人力资源培训之绩效考核篇.doc

“安全第一”的培训经理据统计，国内大概有1/3的内训，效果是不好的，大概有1/5的培训，培训公司是收不到钱的。课程失败，培训公司收不到钱，大不了不给讲师付课酬了，损失不大，但好不容易开发的客户丢了，那才是最可惜的。在培训公司纷纷成立的今天，深圳就号称有1000家顾问公司的今天，丢几个合作良好的大客户，会要了培训公司的命。另外对培训公司来说，如何把合作良好的讲师的课程，卖出应该的价格，甚至是高价，从而自己有利润，讲师有合理的课酬，客户有满意的课程质量，就是摆在培训公司前面的难题了。其实课程失败，损失最大的是培训经理，他们面对老板是无可逃避的，要承担全部责任。他们要为学员的那几天时间负责，要为学员的工资负责，要为差旅和住宿费负责，要为因培训而耽误的业务负责。假设一个公司来了30个全国各地的销售经理，听渠道管理的课程，后来请了个便宜的“坏老师，而不是郝老师。从全国各地来回的机票，大概平均是1000元，2天的住宿和餐费大概是500元，这些人年薪20万的话，日薪大约1000元，两天是2000元。你算算，这个培训的成本是多少？2天的培训，这些成本大约是10万！还没有算因此而耽误的业务，造成的损失。假设一天课程的价格是2万，两天是4万，总体费用是14万，也就是说，培训费用只占，整个培训项目费用的28%.你觉得，找个便宜的讲师，对整个培训项目的运作来说，有意义吗？如果培训经理不会算账，作为专业的培训销售人员，你可以给培训经理，来算算账。你说，要是培训出了问题，培训经理和领导怎么交代？现在你觉得讲师的课酬贵吗？不相信的话，你和那些培训经理交流一下，看看他们背后有无血泪？对很多培训经理来说，课程出彩，当然是好事，课程一般，也可以接受，但千万不能现场效果不好，千万不能授课内容不好，千万不能搞砸了，安全成了他们考虑的第一个问题，整体要花费14万呀，其次才是课程的效果。他们整天想，千万别搞砸了！阿弥陀佛！明天开课，今天晚上他们会睡不着觉的。培训公司如何让培训经理，更有安全感觉呢？带讲师去见他吗？讲师那么有时间见培训经理，可见水平值得怀疑。给培训经理看讲师的碟吗？但凡讲师出碟的，都是在导演的指挥下，录制过10来遍的，效果能不好吗？你难道要讲师也把授课内容，在现场给学员讲10来遍，以追求最佳效果吗？关键是让培训经理信任课程销售人员，信任讲师的课程大纲，信任讲师的网站，信任讲师在业内的口碑。培训公司的课程销售人员，要抓住培训经理的安全感来销售。经常问培训经理一些问题：如果这个课程搞砸了，老板会把你怎么样？节省的钱，可否能到你的腰包？公司请你来，为的是节省钱，还是良好的培训效果？对培训经理也要有大胆的承诺：这个讲师效果没得说，这么多年了，客户的口碑都很好，关键是上课从来不出错，从来都没有搞砸过。一方面是良好的授课效果，一方面是不出错的保证，理性的培训经理会选择哪个讲师，不是很清楚了吗？2010/12/3返回目录【绩效考核】员工激励奖什么？ 物质利益激励。 物质利益尽管不是人们所追求的所有目标，但物质利益本身相对于任何一个人而言，也都不是可有可无的，并且没有人会讨厌它的过多。也就是说，物质利益的获得奖励，或者被剥夺处罚，只要与人的特定行为联系在一起，总会对这个人的这种行为带来影响。物质利益的增加，则会使他重复可带来物质利益增加的行为，扣减物质利益，则会让他减少和避免导致物质利益扣减的行为。 权力授予激励。 一般人都把权力理解为向他人发号施令这样一种特殊能力，让别人不得不在一定程度上服从你。