北方工商管理研修学院短学制招生简章.doc

北方工商管理研修学院北方工商管理学院(NIBM)，是经中国政府教育主管机关批准成立的，以进行培养中高层管理人才为主的一所独立设置的中外合作办学机构。学院聘请国内、外著名教授及企业资深管理专家、学者任教，有业务素质精良的专职管理人员，有齐全的教学设备与教学场地，有与国内外高校、企业、学会、协会合作办学的良好基础。 现段学制专本班招生，联系方式：腾Q 160.98.98.548北方工商管理学院的办学权威性与教学安排的合理性在与国外相关院校共同合作办学中得到确认，依据中外双方签订的合作办学协议，经授权负责开展在中国地区的各种合作办学项目，实行多国别、多层次、多模式、多渠道合作办学。北方工商管理学院在办学的各个环节始终坚持三个到位：教学到位：北方工商管理学院始终致力于卓越的教育水准，不断完善及开拓各类课程，使我们的整个教育体系兼有系统化、多样化和革新化的特点，为具有不同教育背景和行业背景的学员提供学习深造的优秀平台。 服务到位：北方工商管理学院的管理人员都具有多年的教育工作经验，始终不遗余力的为学员提供周到的服务，并力求为学员创造一个亲切友善、充满学术和文化氛围的学习环境。 管理到位：北方工商管理学院有一整套完善的管理体系，从课程设置、教学计划、教学质量的控制和教学结果评估都严格把关，以保证我们的教学始终按照国际标准进行。 北方工商管理学院在新旧管理交替的时代，为中国企业管理精英提供了国际化的教学模式，课程配备的顶尖教授及学员的黄金组合将帮助您摆脱格局变化中的迟滞状态，尽快熟悉信息时代的经济环境，在新规则中寻找新的事业之路。课程将参与者置于快节奏的多媒体环境下，参与者将通过实际案例分析和与教授及其他学员的风暴式交流，真正掌握相关知识并将其运用到自身公司的发展，得到独特的学习效果。1 导言 本文主要针对企业在并购过程中的文化整合问题作研究，凸显出企业文化，特别是在并购发生时企业文化的特殊的无形的影响力。通过联想集团并购IBM个人电脑事业部的真实案例来说明企业文化不可忽视的关键性地位，也通过此案例作出成功的总结。 11 研究背景与意义20世纪90年代以来，在全球范围内的产业升级、结构调整以及放松管制和一体化浪潮等外在因素的推动下，全球并购规模和数量一直呈现不断上升的趋势，交易额屡创新高。截至2006年6月底，中国对外直接投资累计净额636.4亿美元，跨国并购已经成为中国对外直接投资的重要方式。但是世界各国的研究表明：与振奋人心的高额并购金额和数量巨大的并购案例相比，企业并购的成功率并不高。麦肯锡公司的一个统计是：只有33%的并购是成功的。特别值得注意的是，文化整合作为企业并购整合的一个重要组成部分，其成功与否，直接关系到企业并购的成功及企业今后的发展。112 研究方法与内容本文采用理论与案例分析相结合的方式来阐述的。中国企业的海外并购活动是在近几年才迅速发展起来的，虽然进入跨国并购的历史并不长，但是随着本世纪以来大型的跨国并购事件不断发生，跨国并购的理论创新和实例研究显得愈发重要，本文正是在国内外跨国并购的理论基础上，结合中国企业跨国并购的实践，从而来研究我国企业在跨国并购中面临的难题以及对策建议。本文的基本内容是：首先对并购企业文化整合理论中的国内外现有研究成果作简明扼要的阐述。在对案例详尽描述的基础上，运用跨文化管理思想和并购整合工具对案例进行了全过程分析，进而提出了对中国企业有普便指导意义的借鉴和启示。整体的文章结构是：首先对企业重组过程中文化整合问题的一些概念的阐述和整合，在此基础上通过联想集团并购IBM个人电脑事业部的案例来进一步说明企业文化的重要地位，最后进行总结。2 跨国并购企业文化整合中的概念分析21 跨国并购跨国并购（Cross-BorderM&A）是由企业国内并购引申来的，是跨国兼并、收购和联合的总称，是一国企业出于某种目的，通过一定的渠道、手段、方式，对另一国企业的整个资产或足以行使经营权的资产份额进行购买或实行控制的行为。跨国并购的跨国公司为了维持其生存和谋求发展，根据全球经济环境和内部组织结构的变化及时对自身的体制、结构、功能和规模等重新进行组合的一种变革和制度创新，是世界对外直接投资的一种主要方式。222 企业文化广义上说，文化是人类社会历史实践过程中所创造的物质财富和精神财富的总和；狭义上说，文化是社会的意识形态以及与之相适应的组织机构与制度。