改进服务质量的10项经验-质量.doc

中国移动服务营销阅读材料改进服务质量的10项经验Leonard L. Berry, A. Parasuraman, and Valarie A. Zeithaml, “Ten Lessons for Improving Service Quality”, MSI Working paper series No. 03-001, 2003, Cambridge, MA优质服务有利于企业实现最大收益，降低顾客成本，因而是传递价值的核心。由于它对大多数顾客是重要的，是竞争对手难以模仿的，所以服务质量提供了关键的竞争优势。确实，不同产业的企业已经展示出杰出服务的差别化功能。尽管如此，价格竞争仍然主宰着企业提供价值。沃尔玛的成功诱使许多企业利用低价作为应对需求的第一反应，进而使得营销的精力集中到了价格竞争。单纯依赖价格竞争意味着企业仅仅通过价值中成本要素来竞争，而忽视了利益要素。不是在服务质量方面投资来使得自己的业务差异化，而是强调低价，最终导致业务的趋同。如果管理人员接收这样一个基本的经营原则，企业的服务就可以大幅度提升，即所处 产业的价格竞争越激烈，优质服务对企业越重要，因为出色的服务给了顾客与我们做生意的非价格原因。基于多年研究，1993年我们提出了10条改进服务最基本的经验，今天看来仍然适用。优质服务是能够带来利润的战略。出色的服务能给你带来利润，因为它能带来更多新的顾客，能带来与现有顾客更多的业务，降低顾客流失，更能抵御价格竞争，还能减少返工。出色的服务是有趣的，因为它要求在企业内部建立一种成就文化，这样可以形成自我挑战，充分发挥潜力，在做出成绩时得到奖励。在工作中获得成绩比没有获得成绩有趣。服务是价值要素，是驱动一个公司成功的关键。1 倾听芝加哥市中心的万豪酒店（MARRIOTT）已经经营了15年，管理层逐渐发现，在打电话给客房部的人中，66%是要熨斗和熨衣板的。发现这个事实后，饭店经理决定在每间客房都配备熨斗和熨衣板，总投资需2万美元。问题是这2万美元从哪里出。解决方案是从下年度的资本预算中出。原来的预算中有2万2千美元是用来更换高级客房卫生间的电视，将黑白的改成彩色的。没有证据显示客人曾要求在卫生间装彩电，所以，经理决定将这笔钱花在熨斗和熨衣板上。这个故事有一个好的结尾，但许多不是。最常见的服务改进错误是没把钱花在地方上，因而不能带来服务的改进。除了浪费外，钱花在不该用的地方还破坏了服务改进原因的可信度。当花钱没有带来效果时，经理不愿再花钱。质量是由顾客界定的。与企业标准规格保持一致不是质量，与顾客标准和规格保持一致才是质量。有效地改进服务质量需要持续了解顾客和非顾客的期望和感知。竞争对手做得如何也很重要。企业必须有服务研究过程能够提供及时、相关的动态数据，而且这些数据经理人员已经习惯于在决策中使用。换句话说，公司需要建立服务质量信息系统，而不只是做一次调研，因为一次调研只是抓拍的照片。深入的启发和对变化形态的了解有赖于从多个角度观察。要成为一个善于倾听的企业，具体作法因企业而异。服务改进的过程启动难，要想维持也不容易。方向准确，花钱合理，这些由有效倾听带来的东西，提高了成功的机率。建立服务质量信息系统研究类型频率目的请顾客抱怨持续识别不满意的顾客以便补救，识别最常见的服务失败类型以便采取解决行动。交易后问卷调查持续在服务体验刚结束时获得顾客反馈；根据反馈快速行动，以免负面事态继续发展。顾客焦点小组访谈每月为顾客提供机会就服务改进提出建议或想法，这是对服务问题非正式的反馈。服务提供人员的“神秘购物”每季测量每位员工的服务行为，以便在指导、培训、业绩评估、奖励等方面使用；识别在顾客接触服务中的系统优势和不足。员工调查每季测量内部服务质量；识别员工感知到的改进服务的障碍；跟踪员工的士气和态度。总体市场服务质量调查每年3次评估企业服务表现，与竞争对手相比；识别服务改进重点；跟踪服务改进效果。2 可靠性顾客用5个服务维度来评价服务质量。这些维度不是完全排斥的，但是提供了认识顾客期望的框架。可靠性，可靠地准确地从事承诺的服务的能力；另外还有有形性、响应性、保证性和移情性。在这5个维度中，可靠性是最重要的。可靠性是服务质量的核心。