问题分析与解决-现场66290.ppt

現場問題分析與解決 現場問題分析與解決 1 引言 由於顧客的需求不斷的改變 市場上的競爭愈來愈激烈 使得公司 組織與個人必須面對一些無前例 奇特的問題 尤其外在競爭壓力增加 公司又採行人事精簡政策下 愈來愈少人力可以運用 每一個人都必須處於時間緊迫的壓力下 在自已的崗位上 現場 對問題做決策 即使是善於規划劃生活與工作 成功的人 偶而也會面臨事前沒有料到的問題 他們對如此的問題的處理方式 很有可能是 本能式的 或 情緒性的 反應 這種行為反應我們就稱它為 焦慮 或 抓狂 焦慮 的反應 是因為突然降臨的問題在太困難了 超出他的想像 腦中一片空白 不知所措 而 抓狂 的反應 恰好相反 為了表現出高生產力的形象 他們不假思索問題的全貌 馬上採取行動 如果 在此驚慌失措中浪費一小時的時間 它已足夠危及公司生產力了 另一方面 如果所有團隊成員沒有共同的目標 那使是最佳的計划方案 也可能變成廢物 有時 目標定義有缺陷 或未充分考量 只為了解解決手上的問題 匆匆忙忙決策 事後留下爛帳等待協調處理 例如 我們經常可以听到部門 市場 工程 之間對一項專案的激辯 他們都盡力要達成公司基本的目標 提供符合品質的產品 但是市場的目標也許是 利用高功能性產品打擊競爭對手 而工程部的目標也許是 降低生產成本與產品設計 開餐的時間 目標上的不同 結果產生衡突問題 2 課程的目的 本課程從定義問題開始 說明基本的問題思考模式與三種問題的解決方法 問題分析 決策分析 潛在問題分析的應用手法 解釋現場狀況評估的步驟 協助學員們應用適當的方法在問題解決上 整個課程以實例解說 角色扮演 案例演練輔助 使學員們在上完此課程以后能利用創造性思考方法找尋問題的原因與問題的解決方案 并以邏輯性 理性的思考方式建立問題處理流程和養成問題解決技術學院 現場問題分析與解決 現場問題分析與解決 2 何謂問題 問題 現況無法達到目標期望值 目標期望值 公司的目標 產品或服務的規格 流程或製程的需求 環保或利害相關團体和標准 人是喜歡解決問題的 而且會主動尋求解決問題的机會 只要他們 具備職務上解決問題的能力 在問題解決后 体驗到成功的感受 成功后 受到獎賞 不怕失敗 若加上系統性的問題解決方法 成效將會更高 一般人解決問題的方法 傾向于依賴去成功的案例 或是參考過去曾經解決類似的問題的方案 搬來解決當前的問題 成效為何 經驗 系統性的問題解決方法 現場問題分析與解決 2 基本的問題思考模式 發生發什么事 這事為什么會發生 我們應採取那一個行動方案 此問題的后績發展為何 現場問題分析與解決 2 基本的問題思考模式 現況評估 確定是否發生問題 問題分析 尋找原因 決策分析 選擇解決方案 潛在問題分析 避免問題的發生 現場問題分析與解決 現場問題分析及解決四個思考模式說明 現況評估 確定是否發生問題 問題分析 尋找原因 決策分析 尋找原因 潛在問題分析 避免問題的發生 找出問題 評估及澄清狀況 將復雜狀況細分為可以掌握的事件 并持續監控 利用因果思考模式 找出 描述 分析問題 取得問題的必要資料 而將那些無關的 混淆視听的資料 扔到一旁 針對每一個選擇方案考慮決策狀況 分析決策的目的 理由 與相對的風險 選出最適合 最安全的選擇 此問題將來會變成什么樣子 以及可能會發生什么事 事行思考及行動以避免問題的發生 現場問題分析與解決 5 現場管理常見的問題 例 1 自從公司由三班制改為兩班制以后 我們的生產用測試設備的工作一直不穩定 這三個月的努力好像是白忙一場 找不出頭緒來 2 這一套BarcodePrinter一直運轉很好 然而在星期前 它卻停擺了 生產線上卡在barcode這一站 貨品無法如期上線 上星期二的早上我們改用人工作業 生產線勉強撐過了 我們對于為什么會發生這樣的事 一點概念也沒有 3 