高财复习指南.doc

1.2财务管理假设的构成：1、 理财主体假设；2、持续经营假设；3、有效市场假设；4资金增值假设；5、财务理性人假设；（6、风险与收益相关假设；7、财务关系假设；8、利益分享假设；9、环境文化决定假设；10、财务科管理假设。）PS：括号内为老师自加内容，背不背随意。下同。1.3财务管理目标：（隐含假设：管理者目标与股东一致；债权人受完全保护；管理者不误导或欺骗金融市场；不存在社会成本）1利润最大化；2股东财富最大化；3企业价值最大化14财务管理体系：1初级财务管理2中级财务管理3高级财务管理：凡符合财务管理假设的内容，都放入初、中级财务管理中；凡是对财务管理假设有突破的内容，都放入高级财务管理中。（本书观点，理解）案例PS：老师对案例没有划过重点，所以此重点来自所有老师课上讲过的在书上的案例，考试不一定在这里面出题，仅供参考用。1.6美的案例分析启示：1财务管理环境影响财务管理目标；2财务管理目标约束理财行为2.1并购（merger and acquisition）的主要特征是获得目标公司的控制权，指在市场机制的作用下，企业为了获得其他企业的控制权而进行的产权重组活动。形式：控股合并、吸收合并、新设合并按所处行业性质分类：纵向合并、横向合并、混合合并按并购程序分类：善意并购、敌意并购按支付方式分类：现金购买、股票换股、承担债务。2.2并购的动因：1获得规模经济优势；2降低交易费用；3多元化经营战略并购的效应：正效应理论解释：1效率效应理论（假设：并购方管理资源有剩余、具有不可分散性） 2经营协同效应理论(假设：规模经济、互补优势、降低上下游企业的交易费用的协同效应) 3多元化优势效应理论：多元化经营不是为了最大化股东的财富，而是为了降低企业管理者和员工的人力资本投资风险 4财务协同效应理论：并购后企业的借贷能力大于并购前各自的借贷能力，负债的节税效应将降低企业的财务成本 5战略调整理论 6价值低估理论：原因1企业的经营管理未能充分发挥其应有潜能；2并购企业拥有外部市场所没有的、有关目标企业真实价值的内部信息；3通货膨胀造成企业资产的市场价值和重置成本差异。（托宾Q比率） 7信息理论零效应理论解释 “过度自信”理论负效应理论 动因：代理问题 1管理主义 2自由现金流量假说案例2.5中集并购启示：1通过横向并购获得规模经济优势 2并购为企业战略服务 3并购后的整合不容忽视第3、4章全重点所以笔记很杂，自己多看书吧，感觉这里计算很多很复杂，听天由命了3.1.1发现目标公司1利用公司自身的力量：内部人员通过私人接触或自身的管理经验发现目标公司2借助公司外部力量：利用专业金融中介机构为并购公司选择目标公司出谋划策，趋势是投资银行在并购活动中扮演着越来越重要的角色3.1.2审查目标公司1对目标公司出售动机的审查2法律文件方面的审查3业务方面的审查4财务方面的审查5并购风险的审查：市场风险、投资风险、经营风险32贴现现金流量法、成本法、换股估价法（P61-63自己去看吧）33股权自由现金流量公式（2个）、公司自有现金流量公式（2个）股权资本成本公式（2个）P67-69 确定无风险利率时满足两个条件：不存在违约风险、不存在投资收益率的不确定性加权资本成本公式3-18，某模型3-19 P73-74 例题3-2 、3-3（重点3-3）P77-794.1并购资金需要量：1并购支付对价：并购方企业未完成收购目标企业所付出的代价（及公式）2承担目标企业表外负债和或有负债的支出（这里看清楚了，感觉多选一下就麻烦了） PS：表外负债指职工社保之类3并购交易费用4整合与运营资本4.2并购支付方式：1现金支付 影响因素： 主并企业的短期流动性 主并企业中长期流动性 货币的流动性 目标企业所在地管辖股票的销售收益的所得税法 目标企业股份的平均股本成本，因为只有超出的部分才应支付资本收益税。2 股票支付 影响因素： 主并企业的股权结构 每股收益率的变化 每股净资产的变动 财务杠杆比率 当前股价水平 当前股息收益率3 混合证券支付 现金、股票、认股权证、可转换债券等多种形式组合4.1.3并购筹资方式1 现金支付时的筹资方式 增资扩股 金融机构贷款 发行企业债券 发行认股权证2 股票和混合支付的筹资渠道 发行普通股 发行优先股 发行债券4.2杠杆并购：并购方以目标公司的资产作为抵押，向银行或投资者融资借款来对目标公司进行收购，收购成功后再以目标公司的收益或是出售其资产来偿本付息。