《麦肯锡方法》阅读分享.ppt

0 麦肯锡方法 阅读分享 1 在全球 产生CEO最多的公司有两个 一个是GE 一个是Mckinsey 麦肯锡成立于1923年 是世界上最成功的战略咨询公司在世界各地有75家办事机构 4500名专业人员 1999年 财富100强的前75强都是麦肯锡的客户只雇佣最好的商学院的最优秀学生收取高额费用 提供完美服务 2 麦肯锡的存在是为了解决企业问题 解决问题不是你在麦肯锡要做的一件事情 它是你在麦肯锡要做的事情的全部 这差不多就像你要通过寻找改善事务的方法 无论它是什么方法 而达到一种近乎完美的境界一样 你总是在问 为什么某件事情要这样做 这是不是所能采取的最好的方法 你不得不从根本上对一切事情抱怀疑态度 麦肯锡某项目经理 3 思考问题 解决问题的方法及有效的表达是本次学习的重点 目录 第二章麦肯锡解决问题的方法 第三者麦肯锡推介解决方案的方法 第四章麦肯锡生存之道 第一章麦肯锡思考问题的方法 第五章麦肯锡校友的忠告 建立解决方案探索分析问题的方法 二八法则 与其他 拓展客户组建团队层级管理进行研究展开访谈头脑风暴 演示汇报用图表说明问题管理公司的内部沟通与客户合作 找到自己的导师出差 乐在其中出差必带的三件宝好助手是你的生命线麦肯锡式招聘紧张工作之外 如何拥有私生活 最有价值的一课关于麦肯锡的回忆 4 通常来说 书中的重点章节涉及项目开展中不同阶段的工作内容 进行研究 展开访谈 头脑风暴 用图表说明问题 与客户合作 内部沟通 演示汇报 1 项目启动初期 2 项目进行中 3 项目后期 二八法则 组建团队 探索分析问题的方法 1 2 3 4 5 6 0 5 麦肯锡的思考方法 事实能够弥补内在的直觉的缺乏捕捉事实 利用事实 但不要害怕事实 2 严格的结构化 1 以事实为基础 3 以假设为导向 6 6 善于解决问题的能力通常是缜密而系统化思维的产物 任何一个有才之士都能获得这种能力 有序的思维工作方式并不会扼杀灵感及创造力 反而会助长灵感及创造力的产生 有关解决问题常见的迷思 解决问题的高手是天生的 而不是培养出来的 有的人生来就有这个天赋 而有的人却没有 这是一种天生的创造能力 是教不出来的 迷思 事实 7 7 解决问题的七个步骤 陈述问题 分解问题 问题树 去掉所有非关键问题 漏斗法 制定详细的工作计划 进行关键分析 综合调查结果 并建构论证 讲述来龙去脉 在沟通文件中将数据及论证联系起来 一周解答 然后再来 步骤1 步骤2 步骤3 步骤4 步骤5 步骤6 步骤7 8 8 步骤2 分解问题 逻辑树 问题陈述 问题 假设1 问题 假设2 问题 假设3 分支问题 分支问题 分支问题 分支问题 分支问题 分支问题 9 9 步骤3 淘汰非关键的问题 淘汰的问题 问题陈述 问题1 问题2 问题3 经常反复推敲过程中的第一步假设 理论及数据之间的来回穿梭使用80 20的思考方式重点努力解决最重要的问题不仅要常问 那又会怎样 而且还要问你忘了什么进行一项较困难的研究分析时淘汰非关键性问题是掌握合理生活方式的关键 问题4 10 10 步骤4 制定详细的工作计划 问题从逻辑树中最後一点 或 叶 开始 重要议题 和 未解决议题 定义不同 要明确界定才能回答是或否 而能提出具体行动确定每个议题都尽量具体明确必要时进一步细分 假设假设是对可能用以解决问题的方式之说明 包括回答是或否的原因列举假设可用前线想法自我想法同事间想法小组组员之间讨论琢磨假设重新调整分析议题的先後顺序 分析工作分析是对 检讨假设或不成立之模式 的说明 