企业人才梯队建设培训【张国良】.doc

人才梯队建设课程大纲1、课程说明课程名称人才梯队建设课程形式课程讲授 案例分析 分组讨论 小组活动 适用学员人才资源总监、经理、主管中高层管理人员课 时1-2天，每天 6小时课程目标1、认识到人才梯队建设对组织发展的重要性；2、熟悉人才梯队建设的步骤和流程；3、掌握人才梯队建设的工具和方法；4、学会关键人才的留用技巧。2、课程大纲课程题目授课形式课时课程内容前言课程讲授培训与教育区别一、建立科学人才发展理念课程讲授案例分析分组讨论0.6小时1、 案例：从三国看企业梯队建设2、 如何构建企业核心竞争力3、 案例：GE人才梯队建设4、 什么人算是企业的人才5、 人才资源管理两大核心6、 人事管理-人力资源管理-人力资本管理7、 案例：雍正皇帝的治国之策8、 实现“人材到”人财”的转换9、 如何打造企业的“输血”与“造血”机制二、企业为何建立人才梯队课程讲授案例分析分组讨论0.4小时1、何为人才梯队2、人才梯队与企业战略的必要性3、讨论：面对“十个瓶子，七个盖”你怎么办？4、靠能力还是靠机制管理企业5、企业为何会出现人才荒的“囧途”6、企业人才梯队建设误区7、人才发展如何做到不“茫”“盲”“忙”8、如何打造企业的“输血”与“造血”机制9、案例：松下公司的人才梯队建设三、人才梯队建设第一招： “画”课程讲授案例分析分组讨论1.5小时1、“画”企业的关键岗位 企业人才管理的80/20原则 企业人才分类：核心人才、稀缺人才、通用人才、辅助人才 如何识别企业的关键岗位 举例：某公司的关键岗位 演练：画出公司的关键岗位2、“画”胜任力标准 案例讨论：选择谁做取经团队的项目经理 什么是素质 专业能力和通用能力标准的建立 案例：某公司关键岗位的素质标准3、“画”职业发展路径 案例：华为的职业发展通道 按照职位进行横向分类 按照广度和深度进行纵向分级 案例：某公司职业发展通道 建立任职资格等级标准 案例：人力资源职位任职资格等级标准 滚动式和单线互补式组合相结合4、“画”FKP体系和九宫图 何为FKP体系 根据FKP体系进行人才分类 可持续发展的人力资源流动模型 案例：花旗银行的人才培养的“九宫图”四、人才梯队建设第二招： “划”课程讲授案例分析1.5小时1、“划”人才能力发展规划2、案例：标竿企业六大人才梯队建设原则3、接班制度的六大特征 制度公开一致(汇丰银行成功做法） 发展能力而非替换职位 侦测需求和缺乏落差 持续创新修正 高层主管积极参与 监控梯队建设 4、后备人才培养计划制定原则5、案例“宝钢集团的人才培养计划五、人才梯队建设第三招：“化”课程讲授案例分析1小时1、关注能力变化，定期评估能力变化 能力评估的内容 能力评估的方法 能力评估的步骤 制定员工能力培养方案 员工能力培养实施 员工能力培养考核 案例：某公司员工能力评估方案 案例：某公司员工能力培养方案2、职业变化人才成长的职业发展 员工职业发展路径构建 案例：宝钢集团员工职业发展最佳路径六、人 才 梯 队 培 养 的 润 滑 剂激励课程讲授案例分析分组讨论1小时1、员工激励的起点需求2、有关需求激励的基本理论 马斯洛需求理论 ERG成长理论（案例：美的公司的业务拆分计划） 期望理论 公平理论 强化理论3、案例：雷尼尔现象4、价值激励人，而不是价格激励人5、讨论：人才激励的方法6、人才激励的五种低成本且最有效的方式7、案例：IBM公司蓝色弹性工作制8、案例：微软公司技术人员的办公室9、案例：玫琳凯的员工成长计划10、给你的人才系上“黄丝带”【个人简介】 主讲嘉宾：张国良扎实的理论功底与实践：18年寒窗，奠定理论基础山东科技大学管理学硕士 清华大学职业经理人训练中心特聘讲师北京大学总裁班特聘讲师山东大学、山东科技大学、山东济宁医学院管理学院、泰山学院人力资源专业特聘教授实战的企业背景：16年磨练，历经500强、外资、国企人资岗位中美合资ACID公司人力资源部经理美国礼来公司（世界500强）人力资源经理京卫医药科技集团人力资源总监、副总经理丰富的培训与咨询双重经历：10年风雨，大江南北，品无数企业文化 5年培训生涯，520 家公司受益 8年咨询经历，65家