而企业文化则是企业生产经营实践中，逐步形成的，为全体员工所认同并遵守的、带有本组织特点的使命、愿景、宗旨、精神、价值观和经营理念，以及这些理念在生产经营实践、管理制度、员工行为方式与企业对外形象的体现的总和，它与文教、科研、军事等组织的文化性质是不同的。3企业文化是企业的灵魂，是推动企业发展的不竭动力。它包含着非常丰富的内容，其核心是企业的精神和价值观。这里的价值观不是泛指企业管理中的各种文化现象，而是企业或企业中的员工在从事商品生产与经营中所持有的价值观念。企业文化是一个由核心层、中间层和外围层构成的多层次的生态系统，根据内容大致可以分为理念层、制度层、行为层、物质层，企业文化的各个层面是和谐统一、相互渗透的。根据企业文化的系统结构特点，柏明顿咨询给出了企业文化构建HOME（Histroy-Oneness-Membership-Exchange）模型。423 企业文化整合的含义及必要性所谓各个企业间文化特质构成了企业间的文化差异，而企业并购又将成为两个不同文化特质的企业联系在了一起，它不会简单合并，当产生碰撞时，会带来种种文化风险和冲突。当这种风险和冲突不能化解时，就会影响到并购战略的成功实施和与其经营业绩的实现。因此，文化整合成为企业并购整合战略的关键内容。企业文化整合有两种不同的情况:同一企业内部文化内容各要素的整合；同一时空中不同企业文化之间的整合。前一种的文化整合实际上是指当企业处于一般的平稳发展期时，占据主导地位的主流文化弥散、渗透到企业的各种亚文化中。等剧烈变迁期时，文化交织在一起，由于原有的主流文化受到挑战，各种外来文化、当企业处于转型、变革本企业传统文化、现代相互碰撞和冲突。这时的文化整合是不同文化之间的相互适应、协调，并在此基础上，通过选择、综合合适的文化成分，进行文化创新，形成新的主流文化。5也就是说，企业文化整合分为企业内部文化内容:精神、制度、行为和物质的各层面及其之间，之间的整合和企业之间文化的整合。企业文化整合过程，需要全体员工共同的参与，需要各分坚持宽容的精神，加强理解的意识，进行创造的活动。但在操作上，则要求企业文化建设者付出更多的劳动，承担更多的责任。这是由文化的实际状态决定的，同时也是企业发展对文化的更高要求。一个企业经过大规模的改革或创新活动之后，必须经过整合，才能提升到更高的水平。只有经过整合的文化，才会具有顽强的生命力，才能抵制不良外来文化的冲击，才能长期保持自己的特色。通过整合，使企业和文化体系各部门关系和谐，达到健康发展的状态。 3 联想集团跨国并购过程通过上文论述，我们认为文化是企业管理中不可或缺的一个方面，同时也可以说，在企业并购中文化的整合问题对于并购行为的成功与否起着至关紧要的作用。同时文化差异更是导致并购出现问题的其中的一个根源。本章将具体结合中美两个国家的国家文化以及企业文化的进行对比，并总结出中美两国企业间的并购行为发生时经常遇到的一些问题。31 联想集团概况联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办，到今天已经发展成为一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团。主要业务为在中国生产和销售台式电脑、笔记本、手机、服务器和外设产品。公司总部位于中国北京，在惠阳、北京和上海设有PC生产基地，年产量约500万台；在厦门设有手机生产基地，在北京、深圳和上海设有研发中心，在中国拥有庞大的PC分销网络，包括约4400家零售店。并购前拥有员工10000余人，于1994年在香港上市（股份编号0992），是香港恒生指数成份股。总市值：202亿港元。并购前股权结构：联想集团控股有限公司（联想集团母公司）持有57%，公众持有43%。62003年，联想电脑的市场份额达28.99%，从1996年以来连续9年位居国内市场销量第一，至2004年3月底，联想集团已连续16个季度获得亚太市场（除日本外）第一；2003年，联想台式电脑销量全球排名第五（未并购IBM公司全球PC业务前状况）。多年以来，联想通过自身努力获得了社会各界的赞誉。