美国达拉斯德州大学全球战略管理博士 孙黎：复盘： 企业应用IT系统的学习型机制.pdf

中国中国CIO高峰论坛高峰论坛中国中国CIO高峰论坛高峰论坛 复盘 企业应用IT系统的学习型机制企业应用IT系统的学习型机制 密苏里大学密苏里大学 孙黎博士孙黎博士 案例 百视达 Netflix案例 百视达 Netflix 美国影像租赁连锁公司 美国影像租赁连锁公司 百视达 Blockbuster 1985 年创业 创始人库克是年创业 创始人库克是 应用IT的先锋 设计软件 来创新录像的存货管理 后继者继续用IT来管理 后继者继续用IT来管理 客户的不满意度 在1994年出售给Viacom在年出售给 时 市值高达80亿美元 Netflix1997年开始创业 百视达2010年9月份宣布 破产 IT的价值是多少 IT的价值是多少 Netflix市值93 3亿美元 P E 44 77 百视达 1531万 对两家公司的商业模型进行 复盘 克里斯滕森个优秀的商业 克里斯滕森 一个优秀的商业 模型必须包括 客户价值主张 利润方程 资源组织 流程流程 资源与流程在模型中的组织体 现 轻资产 运营能力 现轻资产运营能力 IT系统支撑着企业的商业模式 Netflix的轻资产模式Netflix的轻资产模式 每年邮寄费大约 6亿美元 每年邮寄费大约 6亿美元 2006年 Netflix 宣布重赏 美金一百万元 只要有一美金百万元 只要有 个团队能开发出比 Netflix 自行研发的DVD推荐软件 精准度高 10 以上精准度高 10 以上 三年后 七位工程师 统 计学家 人工智慧专家等 组成的团队才领走这笔巨组成的团队才领走这笔巨 款 而第二轮悬赏又开始 了 全球第六大电商 不断复盘 不断创新 企业在导入IT新系统时的困境企业在导入IT新系统时的困境 技术变 技术变化 C时代 云 计算 物流网 市场竞争 市场竞争 友商 新 进入者 资源组织供应链渠高不确 资源组织 供应链 渠 道下沉 组织高速成长 国 高不确 定性 组织高速成长 国 际化 矩阵组织 管理规范 IOS14000 管理规范 上市公司透明度 政商关 系 什么是复盘 什么是复盘 围棋高在每次博弈结束演才的 围棋高手在每次博弈结束以后 重演刚才的对局 找出 双方攻守中的漏洞与新的可能性 通过复盘棋手们可以加深对对手的理解了解自己的 通过复盘 棋手们可以加深对对手的理解 了解自己的 弱点 达到新一境界的 知己知彼 提高自己技艺 同样在管理中将更多时间用在复盘上可以使不同 同样 在管理中 将更多时间用在复盘上 可以使不同 的思维相互不断碰撞 从而激发新的方案 新的构想 新的思维和新的方略新的思维和新的方略 降低IT方案策划与执行中的风险 总结IT方案应用中的教训 总结IT方案应用中的教训 我觉得 复盘 本身其实很 简单 一个事情完了 你只 要有意识 然后把事情当初 定的目标和现在做的情况做 对比是不是按照预定情况对比 是不是按照预定情况 出现的 哪些地方没有 为 什么没有 无非就是这么做 复盘 的方式有多种多样 复盘 的方式有多种多样 关键是要有这个意识 有了 这个意识以后情况就会好得这个意识以后情况就会好得 多 柳传志柳传志 2005年年12月月25日日 学习能力是什么呢 不断的总 结 打一次仗 经常的 复复 盘盘 把怎么打的边界条件都盘盘 把怎么打的边界条件都 弄清楚 一次次总结以后 自 然水平越来越高 这实际上算然水平越来越高 这实际上算 是智慧 已经超出了聪明的范 围 柳传柳传志志 2006年年11月月24日日柳传柳传年年月月 为什么要复盘 为什么要复盘 复盘是学型组织的基础 复盘是学习型组织的基础 学习是一个不可或缺的工具 但同时也可能是一个 不可靠的工具 我们的经验往往来源于有限的样本 对联想历史上曾经做得好与不好的业务进行反复复 盘 在这个过程中逐渐认识做企业什么是最重要的 盘在个程中渐认识做什么是最要的 做不好的关键原因有哪些 