当服务企业不可靠的时候，其他都无济于事。如果一个企业在提供服务时总是出错，如果总不能履行承诺，顾客便会对企业的可靠性失去信心，对企业是否有能力准确履行承诺持怀疑态度。员工友好和真挚的道歉不能弥补不可靠的服务。虽然许多顾客对有欠缺的服务的道歉持肯定态度，但道歉不能将不好的服务经历从记忆中抹去。如果一再出错，顾客觉得企业不值得信赖，无论他多么友好。有的经理会觉得试图根除错误是不现实的，因而不鼓励大胆和创造性。当经理计算由2%的出错影响到的顾客数量时，98%的可靠率并不怎么样。如果一个企业每周交易10万次，这意味着每周有2000人受影响。经理应该促进第一次就做对的精神，通过设立服务可靠性标准，通过在培训课程中教授为什么和怎么做，通过测量失败率，通过奖励不出错等措施。改进可靠性的其他方法包括，建立可靠性团队来寻找降低特定服务失败的方法，提供服务担保集中公司的注意力于可靠性，让员工签署业绩可靠性合同。马里兰州的一个企业PRESTONG TRUCKING，在80年代后期被评为最受推崇的雇主，让每位员工签署服务杰出声明。在公司的每个设施上，都贴着这样的声明：一旦我承诺一位顾客或一位同事，我一定按时完成；我将遵守诺言。我懂得一次失误的影响，我承诺第一次就做对并持续改进。3 基本服务服务业顾客需要的是最基本的服务，他们希望企业做好他们应该做的；他们希望的是基本的，不是花哨的；是表现，而不是空谈。顾客的需求实际上很基本，并不是高不可及。出色的服务不是花架子，出色的服务是履行承诺，让顾客了解情况，是知情权，企业要倾听顾客，致力于为顾客提供价值。企业不需要花大价钱大肆宣称，相反，他们需要做的是持续稳定的提供顾客要买的基本服务。饭店需要提供干净安静舒适安全的住房，银行需要提供准确的月报、快速和准确的柜台服务，和对顾客信息咨询及时反馈。服务企业有许多机会来改进服务。4 服务设计可靠地提供顾客期望的基本服务部分取决于服务系统中的各要素如何协调。这些要素包括人、设备、环境等。服务系统中任何一个方面的设计缺陷都可能降低服务质量。服务质量问题在许多时候表现为设计问题。例如，在许多商店试衣室只有一个衣钩(有时候还没有)，而不是最基本的两个：一个挂脱下的衣服，一个挂试穿的衣服。旅馆房间灯光昏暗，让客人感到害怕。为什么服务设计问题比较普遍呢？主要在于传统思想作怪。人们长期以来认为，“没有坏就不要去管它”。服务系统改进是一个持续的过程，应该坚持的理念是“如果不管它就会出问题”。服务蓝图是改进服务系统设计的有效工具。服务链上各个部门来的员工可以与分析专家一起来讨论分析，将服务系统重新设计得更简单、更可靠、更有效、更具响应性。设计团队详细解剖服务过程，然后问是否有更好的方法改进，当然整个过程的出发点和归宿点都是顾客。另一个有用的工具是服务实验室，这涉及让顾客参与，向顾客展示服务的雏型和仿真，进行观察和提问。这些工作也可以非常简化，例如要求顾客对提出的服务流程或材料给出反馈。优质服务首先来自于良好的设计，质量要素应该在服务设计中体现出来。5 服务补救服务出问题会动摇顾客对企业的信心。企业可以做得更好，但也可能把事情越弄越糟。服务企业常常是把事情弄糟。他们不鼓励顾客设法解决问题，他们设置障碍阻止顾客抱怨。他们安置少量的称职的员工从事处理问题的工作；他们没有赋予员工快速解决问题的权利；他们没有投入足够的资源在信息和沟通系统方面以便支持有效的服务补救。许多不满的顾客不直接向企业抱怨投诉，可能是为了避免冲突或因为抱怨不方便，或者顾客认为抱怨无济于事。但是，不满的顾客会告诉他们的朋友，最终转向竞争者。企业可以通过三种方式改善服务补救。首先是鼓励顾客抱怨，便利他们抱怨。其次，快速反应和个性化反应。第三，开发解决问题的系统。6 让顾客惊喜顾客评价的不仅仅是准确性和可靠性，而且也关注服务提供的过程。相应地，有形性、响应性、保证性、移情性等，是服务的过程维度，而可靠性是结果维度。尽管在满足顾客的服务期望时，可靠性是最主要的维度，但过程维度在超过顾客预期方面是最主要的。企业的服务应该可靠，应该提供所承诺的服务，所以可靠性不会给企业提供额外的优势，因为企业仅仅是在做他们应该做的事情。