從兩週前的那一批ABC123電路板起 每一批ABC123的生產線良品率 一直低於75 上星期五甚至連50 都未達到 到底出了什么批漏 4 以我們目前的人力資源 我們無法如期完工 然而我們又無法獲得上級許可 增加人手 這是一個很嚴重的問題 不知老闆的意圖是要 5 自從A君擔任生產線主管以后 技朮人員流失率不斷的增加 因為招人愈來愈不容易 生產技朮已成瓶頸 為什么會這樣 6 最近一個月以來 物料供應生不線的情況一切如常 生產線的机器也無異樣 但是生產良品率突然上升了5 為什么會有這樣的情形 似乎一點理由也沒有 7 公司自成立設備維護部門至今三年了 依當時的計划 在一年內設備維護部門必須能工接下工程部引進 規划的七成設備之維修保養等工作 并於兩年內全部由設備部門負責 這三年來 工程部投入了大量人力從事教育訓練設備維護部門的工作 并支援維修 可是 目前還是有四成的設備問題 比較困難的 需要工程部與援設備維修 到底為什么如此 應該有個解決方案吧 8 本公司多年來在AAA產品市場上頗有收獲 除了市場經營得宜以外 亦要歸於本公司研發人員的努力 最近 于於公司計划多角化經營 想跨入AAB系列產品 昨天 副總派我成立專案 利用現有的研發資源進行AAB系列產品開發的准備 規划 執行等工作 依個人多年的專案經驗 我應該先找出本公司執行AAB系列產品專案時 目前沿缺乏或不足之處 資源 技朮 能力不足之處 及早補強 我該用何種方法解決此問題 9 本月底本公司在ABCHotel DEF會議廳舉辦一場盛大的新產品介紹會 為了確保新產品介紹會完滿達成 我們是否應該事先有所准備 以防萬一 10 最近生產線意外頻傳 到底為什么 現場問題分析與解決 6 問題的解決方法 現場問題分析與解決 問題分析 問題分析 在期望值 目標 規格 與現況有差異時 其原因不明 我們想要知道 某件事為什么會發生 何事 何地 何時 程度 問題分析的步驟 1 定義問題 2 確認問題 發生時間 地點 以及問題的廣度 有多嚴重 范圍有多廣 3 收集相關資料 進行經較 分析 有多嚴重 范圍有多廣 4 評估各項原因 找出最可能的原因 5 驗証真正的原因 在問題確認之后 我習慣上 想 直接處理步驟4中的 找出最可能的原因 有何差異 ContainerAirConditioner 主觀 客觀 現場問題分析的步驟 例 現場問題分析與解決 自從公司兩個月前 七月始 由三班制改為兩班制以后 我們的生產用測試設備的工作狀況在早上上班一小時內一直不穩定 工程部人員花了許多時間試圖從產品設計 測試械具 測試程式等角度解決問題 設備維護部門几乎將整台設備拆散 清洗 重組 校正了數次 這兩個月的努力好像白忙一場 找不出頭緒來 1 定義問題 生產用測試設備不穩定 2 確認問題 發生時問 地點 以及問題的廣度 確認問題 生產用測試設備不穩定 時問 兩個月前到現在 地點 生產用測試設備區 普遍發生在各個机台 每天早上上班后一小時內 問題的廣度 每天約損失的第一班的第一個小時的工作時問 3 收集相關資料 進行比較分析 針對上一步驟 問 什么狀況 可能發生 卻 未發生 確認問題 生產組裝用的設備沒有問題 時問 早上上班一小時以后 測試設備回到穩定狀態 第二正常上班 地點 生產組裝用的設備區正常 問題的廣度 不適用 4 評估各項原因 找出最可能的原因 如果它是問題的真正原因 應該可以解釋問題的每一個層面 由以上資料分析 比較 我們可以判別其可能的原因 可能出自某種因素只影響生產測試用設備不影響生產組裝用的机器 而且此因素發生在第三班停線 第一班開机之間 檢查第一 二班 正常生產 與第三班 停線 的相異之處 我們發覺 11朱志華 現場問題分析與解決 廠務部為了節省電源消耗 在第三班時保留所有機器 設備的運轉 StandBy 電流外 關閉了冷氣空調系統 比較生產測試用設備 生產組裝用的機器的工作需求環境的異同點 