在2002年9月财富杂志公布的中国上市企业百强中，联想集团位列第六；2003年底，“联想”品牌位列“中国最有价值品牌”第四名，品牌价值达到268.05亿人民币；2003年1月，在亚洲货币第十一届“Best-Managed Companies”（最佳管理公司）的评选中，联想获得“最佳管理公司”、“最佳投资者关系”、“最佳财务管理”等全部评选的第一名。32 IBM概况IBM是“国际商用机器公司”的英文简称。它曾名列美国四大工业公司之一，年营业额达六七百亿美元，员工人数最多时达四十余万人，被称为“蓝色巨人”企业，是世界上最大的信息工业跨国公司。但自20世纪80年代末开始，IBM陷入困境，19911993年累计亏损额高达162亿美元。但令人惊奇的是，时隔3年，即在1996年，IBM就实现了770亿美元的营业收入和60亿美元的净利润。2000年IBM全球营业收人超过880亿美元，业务遍及160多个国家和地区。20世纪80年代中后期，IBM公司先后在北京、上海设立了办事处，并于1992年在北京正式宣布成立国际商业机器中国有限公司，这是IBM公司在中国的独资企业。1993年，IBM中国有限公司在广州和上海建立分公司。目前，IBM在中国的分公司已经扩展至沈阳、深圳、南京、成都、西安和武汉，并在福州和重庆建立了办事处，拥有中国员工近3000人。作为PC的鼻祖，IBM公司的历史就是计算机的历史。没有哪家公司在IT产业如此多的领域保持着产品线，从IT咨询到中间件到鼠标，IBM公司都有产品；没有一家公司像IBM公司一样既保持着巨额的研发投入，也没有哪家公司像IBM公司一样既威武雄壮又失误频频。33 跨国并购动机1997年，联想凭借推出简便易用的廉价电脑，以及竞争对手难以匹敌的分销网络，一跃成为中国PC市场的领头羊，并保持国内市场占有率第一。此后，联想开始提出战略转型，在手机、互连网、IT服务等多个市场领域，进行了大规模的多元化扩张，但最终结果并不如意。因此联想进行了战略收缩，把重心放到了PC业务上。考虑到企业的长期的战略发展，联想集团的国际化征程有两条道路可走：一是在海外直接建立分支机构。优点是一开始投入成本较低，财务风险较小。但是需要面对关税及东道国的各种壁垒限制，而且从长期来看投入成本可能更高，而且短期内很难发展壮大。二是并购海外行业内其他企业。这样可以迅速获得部分目标市场份额，而且解决了新建分支机构所面对的营销渠道不畅、市场信息缺乏、推销经验不足等系列难题；还可避免因一段时期内生产能力的增加而导致的供需关系失衡、竞争加剧、利润降低。7联想并购IBM PC对双方来讲都具有正面的意义。联想具有大规模生产、制造管理能力，其成本控制管理也比较好，而IBM则在技术研发方面具有雄厚的实力。联想不仅能同时取得品牌、通道、销售人员、管理团队、售后服务等，而且还可以在IBM已有的运营平台上迅速实现其梦寐以求的国际化夙愿。基于以上原因，联想最终选择了并购方式吹响了向国际化进军的号角。34 跨国并购过程2003年，IBM正式聘请美林证券公司在全球范围内寻找买家。2003年10月左右，美林将联想排到了目标收购者的第一位，开始安排双方面谈。2003年底，联想开始进行细致的尽职调查，并聘请麦肯锡为顾问，全面了解IBM的PC业务和整合的可能。2004年春节过后聘请了高盛作为财务顾问。经过13个月的谈判，双方最后在董事会结构、CEO人选、总部位置等方面达成了妥协，最终交易达成。35 跨国并购结果新联想的股东构成中，联想控股占有46.22%的股份，IBM占有18.91%的股份，公众股占有34.87%的股份。并购交易完成后，新联想的年销售额将超过120亿美元，成为全球第三大PC厂商，位居戴尔和惠普之后，占有全球8.1%左右的市场份额。它的全球总部将设在美国纽约，在北京和美国北卡罗莱纳州罗利设立两个运营中心。新联想集团董事长由杨元庆担任，CEO则由原IBM高级副总裁兼IBM PC事业部总经理斯帝芬沃德担任，COO由原IBM PC事业部业务总经理担任。4 联想跨国并购后文化整合存在的问题联想集团跨国并购IBM个人电脑事业部在经历了13个月的艰难谈判后终于尘埃落定，但是这并不代表整个并购行为的成功落幕，紧接其后的是并购后两企业的整合、融合过程。本章讲重点对并购后文化整合部分遭遇的问题、难点进行阐述和分析。41 观念上的差异联想集团作为中国的企业是注重集体主义的，员工往往从道德方面来解释他们与组织的关系，他们对组织具有精神上的义务和忠诚。因此较为推崇团队的合作以及相互间的协助，