（仅供了解，毕竟不考名词解释）特点：杠杆并购的负债规模大于一般负债筹资；杠杆并购以目标公司的资产或未来或有收益为融资基础；杠杆并购的过程中通常存在一个有交易双方之外第三方担任的经纪人成功的条件：（对目标企业而言） 具有稳定连续的现金流量 拥有人员稳定、责任感强的管理者 被并购前的资产负债率较低 拥有易于分割出售的非核心资产 以技术为基础的知识、智力密集型企业，进行杠杆并购比较困难，因为现金流量难以预测。4.3管理层收购：目标公司的管理层利用外部融资购买本公司的股份，从而改变本公司所有者结构、控制权结构和资产结构，进而达到重组本公司的目的并获得预期收益的一种收购行为。管理层收购有助于降低代理成本、有效激励和约束管理层、提高资源配置效率 方式：收购上市公司 收购集团的子公司或分支机构 公营部门的私有化 程序：前期准备 实施收购 后续整合 重新上市4.5并购整合：将两个或多个公司合为一体，有共同的所有者拥有的具有理论和实践意义的一门艺术。内容（最重要，回忆吉利公司案例）1 战略整合 涉及某些重复部门、生产线的归并、裁剪、新设2 产业整合 原则：相关 创新 特色 优势3 存量资产整合 处置不必要、低效率或者获利能力差的资产4 管理整合 输入先进的管理模式，管理思想5 文化整合 （最艰难）品质文化整合 管理文化整合 例题4-2 P98-995.1企业集团特点：包含了许多不同的营业单位 内部管理是由各层级支薪的行政人员进行 组建：纵向并购行成 横向并购形成 多元化战略形成 基本特征：由多个企业法人组成 组织结构具有多样性与开放性 规模巨大 生产经营具有连锁性和多元性 财务管理的特点：1、集团财务管理的主体复杂性 2、集团财务管理的基础是控制 3、企业集团母子公司之间往往以资本为联系纽带 （1）核心层：企业集团的母公司及其附属机构 （2）紧密层：全资子公司（100%） 控股子公司（50%以上） （3）半紧密层：参股子公司（20%-50%） 关联子公司（20%以下） （4）松散层：没有资本上的关联关系，某些外围公司 4、集团财务管理更加突出战略性5.2 1.直线制 特点：上下级关系明确，内部结构简单 优点：权力集中、责任明确，信息传递方式简单，命令统一以及利于监督 缺点：缺乏合理分工和横向协调，领导管理幅度和深度过大，容易产生武断决策行为 适用：新组建的、内部成员少、业务经营范围窄、规模不是很的大企业集团以及集团成员强烈依赖于核心企业的集团 2.直线职能制：领导直接指挥与各级职能人员的业务指导相结合的一种企业集团的组织结构形式 优点：保证了统一的指挥和管理，适用于经营领域比较单一的企业集团 缺点：没有改变直线制高度集权模式，适用性与灵活性较差3.事业部制 有效的事业部结构是总经理办公室介入以下活动： 确定企业内部可单独进行的经济行为 把准自主权授给每个事业部 监督每个事业的的效率业绩 运用激励手段 把资金分配给收益最高的事业部 制定其他方面的战略规划 优点：既共享资源，又独立经营，对最终成果负责 缺点：难以建立一套经营型的责任会计体系，以便既共享资源，又独立经营 4.控股型 5.矩阵型6.1企业集团筹资管理的重点 1关注集团整体与集团成员资本结构之间的关系 2实行筹资权的集中化管理 3利用与集团模式改造相结合的方式筹集资金 4发挥企业筹资集团的各种优势 分拆上市应注意的问题： 1不可视分拆上市为圈钱工具 2分拆业务的市盈率不可低于母公司 3不可动摇母公司的独立上市地位 4不可忽视母、子公司现金流量的平衡 5不可忽视股权稀释带来的外来威胁 6不可沿用旧的管理模式与经营机制6.2.1企业集团投资管理的重点 1目的：以投资带动企业集团发展 2评价角度：从母子公司分别评价投资项目 3评价标准：结合具体情况选择评价标准 4定位：从集团全局的角度为投资项目进行功能定位 例题 6-3 P175-1796.2.4多元化经营 类型：单项业务型 主导产品型 相关联多元化型 无关联多元化型 动机：进攻型动机促成 防御型动机促成 外部环境：市场需求饱和 成本提高或销售价格降低 反垄断措施 社会需求的多样化 内部条件：潜在的剩余资源 分散企业经营风险 业绩差距 技术、资金的联合作用 分类： 技术相关 市场相关 市场技术相关 非相关 风险与障碍： 资源配置过于分散 产业选择误导 技术性壁垒和人才性壁垒 成本性壁垒和顾客忠诚度壁垒 抵制性壁垒和政策性壁垒6.3内部转移价格与企业集团的税收筹划 1通过零部件、产成品的销售价格影响产品成本、利润 2在关联企业间收取较高或较低的运输费用、保险费、佣金等以转移利润 3通过关联企业之间的固定资产购置价格和使用期限来影响产品成本和利润水平 4通过提供咨询、特许权使用费、贷款的利息费用及租金等影响关联公司的产品和利润今天先到这里，累死了，明天上午如果各位有需要，会公布剩下的。