我們發覺 生產測試用設備在運作中 對溫度 16 C 30 C 溼度 20 80 的要求很嚴 生產組裝用的機器則否 因為工廠屬於80 90 秘密型空間 在第二班起 關閉空調 到第三班時 工廠內溫度慢慢上升到室外溫度 20 C 28 C或33 C 的過程中 使工廠內的水分子增加 但溼度有稍微下降的趨勢 當隔天上班時啟動冷氣空調系統 因為水分子保持一定量時 溫度下降會使溼度上升 使得溼度超出測試設備的臨界點 因而發生測試設備不穩定現象 5 驗證真正的原因 緊急採購三台溫溼度紀錄器 經一星期的紀錄 發現第一班早上上班前 廠務部打開空調機之後的溼度已明顯的高出測試設備的臨界點很多 第三班的溫度已接近臨界點 可能對設備的壽命與穩定度有不良的影響 要求廠務部24小時開動空調機之後 生產用測設設備回到穩定狀況 12朱志華 現場問題分析與解決 生產用測試設備不穩定 13朱志華 現場問題分析與解決 14朱志華 現場問題分析與解決 6 問題的解決方法決策分析決策分析 我們需要設定目標 選擇一個方案時 此一決策目標為何 那些是 必要 的目標 那些是 理想 的目標 有什麼可選擇方案 知道問題的原因 我們必須設定目標 選擇適當的方案 評估潛在的風險 做決策 以解決問題 每一位都因當對呈給他的建議和決策提出下列問題 目標 包括細項目標 是什麼 細項目標中 必要的目標是什麼 細項目標中 理想的目標是什麼 你考慮過有些什麼不利的後果 萬一 這一些不利的後果發生 該怎麼處理 由 目標 發展出 所需完成的事項 導出完成這些事項所必須具備的 標準 Criteria 評估這些標準有關的 可行方案 並確定各方案的 風險 人性都喜歡做決策 您呢 為什麼 15朱志華 現場問題分析與解決 決策分析 例一 建議僱用一名專案專員 如何確定應徵人員具備下列能力 獨立作業 會議溝通能力 處理人際關係這些決策有什麼會出錯 後果為何 該怎麼辦 在決策矩陣裡是否應該再加上那一些考慮因素 16朱志華 現場問題分析與解決 決策分析 例二 很顯然的測量用設備本身需要很高的精確度與穩定性 由於現代的科技尚無法設計 完美 的測試系統 使不受溫溼度的影響 然而在廠務部的節省電費之目標下 使溼度的問題 影響了整個測試系統 如此並不符合公司整體的營運目標 因而 我們必須發展選擇方案 解決測量用設備受溼度的影響的情形 選擇適當的方案 評估潛在的風險 以解決問題 經討論 我們有兩項可行方案有待評估 目標 在考量廠務部的節省費用之年度目標下 解決因溼度造成的測試設備不穩定問題 方案A 依設備工作需求 重新設定溫溼度空調控制 繼續24小時空調運轉 方案B 將測量用設備用木板隔開 24小時獨立供應空調 其餘廠區在第三班時間關閉空調設備 方案C 第三班時僅在測量用設備區 24小時獨立供應空調 經過工程部 系統維修部 製造部 廠務部的會議結果 執行方案A 重新設定溫溼度空調控制 繼續開24小時空調 有方案D嗎 提前1小時開冷氣 現場問題分析與解決 決策分析 例三 發展產品所需的成功的關鍵 現場問題分析與解決 績效評估表 22212019181716151413121110987654 A 優B 良C 普通D 差 依績效評估表結果 流程中 P10程式研發 P11硬體研發 P19現場安裝測試等工作是本專案的弱點 現場問題分析與解決 決策分析表 6 問題的解決方法 現場問題分析與解決 潛在性問題分析 墨菲定律Murphy sLaw Anythingthatcangowrongwillgowrong 任何可能出錯的事情 將會發生錯誤 由此引申 Anythingthatcangochangewillgochange 任何可能發生改變的事情 將會發生改變 我們應該使 因為此潛在問題而發生的衡擊 在我們的掌控中 潛在問題分析 某一決策或未來活動的執行 可能有某些潛在問題 