供应链合作关系.doc

零售业供应链上的各企业之间关系松散。信息滞后，难以体现零售业的末端优势。零售企业商品类型与供应链战略的不匹配。供应链合作伙伴不够理想 。缺乏专业人才。是什么原因？零售，物流，供应商。三者是一个紧密合作和相互获利的关系。零售商在销售中需要得到供应商的合作与支持，商品的运输需要物流的合作与支持在供应商和零售商之间的第三方物流，起到了相当大的作用。供应链的管理关系到零售商和供应商的成本和获利周期。在商品运输上，供应商可以完全交于第三方物流来完成自己的商品运输，减少成本，加快周期。成熟的物流也具备运输能力和先进的物流信息。零售商运用信息软件可以完全实现销售到订单的自动化，也完全可以让供应商生产顾客需要的产品。实现商品的适应和信息的交换。通过鼓励，奖励，双赢，结帐周期等，加强和物流，供应商的合作。当然，第三方物流在承运中的风险也是很大的，货物的缺失，破损，赔偿等等。减少第三方物流运输公司的赔偿和成本，更有利于降低零售商供应商的运输成本。你提出的问题原因很多，实际操作中的困难和实际问题都需要三方去沟通。我们公司现在和中国外运的合作，上海夏晖的合作很好。一个是干货，一个是冷冻。完全是供应商，销售，第三方的关系。供应链合作伙伴的影响因素：供应链脆弱性而导致的供应链风险总是存在于供应链各环节，在过去十年中出现了许多被认为可能会增加风险水平的新的影响因素，这包括：注重效率而非效力；供应链的全球化趋势；集中生产和分销；外包的趋势；供应商数量的缩减；需求的波动；透明性和控制措施的缺乏。下面我们具体讨论这些影响供应链脆弱性的因素。 1.注重效率而非效力。20世纪最后几十年盛行的商业模式很大程度建立在对供应链效率水平的不断提升上，过去的经验告诉我们在许多行业里通过努力减少库存可能将大大降低成本。JIT方法被广泛地采用，企业越来越依赖于它们的供应商。这一商业模式，尽管在稳定的市场环境中具有不可否认的优点，但当需求的波动增大时会变得缺乏弹性。今天商业环境中的挑战在于怎样能将“扁平化”操作与“敏捷”反应最好地结合起来。 2.供应链的全球化趋势。从过去盛行的“当地化”生产和营销策略转向“全球化”生产和营销是一大趋势。现在，通过远程采购、全球生产和装配，供应链可以从地球的一端延伸至另一端。例如，一些电厂产品也许是在台湾采购零部件，在新加坡组装，再在美国总装，然后卖到全球市场的。 通常，远程采购和生产的驱动力是成本。然而，这里的成本仅指采购或者生产成本，很少有人考虑供应链的总体成本。这类成本驱动决策的结果常常是由更长的提前期、更多的安全库存和更高的报废率带来的更大的风险，特别是在一些产品周期很短的市场。另一个推动供应链全球化的力量来自于我们在过去十年所目睹的大幅增加的跨国兼并和收购活动。 3.集中生产和分销。欧盟推行“单一市场”原则和随之而来的货物跨国流动壁垒的降低，带来的影响是生产和分销设施的集中化。如果在更少的地方进行更大批量的生产，生产的规模效应将被更好地实现。在某些案例中，一些企业选择“聚集”它们的工厂，在一个地点集中生产更少类型的产品，代替原先在每个地点生产所有的产品类型。结果是，生产成本也许降低了，但是生产出的产品必须运输更远的距离，常常要跨越好几个国家。与此同时，因为集中的工厂为了最大化规模经济效应倾向于大批量的生产，其敏捷性也许就不存在了。 另一个与集中生产相伴而生的趋势是集中分销。许多快速消费品生产商想通过有限几个分销中心就能服务整个西欧市场。例如，只在欧洲西北部和南部各设一个分销中心就能服务整个欧洲市场。 4.