，甚至移交私法机关。不然给人一个印象：在美的“犯事”成本很低，大不了走人。前期处理不定期一两个，但不足以形成震慑。4、精简组织结构。美的目前的销售收入约900亿（约130亿美元），算比较大的企业但不能是特别大的企业，以目前的组织情况看，还有精简的空间。集团总部也是如此，一些太过具体的业务职能可以再下放。不过建议集团在人才储备方面还是做适当准备，在紧急事件或紧急情况下，集团可以出面或派人解决问题。这是一个新想法，用以应对不可预见的风险，目前这种完全由产业集团、事业单位控制美的事业经营的格局，还是有隐患的，集团在这方面要有风险防患意识。还是那句话，最后买单的是老板，集团总部最最主要的任务就是支持和帮助老板。5、加强高层人员的培训与培养。尤其是国际化视野、综合经营能力方面的发展非常重要。在前期做领导力项目的时候我们也发现一些问题。目前的领导人大部分是从一个岗位做起来（从业务高手到相关业务部门的领导再到公司的领导），缺乏全面的锻炼，这导致他们可能在面对和处理复杂问题时不大适当，甚至产生“成功障碍”（因为某一方面太成功以致在管理其它方面时也沿用其原有思维）。还有在一个就是国际化的视野，这是普遍缺乏的。心态也是一个需要关注的地方，同样在前期做领导力项目的时候，我们观察到，部分领导者表现出来的优越感、趾高气扬的神态让人担心。这样的人如果不注意调整，进一步发展就可能出现严重问题。6、在控制风险的同时，关注外部机会。在形势不好的情况下，同样也隐藏着机会。比如最近很多企业因为实力不济经营不下去，可能就是我们收购兼并的好时机（或者可以购买设备等资产），可以选择重点看准目标就下手。因为目前这一场危机实质上是金融危机而非经济危机，世界经济向前发展的总体趋势是不会变的，短则一两年，长则三五年，总体经济尤其是中国经济是会恢复起来的。尤其是中国，政府要保证GDP增长，要保证经济、社会稳定，在投资方面是不会停下来的（虽然现在在加大刺激消费的力度，希望以消费拉动增长）。此外值得注意的是，因为很多企业的倒闭或业务压缩，人才也出来了，可以引进外部人才（与美的专业领域相关的人才，优秀的制造、工艺人才，比如富士康这样的企业里的人员），包括国际化公司、国外的专业人才。海外人才方面，尤其值得借此机会开始筹划。建议可以家用国际事业部牵头，着手部署海外人才引进。7、加强对其它相关企业的研究。我们前期制定了标杆管理的相关办法，但侧重于超越其市场地位，我觉得需要做一些调整。我们目前标杆学习的重点不是超越，而是学习。从目前情况看导向上好象有点不对。真正深入地去学习标杆企业的做法，以学习心态去研究去了解。不要什么都认为美的是最强的。此外，对其它非竞争性企业的研究、对美的内部管理与文化的研究也有必要加强。一个这么大的集团企业，需要有一些人从事这方面的研究工作，给管理者、决策者提供参考。8、加强品质管理，强化高管团队对品质的重视。品质提升直接降低总体成本，而且赢得市场依赖。美的现在经营得好的单位，无不是因为有强大的产品力。产品不行，再强大的销售也只是一时亮眼甚至反而产生更大的负面影响。对重大质量事故，要追究当事人责任，甚至相应的管理人员要引咎辞职（严重的要处罚到总经理），在经营考核中也进行减分。只有这样，才能在内部形成良好的质量文化。明年的科技月，质量方面的奖励要适当加强。对一些产品力较弱的单位（如厨卫产品），建议现阶段不要过分强调发展规模与销售收入，要求其经营班子扎扎实实做好产品，稳定和提升产品质量就可以。做产品一定要慢慢来，在一个很薄的底子上，不可能发展速度快新产品也多质量也稳定的，这样的道理应该是很容易明白的啊。9、持续改善基层员工的福利。对一线工人的工资、工作时间、工作环境、生活环境、成长发展等方面，我们要持续关注，过高的流失率对产品品质、文化传承都会造成不利的影响。对于一个制造型企业而言，拥有一批稳定、高素质的制造工人是非常重要的。现在我们开始重视，但是还要继续加强，更不能在经营形势没有以前那么好的情况下而放松，甚至重新走为降低工人工资与福利待遇的老路。集团内部好不容易正在形成的尊重一线员工的风气，要好好保护和培育，不能破坏。10、加强内部资源的协同。在领导力项目中调查各后备经理人，大部分人都提到在加强集团内部（产业集团之间、事业部之间）的资源协同，包括采购资源、制造资源、客户资源、人才资源等等。因为事业制的机制原因，导致我们在资源共享方面一直做得不好，因为没有协同，我们产生了很多的浪费，是不是这是一个无法解决的难题？我看未必。建议集团有关部门牵头，就此在内部做广泛深入的调研，一条条地整理和分析，并拿出相应的切实可行的解决方案，明确责任，一项项督导落实，我相信可以解决一些问题的。11、完善经理人的激励与约束机制。这次金融风暴虽然有很多的原因，但是我从管理的角度看，与华尔街的高薪激励有着密不可分的关系。金融高管们在高额薪酬的刺激下，想尽一切办法去开发新产品（格林斯潘说金融危机的祸首是发达的计算技术，他只讲对了一半，一半是因为技术，更多的是运用这些技术的人）以获得丰厚的报酬，这样一种短期行为几经漫延，终于达到不可控制的局面。事实上，很多企业出问题也与此有关，最近的平安保险、中信泰富出问题也有这方面的原因，以前TCL的问题也是因为对经理人管理不力、激励与约束不匹配有关，国外的安然事件也是如此。美的在这方面要吸取足够的教训。客观讲，我们内部也有这样的苗头，以前也出现过这样的问题。总经理们要做大，想方设法增加新产品，发展新业务，开发新客户。如果过度，就可能出现危机。我们对经理人的激励，应该是比较完善的，有管理和约束方面，反而是需要加强的，相关部门要有具体的办法与措施出来。12、加强文化、价值观建设。这似乎是一个老生谈的话题，但是却的确是总要关注的一个话题，随着组织的裂变与增加，人员越来越多，部门越来越多，结构越来越复杂，如何保证统一而稳定的美的文化能够贯穿其中，的确是一项重要工作，这也是集团总部不可放弃的责任。经过层层传递，文化往往到了基层