然而，过程维度可以给顾客带来惊喜，如果提供服务时能够做到不多见的快速、热情、能力、投入和理解。在服务人员需要与顾客直接互动时，就存在让顾客惊喜的良机。7 公正游戏顾客常常讨论服务中的公正。保险业顾客抱怨公司没有披露重要信息，旅馆业顾客抱怨取消了预定，汽车修理业顾客抱怨汽车经销商尽量少做事。顾客希望服务企业公正。对于顾客而言，公正和服务质量是不可分离的。顾客期望公司履行承诺，提供诚实的沟通信息，干净舒适的设施，及时和热情周到，关注顾客。公正不是服务的独立维度，而是顾客预期的核心。服务的无形性强化了顾客对公正问题的敏感性。由于服务是表演而不是物件，顾客在购买前很难评价。顾客不能试用，通常只有买后才能体验。因此，他们信任服务企业会信守承诺，言行一致。有些服务即便在买后也很难评价和判断。由于这种技术特性，由于在远离消费者的情况下操作，或由于其他原因，顾客常常不知道服务是否合适地履行了。例如，是否进行了所有必要的维修？营销研究企业是否开展了所有指定的访谈？公正适用于顾客和员工。服务的出色有赖于员工对企业的热爱，热爱来自于公正感。如果员工没有得到公正的对待，他们对企业不会投入。服务企业必须采取特别的努力来展示公正性，必须经常了解在这方面做得如何。不仅如此，需要更公开地创造性地与顾客和其他利益相关者沟通。公正游戏不是一种策略，它涉及的是企业的价值理念。管理层是否将利益相关者的信任看得比短期利益重要？顾客的信心是服务企业的重要资产，对这种资产破坏最严重的是不可靠和不公正。追求卓越的服务企业需要公正地对待员工和顾客。8 团队服务工作要求高、压力大。面对许多顾客，无论是在满员的航班上还是在繁忙的银行，在精神和体力上都使人疲惫。对服务的控制常常分散在不同的组织部门，它们缺乏合作，使得接触顾客的服务人员为顾客有效服务的能力受到限制。常常可以看到，员工由于服务规则懊恼，变得对顾客不太关心、不太敏感、不太急于取悦顾客。服务团队在维持服务人员的服务动机方面发挥重要作用。能够彼此支持和具有共同目标的伙伴是重要的。团队给人以激情和乐趣。服务团队不是自发形成的。内部服务链通常跨越不同的职能部门，企业必须致力于部门和职能的合作。这可能需要经常性的跨职能的会议和其他沟通，共享绩效目标、措施和奖励，还需要跨职能培训。更基本的方法是组建团队。来自于服务链不同部门的人员组成一个小组来服务顾客。根据顾客而不是根据职能来组织，企业就有希望减少官僚习气，降低经营成本，提高生产力，拓宽员工的知识和技能，提高顾客和员工的满意度。佛罗里达的LAKE LAND地区医疗中心通过组织针对病人的多技能小组实现了上述目标。这些小组由一个“关爱对”组成，即一位注册护士和一位多技能的技师，必要时可以得到专业助手的支持。每个“关爱对”为4个到7个病人提供90%以上的手术前后的服务。他们得到很好的培训，得到每个病房计算机终端的支持，“关爱对”的职责范围从入院手续、收费、清扫房间、运送病人到理疗和试验管理。实际上，“关爱对”提供给病人自足的个性化的“微型医院”服务，当然他们有大型地区医疗中心资源的支持。团队工作使得大型组织可以提供通常只有小型组织才能提供的关爱和热情。9 员工调查员工调查与顾客调查一样重要，目的是改进服务质量。这主要出于3方面原因。首先，员工是内部服务的顾客，只有他们才能评价内部服务的质量。由于内部服务质量影响外部服务质量，测评内部服务质量是重要的。其次，员工能够就组织内影响服务的问题提出见解。员工每天都要体验企业的服务系统，他们看到的比顾客多。顾客调查可以提供服务质量好坏的信息，但背后的原因需要通过员工调查了解。第三，员工调查是早期预期系统。由于员工更多地暴露在服务系统中，他们往往早于顾客看到系统出错。10 服务型领导优质服务有赖于卓越的服务系统设计，有效使用信息和技术，变革，无形的有力的内部力量“文化”，也同样有赖于企业的领导。出色的服务需要特殊的领导，即服务型领导。服务型领导使用劝说的力量，帮助人们成功。服务型领导为服务人员服务，激励和创造条件让他们实现目标。真正的服务型领导相信人们的能力，他们将自己的角色定为确立方向和标准，赋予人们工具和自由。因为服务型领导相信下属，他们花精力指导员工，激发员工，倾听员工。沃尔玛的创始人沃顿就是这样的领导。他投入大量的时