实际上权力只不过是人的一种价值判断的实现，即“善”的欲望的满足，它让人感到他自身的意义和价值。正是因为人们重视自己的意义和价值，从而非常看重权力的获得，也非常期望获得权力。因而通过授予权力，或者剥夺权力就可起到诱导调整其意志行为选择的作用。 名誉给予激励。 人是个社会动物，生活在社会之中，总希望得到他人的肯定。名誉也就是社会他人的一种肯定。一个人如果在他所生活的社会之中得不到应有的肯定，他不仅会感到孤独、压抑，而且会感到没有存在的价值和意义。所以对他人的行为，给予表扬或者批评，就会对他人的意志行为选择起到诱导作用。 使命赋予激励。 这也就是引导他认知他工作的重要性和意义，使他感觉到他所承担工作的价值，进而使他感觉到做成这件事对他自我价值实现的影响，并使他尽最大努力把让他干的事做好。使命激励的基础是人对自我价值实现的追求。它让他感觉到他所承担工作的意义伟大，进而让他把自己的行为与伟大联系在一起，激发出他对自我价值实现的欲望，使他产生热情，发挥自己的能动性和创造性，高质量地完成这一工作。 目标感召激励。 通过帮助下属员工设立一定的目标，并让他直接把这个目标的达成作为他自己的意志追求，也就可能激发出他的积极性和创造性。在这里，所设立目标越能与他的利益联系在一起，这种目标的激励作用就越大。即使目标的达成不能与他的利益联系在一起，只要能使他感到达成这一目标，就会获得一种“人无我有”的自我价值实现的满足，产生一种成就感，也仍会使这个目标直接成为他的一种意志追求，让他的意志行为指向这一目标，并为这一目标的实现而努力。2002年初，一个世界高楼攀登高手，计划攀登世界第四高楼上海金茂大厦。当这个消息传出之后，有一个安徽青年不声不响地先攀上了这座大厦，尽管攀登这座大厦没有给他带来任何利益，相反还给他带来了不幸被警察带走了。也仅仅因为这个外国人的计划使他设立了攀登这座大厦的目标，并使他产生了在外国攀楼高手之前达成这一目标的动机和力量。 发展机会激励。 任何一个人都希望自身的素质、能力能得到发展。所以，只要给予或剥夺这种发展机会，与人的某特定行为及结果直接关联起来，也就会起到诱导他人重复或避免这特定行为的作用。尤其是进入新经济时代之后，社会发展的主要驱动力，已由原来的资本转化为知识信息，从而使学习培训的机会成为个人实现其自我发展的最重要途径。因而使下属员工更加重视学习培训机会，只要把这种机会与特定意志行为联系在一起，也就使这种行为得到激励。 自主权激励。 所谓自主就是不被人控制。在现实中，自主也可以被用作一个重要的激励途径和手段。曾有人做过一个著名的心理学试验，以观察噪音对工作效率的影响。将两组成年人带入试验室，每个人都给予难度同样的智力测验题和一段枯燥无味的文字校对工作，让这两组人进行比赛。比赛一开始，实验人员就将录音机打开，一台录音机中播放的是一个人在讲西班牙语，另一台录音机播放的是两个人在用亚美尼亚语对话，另外还有油印机的沙沙滚动声，打字机的叭叭敲打声，马路上的汽车喇叭声。噪音种种，让人心神难宁。 在这两个小组中，其中一组人给予了噪音控制电源按扭，另一组却没有给。比赛的结果是：拥有控制按扭的这一组，没有按过控制按扭的人的成绩也远远好于没有给予噪音控制按扭的人，所解决的智力测验难题，远超过对方五倍，校对中存在的错误却只有对方的四分之一。 这个实验说明了这样一个道理，当把控制他自我行为的权力交给他本人时，他对战胜困难的信心和能力都会因为这种自主权而得到鼓励，从而把工作做得更好。这就是自主权激励。 参与权激励。