目的是要解决问题决定决策过程决定分析深度简单案例复杂的说明 来源指出分析资料可能出处寻求可用的既有资料决定用何种分析方法 职责 时间安排说明负责搜集资料或分析工作的人决定搜集资料与做分析的人决定时间表 工作段落 最终产品说明诊断後的结果画 草 图写出诊断的前因後果 定义 行动 11 11 有条不紊的及早规划工作计划对解决问题大有帮助 哇 不对 12 12 工作计划的最佳做法 提早经常具体综合里程碑 不要等待数据搜集完毕才开始工作随著反复仔细分析数据而修改 补充或改善工作计划具体分析 寻找具体来源同项目小组成员一起检测 尝试其他假设有序地工作 使用80 20方法按时交付 13 13 步骤5 进行关键分析 原则以假设和最终产品为导向经常反复地进行假设和数据分析尽可能地简化分析仔细分析之前估算其重要性使用80 20及简便的思维方法从专家那里得到数据对新数据采取灵活态度同项目小组共享良计对困难有所准备勇于创新 评注不要只拘泥于数字 要题问 我要回答什么问题 不要绕圈子不轻言使用大的线性计划之类的工具开阔视野 不要 见树不见林 别钻牛角尖经常给出比 图书馆数据 更清晰的指导方向记住假设也是会被推翻检验你的观点眼光放远 探照前路寻找突破性观点 14 14 尽可能选择简便的问题解决方式 15 15 寻找明显事物 16 16 一定要充分利用其他人的经验 17 17 步骤6 综合分析调查结果 并建立论证 使用 情况 复杂性 解决方法 情况 复杂性 解决方法 陈述问题在当下的情况 将困难之处详细列出以改善情况 列出可能的解决途径 或者 金字塔结构 主要结论 子论点 子论点 辅助数据 辅助数据 辅助数据 辅助数据 问题 或 选择方案树形图 问题 问题 行动1 行动2 行动3 行动4 是 否 是 否 18 18 步骤7 说故事 陈述来龙去脉 准备故事图解 画出你所持论点的完整结构 以每张图表上方的讯息文字串连成一个合乎逻辑又具说服力的故事 19 分析问题 麦肯锡的问题解决流程之 三大理念 以事实为基础 系统化 大胆假设小心求证 麦肯锡工作三大理念 MECE原则 20 在杂乱的事实面前 采取MECE的办法 用最高的条理化 因此困惑最少 和最大的完善度迅速理清思路 MECE 相互独立 MutualExclusively 完全穷尽 CompletelyExhaust 列举的事实不能重复 交叉 不能遗漏事实 21 分析问题 MECE原则 相互独立 完全穷尽 削减直接人工成本 初始过程成本 生产部门单位香烟成本 包装部门成本 其他成本 削减单位小时成本 削减每百万根香烟生产时间 尽量减少加班时间 尽量减少工资支出 使用廉价劳动力 减少单位机器工人数 提高机器效率 提高机器速度 注 把单位香烟成本细分为单位小时成本和每生产百万根香烟的小时数 即 成本 小时X小时 香烟 成本 香烟 为了作出客户应如何削减直接人工成本的决策 咨询顾问使用逻辑数 根据 相互独立 完全穷尽 MECE 的原则 对各种可能性作一个系统的逻辑细分 如下图所示 逻辑树的一部分 22 麦肯锡的思考方法 一般人的思维是直线式或发散式的 要么仅集中于一点 要么漫无边际光有事实是不够的 你必须把结构作用于其上结构化能最大限度地理清思路 并照顾全局 2 严格的结构化 1 以事实为基础 3 以假设为导向 23 结构化的有力工具 IssueTree 错误的方法 结构化的方法 Goal 事实1 事实5 事实3 事实2 事实6 事实7 事实4 Goal 事实1 事实2 事实6 事实3 事实4 事实5 事实7 24 有效假设 