外包的趋势。在过去许多年中都能观察到的一个广泛的趋势是将以前在组织内部进行的活动外包。价值链上任何一个环节都可能出现这种现象，例如一些企业已经外包了分销、生产、会计和信息系统。在某些案例中这类公司可能被精确地描述为“虚拟”企业，这背后有着强有力的理论支撑，即如果企业能专注于那些它们相对其竞争者具有差异化优势的核心业务，它们就更有可能成功。这导致了“网络化组织”的诞生。凭此，联邦式的子公司被连接在一起，通常是通过共享信息和整合流程的做法，来达到整体更强的竞争力。在实际操作层面上，这一想法也具有很大的吸引力。例如，大型连锁超市平行运营在自有的和第三方的分销体系上，能部分分散风险特别是分散来自于整个行业的风险。然而，在现实中，外包同样伴随着许许多多的风险与同样多的控制能力的损失，常常会由于供应链上某一环节的失败导致供给故障，而就如定义所言，供应网络越复杂，环节就越多，因此失败的风险就越大。 5.供货商数量的缩减。在过去十年中另一个盛行的趋势是大幅减少供货商的数量，企业通常会从这些供应商采购原料、零件和服务等。在某些案例中这被演化为“单一源采购”，即一个供货商负责某一个东西的所有供给。 一些案例完整地记录了由于某一个供应源的失败导致的整个供应链的故障。即使供货商数目缩减有许多的好处，我们也必须清醒意识到与之相伴而生的更高的风险。 某些时候供应商数目的缩减通过兼并和收购来实现，由于过去几年中兼并收购的比率大幅飙升，单从这个角度来看，供货商数目的缩减将被大大地加速进行，而这一点正如我们所分析的将带来供应链更大的风险。 6.需求的波动。毋庸置疑，市场波动的水平正在不断提高，导致需求可预测性的减弱。有许多产生市场波动增长的原因。由技术变革带来的更短的产品周期，意味着报废率升高的危险；更高水平的竞争活动导致许多消费品市场内营销策略引起的对需求的人为干扰，例如促销、购买激励及其他类似活动；产品日益增加的多元化进一步细分了市场需求，使预测更加不可靠。许多供应链还具有内在的特点，这些特点产生了“混沌”效应，例如，经济生产批量或订货批量的规则，基于订货点的库存管理系统及其他因素，因为企业的活动仍然极大地由市场预测推动，长计划周期和提前期使它们面对需求的剧烈波动时愈加脆弱。2001年全球领先的网络设备制造商Cisco，由于无法对其产品需求的急剧下降进行准确预测而不得以宣布报废价值200万美元的存货。 7.透明性和控制措施的缺乏。矛盾的是，供应链风险是供应链成员之间缺乏相互信任的结果，然而，也正是信任的缺乏增加了供应链的风险!供应链内信任的缺乏带来了供应链各个环节上决策者行动的不一致性，集中在一起就能增加风险。这一风险螺旋存在于每一处，唯一打破这个螺旋的方法就是努力增加供应链内的相互信任。为此，企业必须理解构成供应链内互相信任的要素即透明性和控制能力，缺乏这两者就会增加供应链风险。 “透明性”意指供应链上所有成员从供应链的一端看到另一端的能力：一种不被中间环节的库存或其他干扰因素所遮盖的未失真的观察视野。透明度的缺乏迫使供应链成员依赖于预测和建立安全库存，但这些都只会使情况更糟糕而已。不幸的是经常出现这样的情况：供应链的成员并不详细地知道在供应链的其他环节上发生了什么，例如，产成品、原料和在制品库存信息、需求水平、生产计划、能力、产量、订单状态等。 供应链控制能力意指以适当的方式响应干扰的能力。如果干扰未能被及时辨识出或补救措施发生效用需要一段滞后时间，问题就会出现。某些时候甚至发生计划中的补救措施实际上却将情况越弄越糟的局面。 