需要目前採取行動以避免未來的麻煩 現場問題分析與解決 潛在性問題分析 有什么情況可能會出差錯 我們現在能做什么來對付它 潛在性問題分析步驟 1 找出易出問題的地方 2 潛在的問題 3 找尋問題防范的措施 4 對於那些無法完全預防的潛在性問題 找出可以使期影響減至最低的應變行動 現場問題分析與解決 就產品發表會的完滿成功而言 最容易出問題的地方在那里 這些最可能產生問題而使產品發表會不能順利舉行的因素有什么 從經驗 判斷和常識中 找出最可能的答案 依流程順序逐項考量 現場問題分析與解決 為了暸解ABCHotel DEF會議廳的服務品質 在發表會前兩個月我們特別安排國外訪客 技朮支援人員 住在ABCHotel 并且親自從机場前往ABCHotel 并住宿一夜 參加其他公司DEF會議廳的情形 模擬顧客的行程 24朱志華 現場問題分析與解決 潛在問題分析表 25朱志華 現場問題分析與解決 6 現場狀況評估 發掘問題調查現場工作的環境 找出 有那一些事項需要採取行動 採取那一種活動方法 狀況評估的四個步驟 A 找出 與問題有關 的事項B 把 與問題有關 的事項分解程能夠管理的部分 C 設定處理 與問題有關 的事項的優先順序 D 決定解決 與問題有關 的事項的方法 26朱志華 現場問題分析與解決 A 找出 與問題有關 的事項 次活動應該列為公司的重要經營活動之一 1 依公司重要流程的品質指標 QualityIndex 定期收集數據資料 做統計圖 2 列出目前現場狀情況 3 將現狀與目標之間作比較 分析 發掘問題 4 預測未來是否有意料之外的事 包括組織內外環境 PQCDSM檢查表 常用輔助工具 腦力激盪法 不記名表達法 NominalGrouptechnique 面談法 統計圖 柏拉圖 管制圖 問題描述檢查單 27朱志華 現場問題分析與解決 B 把 與問題有關 的事項分解成能夠管理的部分 顧客 你們的產品差勁透了 我們的生意到此為止 因為你們的產品有很大的缺點 我的生產線被迫停頓 我有三個緊急訂貨沒有辦法交貨 這些客戶整個早上都在電話中向我吼叫 把你的卡車叫來 把這些破爛貨運回去 你聽過這些話嗎 或是你曾經說過這一類的話 請試著問 回答下列問話 協助您 分析 問題 現在採取一項解決方案 能解決此一 與問題有關 的事項嗎 我們說談的事一件事 還是好幾件事 對於與此事有關的理由 我們的看法是否相同 我們有什麼證據說這是一個 與問題有關 的事項 這個狀況實際上發生了什麼事 是否還有其它事 我們看到 聽到 聞到 感覺到什麼 因而我們必須採取行動 這一狀況真正讓我們感到煩惱的是什麼 常用輔助工具 魚骨圖 顧客需求分析 樹狀圖 28朱志華 現場問題分析與解決 C 設定處理 與問題有關 的事項的優先順序 柏拉圖20 80定律請您解說 在工作上 什麼事叫 重要 A 我的上司說做這個 所以這個就是 重要 B 某件事 如果你不處理 便會嚴重的影響整個狀況 此事就是重要 C 請試著問 回答下列問話 協助您設定優先順序 這一 與問題有關 的事項 對於生產力 人員 和資源的影響有多嚴重 它的緊急性如何 這一 與問題有關 的事項 會惡化到什麼情況 結果 業務經理抓起電話打回公司 要求立刻送來一車經過仔細檢驗的產品 他也獲的總公司的允諾 如果這些產品真的有毛病的話 將賠償這位客戶的損失 業務對顧客報告 我了解情況有多嚴重 本公司一定儘快解決 現在已有一卡車的新品在途中 馬上會運到貴公司 常用輔助工具 重複投票法 決策矩陣 群組排序技術 29朱志華 現場問題分析與解決 C 決定解決 與問題有關 事項的方法 尋找 決定改善方法 問題分析 決策分析 潛在問題分析 用那一套方法 問題分析 在期望值 目標 規格 與現況有差異時 其原因不明 我們想要知道 某件事為什麼會發生 何事 何地 何時 程度 決策分析 我們需要設定目標 選擇一個方案時 