的三个步骤 定义最初的假设 构造最初的假设 检验最初的假设 在花费大量时间收集分析事实之前 得出最高一层的最高假设从自己熟悉的事实开始 用IssueTree将问题 剥开 寻找关键驱动因素由团队共同进行 而不仅仅是个人 团队创造的假设要强于个人形成的假设 用事实检验团队成员互相检验假设 使假设更趋向于事实 25 麦肯锡的思考方法 在你开始之前 找出 问题的解决办法创造最初的假设 你并不需要所有的事实以事实检验假设 而不是用事实去适应假设 2 严格的结构化 1 以事实为基础 3 以假设为导向 26 创建假设后 你必须制定步骤 仔细处理每一个具体问题 以事实为基础 结构化 以假设为导向 是麦肯锡解决问题程序的实质 但不是全部 没有两个完全相同的商业问题 您必须制定详细的行动步骤 处理每一个细节确保自己正在解决的是正确的问题 what 保持一种开放而具有弹性的思维 不要让一种强有力的假设变成头脑僵化的借口 去 执 解决问题的办法必须要适应公司目前的现状及资源 可执行性 在遇到阻力时 考虑问题是否定义错误 应该解决的问题可能并不是先前提出或确认的问题 27 目录 麦肯锡思考法麦肯锡工作法 组织团队 如何访谈 头脑风暴 28 28 切勿低估协作与团队合作对解决问题的价值 29 在麦肯锡 你决不会独自上路 团队是解决企业问题的最佳方法 团队合作可以在更短的时间内产生更高质量的解决方案团队成员能够在研究的过程中提高自己的素质当相关人员都成为团队中的成员时 实施的效率通常会更高利用团队可以提高客户及供应商等相关单位的能力 30 成功团队与失败团队的比较 成功团队 失败团队 有明确的目标 人们聚到一起的原因是因为他们相互喜欢 同外界保持联系 专注于团队本身而不是团队的产出 鼓励差异 鼓励相近思维方式和阿谀奉承 看重投入而不是身份地位 只接受相同或较高身份地位的人的意见和建议 有信心管好和克服内部分歧 压制分歧 鼓励竞争 但不许诋毁他人 竞争管理不当 支持团队成员取得自己都不曾想到的成就 缺乏挑战 造成个人对自己的能力丧失信心 既庆贺团队成就 也庆贺成员个人成绩 忽视成员对自我价值的需求 31 麦肯锡获取信息的重要方式 访谈 在脑海里一定要有清晰的IssueTree每次访谈不仅是得到信息与资料的过程 也是一次与对方建立良好关系的过程一定要2人共同访谈 互补互动 比较结果一定要尊重别人 牢记访谈不是别人欠你的访谈是一门艺术注意时间效益 32 访谈的步骤 准备 访谈 总结 存档 感谢 33 访谈的步骤 准备 访谈 总结 存档 感谢 介绍 开放式提问 封闭式提问 总结 感谢 营造气氛 自我介绍 项目背景 项目目的 重述目的 重述主要观点和结论 重述可能的行动 小组下一步的行动 下一步的工作 感谢 下一步行动 34 访谈成功的8个秘诀 让被访者的上司安排会面 通过其上司告诉被访者 这次走访很重要两个人一起进行走访 一个人要想有效地进行走访是很困难地倾听 不要指导 要尽可能地少说话 所说的只要保证走访没有跑题就足够了复述 复述 复述 复述可以告诉被访者你是否正确地理解了他们的意思 复述还给被访者一个机会 使得他们可以补充信息或强调重点采用旁敲侧击的方式 条条道路通罗马 不要直接问敏感的问题不要问得太多 不要穷追不舍采用考伦波的策略一定要写感谢信或其他表示感谢的方法 为你以后的访谈作铺垫 35 麦肯锡无处不在的工作方法 头脑风暴法 头脑风暴法是用于产生大量观点或可选方案的方法 与其他方法相比 它激发更多的观点和更好的建议能够充分运用所有员工的创造力 36 1 进行研