参与也就是让承担工作的员工直接参与到这项工作的目标确定、标准设立和措施选择的讨论决策中来，让员工直接感到做这件工作是他自己的决策，从而使他产生一种自觉克服困难，努力达成工作目标要求的动机，进而起到让他做好工作的激励目的。人是一个主体性存在物，尽管可能有人可能不喜欢控制别人，但绝不会有人喜欢被别人控制。所以，当一个人被动地接受指令，他就会感到一种压抑，甚至是愤慨和不满，对指令要他所从事的工作感到反感。在这里，他并不是一定是对这项工作本身反感，而是对要被迫接受他人的指令，按照他人的指令来完成这项工作感到反感。通过增加其决策参与，也就会降低甚至消除这种反感情绪，从而起到把工作做好的激励作用。2010/11/30返回目录年终考评：快刀斩乱麻，以安众人心年底乃多事之秋，业务冲刺、述职报告、年终总结、绩效评价、经营计划等，无一不是兴师动众，所以年底各单位的一个突出特征就是忙。人一忙，许多工作就可能流于形式，对于企业而言，不可能完全做到所有事都做得结结实实，但年度绩效考核和第二年经济计划是无论如何不能马虎的，绩效考核却必须做的扎扎实实，没有一个准确稳妥的绩效评价以论功行赏，员工是很难被激励和凝聚的，队伍来年的战斗力就值得怀疑，完成来年的经营计划也便成为困难。那么如何将绩效做扎实呢？三个字：准、快、稳。年终是企业决定员工去留，员工自己酝酿去留的特殊时期。一般情况下，这个进间许多员工已经开始燥动了。具体表现是员工开始特在乎公司及上司的态度和政策去向，甚至表现出一些异乎寻常的举动，想留的表现过于积极，争取最后一搏，给公司领导或上司一个好印象。而那些表现消极的，大抵是打定主意要走的，只是等着年底奖金，他们甚至开始借口频繁请假，其实八成是在找下家，甚至已经在做在新公司如何开展工作的准备。员工队伍的这种燥动一方面使得“干群”关系更为复杂，虚与伪蛇，相互猜忌，凝聚力下降；另一方面使企业的正常工作受到干扰，业绩受到较大冲击。因此，这种混乱的时期越短越好，需要褒奖的员工，尽快告诉他们，促其保持旺盛的工作热情，使年底的业绩更漂亮一些；多次考评证明已经不适应岗位工作的员工，也要尽早明确告诉他寻找更适合他的职业发展，或转岗或淘汰，也让他们有更多的时间为新岗位或下一份工作去做准备，不要担心员工想不开，其实开诚布公、真诚相告，远比闪烁其辞、莫棱两可让员工心长时间悬着要仁慈的多；对于企业极力要拢络或保留的员工，也要尽快告诉他们公司对他们的关注和厚爱，不要让迟疑和暧昧把他们推向竞争对手。要做到快，首先是要做好年终绩效工作的动员，发动广大管理者积极参与到绩效评价工作中来。不少中小公司对员工的评价都是由人力资源部来主导甚至包办的，其直接主管的被动参与或被排除在评价者之外，不但绩效评价的真实性受到影响，而且就人力资源部有限的人员（一般情况下中小公司的人力资源部人都很少，甚至没有独立的人力资源部门或岗位）对所有员工绩效进行评价，再穿插着其它日常事务，绩效评价工作就很难快速高效完成。其次，需要在绩效指标和标准的指引下，要积累尽可能丰富的绩效素材和证据，平时的收集和整理，在最后评价时，就只剩下按标准打分和汇总统计工作，绩效评价工作就有可能做得高效快捷。最后，好的工具是保证快捷的重要手段，如果企业有好的人力资源管理信息系统，尤其是现在市场上比较流行的精益管理系统，日常工作都会在系统内留下相关记录，通过系统的自动统计汇总，并与绩效评价模块相连接，会直接计算出员工的绩效结果，如果事先设定好，甚至可以直接给出奖金额和调职建议。2010/11/29返回目录成功绩效管理的九项关键因素一、把绩效管理定位到完成公司业绩和使命的高度并取得最高决策层的支持。