此一決策目標為何 那些是 必要 的目標 那些是 理想 的目標 有什麼可選擇方案 潛在問題分析 某一決策或未來活動的執行 可能某些潛在問題 需要目前採取行動以避免未來的麻煩 現場問題分析與解決 7 實例演練 CaseStudy 管理部經理 公司自成立設備維護部門至今已三年了 依當時的計劃 在一年內設備維護部門必須能接下工程部門引進 規劃的七成設備之維修保養等工作 並於兩年內全部由設備維護部門負責 這三年來 工程部投入了大量人力從事教育訓練設備維護部門的工作 並支援維修 可是目前還是由四成的設備問題9比較困難的 也就是當機時間太長 需要工程部與援設備維修 到底為什麼如此 因該有個解決方案吧 工程部經理 當時決定將設備維護部門放在製造一事 就是一大錯誤 當時設備發生異常時 製造部經理就經常會護短 在報告書上解釋 因為執行用程式不完美 造成設備故障 因為測試用機具的故障 接觸不良 因為工程人員教導設備維護的技能不好 設備維護部門的員工不容易聽懂 真是一派胡言 基本上就是製造部經理 設備維護主任的問題 製造部經理 我的屬下已儘全力做好設備維護的工作 所有的維修流程 完全依工程制定的工作法去執行 一年多來 我們不但切實執行定期保養的工作而且要求設備維護員工在上班時間 一定要多到生產線上查看 以便及早發覺設備潛在的問題 預做維護保養的工作 因此 一些設備硬體上的問題因該沒有差錯 我想 造成四成設備需要工程部支援的原因 是由於工程部發展出的測試用公式沒有完全考量設備的特性 因而傷及設備 請工程部工程師支援自己造成設備維護問題 那是理所當然的 工程部是該想一想方法改進工作的品質了 當機的時間所影響的生產量 還要靠加班補回來 著可不是好處理的問題 面對著一個設備維護當機時間過長的問題 您要如何做 現場問題分析與解決 30朱志華 31朱志華 現場問題分析與解決 附常用的輔助工具 32朱志華 現場問題分析與解決 標竿管理法 Benchmarking 什麼是標竿學習 為了改進組織績效 針對一些 被認定為最佳典範的組織 持續的以系統化流程方法 評估並學習其產品 服務 與共做流程 標竿學習的三種類型1 內部的標竿學習2 競爭的標竿學習3 功能性 通用 的標竿學習 表學習的五階段1 決定向標竿學習什麼2 組成標竿學習團隊3 選定標竿學習夥伴4 收集及分析資訊5 採取改善行動 33朱志華 現場問題分析與解決 腦力激盪法 Brainstorming 腦力激盪法的三階段 1 激發點子 團隊負責人審視腦力激盪發的法則 團隊成員開始列出電子 2 說明點子 團隊成員對自己的點子說明 確定沒議程員了解所有的點子 3 評估點子 團隊審視點子清單 刪除重複的 不相干的腦力激盪法的規則 1 清楚的描述目標2 每一成員可以輪流發言或自動發言3 每一次只提供一個點子4 不准批評5 不要討論點子6 可以在別人的點子上繼續發揮7 紀錄所有的點子 34朱志華 現場問題分析與解決 要因分析 魚骨圖 法 CauseandEffect Fishbone Diagram 1 先定義 填入右邊的問題或結果 2 找出主要的種類 3 利用腦力激盪法 列出可能原因 4 逐項討論原因 在可能原因旁邊作記號 5 收集資料 評估可能的原因 可利用柏拉圖協助 結果 種類 原因 原因 種類 原因 原因 原因 原因 種類 原因 原因 種類 種類可能是 資訊和資料系統 金額 環境 硬體 材料 量測值或方法 方法 人員 訓練 35朱志華 現場問題分析與解決 管制圖 ControlChart 管制圖用以監控執行中之流程的績效 它可以顯示流程的結果與標準 目標 或平均值之間的差異 它也可以用來研究流程的品質能力 協助設定可行的品質目標 而且可以發掘流程的變異 提供資訊用以提出改善行動 管制圖的用法 基於下列四個理念 所有的流程參數皆會隨著時間而有些微變動 流程中的每一個點 