在复盘中 参与方可以 进行双向 多向的交流 对自己 对他人走的每一 步的成败得失进行分析 同时提出假设 如果不这样 走 还可以怎样走 怎样走 才是最佳方案 721模型 70 的经验来自工作 20 是从其他人身上学习 10 是正规的培训 为什么要复盘 为什么要复盘 复盘是 系统创新策划的前奏 复盘是IT系统创新策划的前奏 探索 Exploration 也就是指尝试新事物 能在新颖中找到更好的 可以替代旧事物的新 的可能性 复盘是组织在有限的资源与实践下 让员工不 断尝试新事物的创新机制 领航项 Pilot Project 领航员项目 在组织结构重大变革的前夜 通过实验性事件 测试 变阵能性实性事件为变阵的可能性 并对这些实验性事件进行评估 为下 一步的变革作出准备 为什么要复盘 为什么要复盘 复盘是一种组织实验 为控制 变革打下 基础 帮助克服未来的不确定性 博弈者事先要对盘面进行有意识的控制与引导 大胆 假设 小心求证 从而才有利于盘后的评价与学习 组织知识积累 团队能力提升 对公司战略的不断复盘 让目标清晰 不动摇 对具体策略的不断复盘让认识客观路线更务实 对具体策略的不断复盘 让认识客观 路线更务实 对单个项目的不断复盘 积累经验 能力不断提高 单环回路式单环回路式学习学习 复盘的机制 单环回路式单环回路式学习学习 大部分学习是难题解 决型的 只是改善现 有系统 战略与工具 我们怎么做 结果与绩效 我们得到什么 假设与想象 我们为什么这样做 双环回路式学习双环回路式学习 不仅解决问题更关注解不仅解决问题 更关注解 决问题方式后面的部分 重新认识问题的假设 价 值系统与信念 值系统与信念 复盘的目标复盘的目标 揭示出事件背后的各种因素 预测各种功 能和行动的后果 探索各种可能性 内部对引发组织变化的各种偏好价值 内部 对引发组织变化的各种偏好 价值 观与理念产生更全面的认识 外部 加深了管理者对经营环境的深层理 解更好地协调竞争环境中各种利益相关解 更好地协调竞争环境中各种利益相关 者的各种反应与冲突 怎样复盘 怎样复盘 情景规划 情景规划 通过对未来发展的一系列动力 事件 结果的分析 想象可能发生的几种未来情形 想象可能发生的几种未来情形 IT系统应该对 黑天鹅 事件采取对应战略 CIO应邀请CEO成为复盘的主角 CIO应邀请CEO成为复盘的主角 战略模拟战略模拟 管理者可以通过游戏认识组织中的一些最困难 最 复杂的问题 游戏可以压缩时间与空间 让游戏参 与者在模拟型复盘中快速了解环境变化竞争对与者在模拟型复盘中 快速了解环境变化 竞争对 手反击等各种情景 从而培训决策能力 怎样复盘 怎样复盘 平衡计分卡 平衡计分卡 CIO可以从战略 人员 流程和执行四个关键因素对IT系统进行全 面复盘 构造企业的战略地图面复盘 构造企业的战略地图 平衡长期和短期利益 平衡内部和外部利益 包括各类利益相关者分析 为顾客 员工 股东等各类利益相关 者创造价值 里程碑管理 里程碑管理 在软件开发项目中 里程碑一般是项目进程中阶段性工作的标志 在到达里程碑时 一般要对项目进行检查与复盘 比较实际进度在到达里程碑时 般要对项目进行检查与复盘 比较实际进度 与预计计划的差异 并根据差异进行调整计划 循环迭代 怎样复盘 怎样复盘 Why not 为什么不呢 Why not 为什么不呢 如果你连续问5个Why not问题 其结果一定会出人意 料 因为每一个Why not 都是对原有惯性思维方式的料因为每个y 都是对原有惯性思维方式的 质疑和颠覆 案例写作 案例写作 在10年时间里 联想已经总结出复盘文档达 240多个 以项目组的形式进行 以项目组的形式进行 每一位业务人员都会参加所做项目的复盘工作 小组作查阅历史文档反复讨论汇总点撰写报告 小组工作 查阅历史文档 反复讨论汇总观点 撰写报告 召开全公司参加的复盘总结会 小组主讲 全员互动 嘉宾 复盘模型 组织学习的正向向上循环复盘模型织学习的向向循