很多公司一说到绩效就会本能地反应到考核，一想到考核就是对员工考核。事实上，绩效=员工考核的观念已经不能适应日益变化的环境对企业和人力资源管理的需要了。绩效管理不能仅仅局限于评估与考核，更要建立系统性的绩效管理思维，公司的使命和目标是基点，评估办法、资源支持、创造氛围和管理过程是手段，评估考核结果是新起点，反馈是改进行为的前奏。企业为完成公司使命通过把企业、团队和个人目标联系在一起对员工进行管理的所有活动才是成功绩效管理的内涵。因此，绩效管理要从过去的单一思维上升到系统性的整体思维，从公司发展战略和业务计划的角度来规划绩效管理。考核员工不是目的，提升员工绩效、部门绩效和公司整体绩效才是根本。基于以上大视野的高度，想要有力地推进基于公司战略和公司目标的绩效管理，需要整合各种资源，依靠各种力量，必须争取公司核心决策层的全力支持。也只有当绩效管理成为公司战略和业务目标的有机组成部分，争取得到最高层的支持也就有了必要和和可能性。二、人力资源经理作为业务合作伙伴与各部门经理共同对公司、部门与员工的绩效负责，并确立相应的职权利机制。在以往的人力资源实践中，人力资源经理在绩效考核中只对考核员工这一行为负责，不对公司的业绩承担责任。在新颖绩效管理体系中，人力资源经理除了必须扮演原来的人力资源管理专家角色外，还必须履行业务合作伙伴的角色，与直线部门经理为完成共同的业务目标开展共同的合作，共同管理员工，围绕公司目标提升员工绩效和部门绩效。只有这样人力资源管理的价值才能得到业务经理的认同，业务部门和员工的绩效才能得到有效提升。三、制定或改进公司、部门、员工个人的绩效规范和评估办法。人力资源经理要根据公司的实际情况对现行的绩效管理考评体系进行审核，调整不合理的内容，找到新问题新矛盾的解决方法。如果公司还没有建立比较有效的绩效评估体系，就需要重新组织制订绩效考核管理机制，明确公司、部门、员工的业务考核任务与责任人、奖惩机制，协助业务经理与员工沟通确认考核目标、考核标准与支持条件，并开展有效的内部沟通，获得高层管理者和全体雇员认可的评估方案。四、提供充足的支持。绩效管理更不能把考核指标一分了之，还要给被考核者提供履行考核方案所必须的各项资源条件。需要提供资源支持的被考核者既包括员工，也包括部门，更包括公司。资源条件包括时间、人力、物力、预算、清晰的职务标志和程序以及及明确的优先次序等。只有经过双方确认的考核标准有双方确认的资源条件支持时，考核的内容才会有意义，才会有效地减少考核中的重叠和真空，有效减少考核后的扯皮造成无谓的时间精力浪费。五、为绩效机制及其改进措施的实施创造良好的氛围。人力资源管理部门要积极宣传绩效管理新思维和新方案可能带来的好处与影响，认真培训业务经理、各级主管和员工对绩效管理方案的接受与认同，积极营造绩效管理新变革的氛围。一项全新的绩效管理方案要在取得内部认同的基础上开展试点，以便于发现问题找到完善方案，减少对新方案大面积推广的不确定性因素。此外在具体实施办法和流程上要积极应用新技术，力求流程简便，操作方便，培训易行，尽可能消减员工、业务经理、公司高层因为流程繁烦从而抵制新的绩效管理变革。六、实施经常性的绩效评估并及时反馈每一个阶段的绩效成果与不足。绩效管理也不应该只是年底才干的事。人力资源经理要积极推动公司业务、部门业绩、个人绩效的经常性评估和持续性监控。并将评估结果与监控记录及时反馈到绩效目标的责任主体。评估的重点是在关注客户的需要基础上肯定成绩指出不足的同时培训纠正不当的行为并畏以适当的纪律约束，从而达到改善业绩的目的。不能平时不闻不问等到年末终