7.2企业预算的特点：1预算是包括财务预算在内的全面预算 2预算可以用价值形式反映，也可以用其他数量形式反映 3预算应该有明确的目标 4预算以预测为前提企业全面预算管理程序： 1预算的编制 2预算的执行与控制 3预算的考评与激励7.2.21以利润为核心的全面预算管理模式确定预算利润必须遵循的原则：战略性 可行性 科学性 统一性编制预算的程序： 1）母公司确定各子公司的利润预算数并下达给子公司 （1）根据对子公司的投入资本总额以及投资者要求的必要报酬率确定预算利润数预算利润数=对子公司的投入资本总额*投资者要求的必要报酬率 （2）根据子公司上年的利润数结合预算年度实际经营情况的变化做一定的调整确定预算利润数 预算利润数=子公司上年利润实际数*（1+利润调整系数） 2）子公司与母公司就母公司拟定的利润目标进行协商。 3）子公司根据母公司正式下达各子公司的年度利润指标编制预算 4）母公司汇总各子公司的预算编制集团公司预算2以成本为核心的全面预算管理模式公式7-4 P220程序： 1） 设定目标成本 方式：修正方式 倒挤方式2） 分解落实目标成本 原则：因地制宜 彻底分解 一致性 分解方法：物的要素 人的要素 时间序列3） 实现目标成本 工作内容： 建立责任会计制度 建立信息反馈系统 健全岗位责任制度 建立与目标成本实现业绩挂钩的奖惩制度 严格企业内部控制制度7.3业绩评价的作用： 在战略规划中量化企业目标 在战略实施中把握企业战略 构建与战略相适应的激励机制例题7-2 P229-230（关键是230那些数据是怎样算出来的，结论是用可控贡献毛益来评价部门经理的业绩是最恰当的）图7-2 P237 -239 （老黄历：杜邦分析体系，这个上课虽然没讲但是要考计算也无可厚非，毕竟这是财管最基本的公式体系了）平衡计分卡（重点） 四个方面观察企业： 财务角度（指标：营业收入增长率、资本报酬率、现金流量、经济附加值） 顾客角度（时间、质量、性能、服务 指标：顾客满意度、顾客保持度、新顾客的获得、顾客盈利能力、市场份额、重要顾客） 内部业务角度 学习和创新角度（员工是否有知识 如何把员工的知识转化为公司的知识） 平衡关系： 结果指标与动因指标的平衡 日常指标与战略指标的平衡 利益相关者之间的平衡9.1 中小企业对经济的特殊作用： 提供新的就业机会 技术创新 刺激竞争 成为大企业重要的战略伙伴 提高生产和服务效率 中小企业财务管理特点 内部管理基础普遍较弱 抗风险能力弱，信用等级低 融资渠道相对有限 对管理者的约束较多9.2 风险投资的基本特征： 1股权性投资 2周期较长 3高风险、高回报 4集资金融通、企业管理、科技和市场开发于一体的综合性经济活动 风险投资成功运作因素： 参与管理 投资方向 投资规模较小 风险投资行为长期化 存在退出机制 政府资源 9 .3 中小企业投资项目决策因素：投资收益 投资风险 投资约束 投资弹性 中小企业策略联盟特征：1联盟各方具有法人资格 2联盟的组织形式相对较为松散 策略联盟的目标：规模经济 在细分市场上的分工合作 大小企业规模互补、资源共享 成功的企业联盟具备的条件： 1联盟企业应能客观评价自身的优势、劣势 2联盟企业具有共同的利益驱动 3联盟各方具有实现合作需要的能力或资源 4联盟各方以规范的形式确立联盟合作关系10.2 非营利组织的财务关系（相关利益主体） 与政府及其职能部门的财务关系 与主管部门和下属单位之间的财务关系 与组织内部各职能部门和员工的财务关系 10.3感觉第10章似乎没有问答题 大家随便看看 应对以下选择就好了 别做重点11.1 破产的法律特征： 破产是清偿债务的法律手段 破产是以法定事实的存在为前提 破产必须经法院审理11.2 财务风险的防范： 1认真分析宏观环境 2完善财务管理系统 3提高风险意识 4