以上这些因素在日前大多数的供应链中都或多或少地存在着。因此，很显然企业必须意识到其供应链的薄弱环节在哪儿，风险的源头是什么，尽可能地减低并管理这些风险。供应链合作关系的构建：供应链战略合作伙伴关系构建的流程，主要包括：合作伙伴的主因素分析、建立合作伙伴关系的标准、评价和选择合作伙伴以及正式建立合作伙伴关系等。（一）合作伙伴的主因素分析合作伙伴的评价、选择对于企业来说是多目标的，包含许多可见和不可见的多层次因素。合作伙伴的业绩在今天对企业本身的影响越来越大，在交货、产品质量、产品价格、提前期、库存水平、产品设计等方面都影响着制造商的成功与否。从调查数据以及通过与一些企业管理人员的交谈中发现，我国企业评价选择合作伙伴时存在较多问题：企业在选择合作伙伴时，主观的成分过多，有时往往根据企业的印象来确定合作伙伴的选择，选择时往往还存在一些个人的成分；选择的标准不全面，企业的选择标准多集中在企业的产品质量、价格、柔性、交货准时性、提前期和批量等方面，没有形成一个全面的综合评价指标体系，不能对企业做出全面、具体、客观的评价。（二）综合评价指标体系的设置原则系统全面性原则。评价指标体系必须全面反映供应商企业目前的综合水平，并包括企业发展前景的各方面指标；简明科学性原则。评价指标体系的大小也必须适宜，亦即指标体系的设置应有一定的科学性，如果指标体系过大，指标层次过多、指标过细，势必将评价者的注意力吸引到细小的问题上，而指标体系过小，指标层次过少、指标过粗，又不能充分反映供应商的水平；稳定可比性原则。评价指标体系的设置还应考虑到易与国内其他指标体系相比较；灵活可操作性原则。评价指标体系应具有足够的灵活性，以使企业能根据自己的特点以及实际情况，对指标灵活运用。（三）合理的评价方法和手段影响供应链合作伙伴选择的因素很多，层次复杂，而且选择的结果和因素之间的关系不明确，即有确定信息，又有不确定信息。随着灰色系统方法、AHP/ DEA方法、价值工程法等方法相继提出，合作伙伴评价的理论与实践都取得了很大进步。但是，很多供应链合作伙伴的评价指标体系具有关联性和随机性，所以不适宜用一般的多指标综合决策方法进行综合评价。有关学者利用人工神经网络进行了供应商选择等方面研究，取得了较为满意的效果。总之，在具体的评价过程中应根据实际情况，选择较为适用的方法。供应链合作伙伴的选择：1、直观判断法 直观判断法是根据征询和调查所得的资料并结合人的分析判断，对合作伙伴进行分析、评价的一种方法。这种方法主要是倾听和采纳有经 验的采购人员意见，或者直接由采购人员凭经验作出判断。常用于选择企业非主要原材料的合作伙伴。2、招标法 当订购数量大、合作伙伴竞争激烈时，可采用招标法来选择适当的合作伙伴。它是由企业提出招标条件，各招标合作伙伴进行竞标，然后由 企业决标，与提出最有利条件的合作伙伴签定合同或协议。招标法可以 是公开招标，也可以是指定竞级招标。公开招标对投标者的资格不予限 制；指定竞标则由企业预先选择若干个可能的合作伙伴，再进行竞标和 决标。招标方法竞争性强，企业能在更广泛的范围内选择适当的合作伙伴，以获得供应条件有利的、便宜而适用的物资。但招标法手续较繁杂， 时间长，不能适应紧急订购的需要；订购机动性差，有时订购者对投标者 了解不够，双方未能充分协商，造成货不对路或不能按时到货。3、协商选择法 在供货方较多、企业难以抉择时，也可以采用协商选择的方法，即由企业先选出供应条件较为有利的几个合作伙伴，同他们分别进行协商， 再确定适当的合作伙伴。与招标法相比，协商方法由于进行协商，在物资 质