工作 的狀態無法預測 穩定流程的參數變異是隨機的 Randomly 且某一段流程之各個點的結果 傾向於某一個臨界之間 UCL LCL 一個不穩定的流程的參數變異是不是隨機的 Randomly 而且不是隨機的變異經常會使流程的產出超出臨界值 我們可以利用管制圖法與現有的流程產出資訊 建立正常的作業管制值 ControlLimits 協商作業人員判定流程的變動是不是正常 一般的管制值為平均值加 減三個標準差 此範圍 UpperControlLimit UCL LowerControlLimit LCL 約含蓋了99 75 的流程結果 36朱志華 現場問題分析與解決 如何使用管制圖如果流程持續穩定 大部分的數據會落在管制線內 對於超出管制線的數據 一定要加以探封原因 定期使用管制圖將幫助您決定您的流程依然在管制線內 不斷的比較顧客需求與流程的產出 以斷定 流程超出管制線但是仍然符合顧客的需求 執行流程控制與管理 流程在管制線內但是無法符合顧客的需求 執行流程改善 流程超出管制線而且無法符合顧客的需求 執行流程控制與管理 流程改善 文件處理中心流程的平均天數 UCL 平均天數 2 4天顧客需求天數 2天LCL 37朱志華 現場問題分析與解決 顧客需求分析 Customer NeedsAnalysis 利用顧客分析協商您量化顧客覺得重要的產品或服務特質 團隊成員需思考 流程的主要產出為何 誰是顧客 對顧客而言 在我們的產出眾 那些是重要的品質特徵 對以上的品質特徵我們如何評核績效 對以上的績效 我們的顧客希望我們達到那個目標 重要的品質特徵 精密度 完整性 特續性 可塑性 相關性 可靠度 省時的 易瞭解 一致性可能的評核項目 成本 客戶滿意度 缺點數與重作次數 實體參數 時間 工作產出 38朱志華 現場問題分析與解決 顧客需求分析 Customer NeedsAnalysis 決策矩陣是以中評估工具 用來評估一個問題或潛在解決方案對某事件的影響程度 當它被用來評估問題的嚴重性時 它可以協商團隊了解 解決此方案的方法 影響顧客與事業目標的程度 當它備用來比較簽再可行性方案時 它使團隊發覺何種方案的相對效果比較高 或發覺資訊不足以做方案閒的比較 步驟 1 列出可能的方案 問題點或解決的方法 2 腦力激盪 選著規範 Criteria 針對問題 考慮對顧客的影響 顧客需求與現有的績效之間的差異 未達成期望值得成本 針對解決方案 考慮執行成本 資源需求與承諾 對問題的影響 3 選擇規範 Criteria 做加權4 對每一個可行方案 依選擇規範 Criteria 評點5 總結算後 依分數高低決定優先順序 39朱志華 現場問題分析與解決 決策矩陣 DecisionMatrix 成本 效益分析 評估可行性方案 專案 效益 指重要性 價值 益處 效用 獲益 和績效 不同於成本 可以用元來衡量 40朱志華 現場問題分析與解決 統計圖表 Graph BarChart LineGraph PieChart RadarChart 41朱志華 現場問題分析與解決 面談 Interview 步驟 1 面談前 收集面談主題與對象的相關資訊 寫下面談內容大綱 開放式的問話 用Who What Where When Why How等問句引出特定的資訊 通知面談對象 此次面談的目的與時間長短 選擇舒式的會談地點 2 面談過程 協助面談對象 是他覺得舒適 保持理性分析和目標取向 筆記面談重點 做總結並回問 以確定面談的內容 3 面談後 表示感謝 儘快審視 詮釋資料 以免遺忘 42朱志華 現場問題分析與解決 重複投票法 Multivoting 重複投票法協助團隊 1 在一群事物中 決定優先順序 2 縮小許多可選擇的項目 10 到我們可以掌握的項目 3 5 重複投票法可以用在團隊使用腦力激盪法後 使太多的可選擇的項目縮小 步驟 1 第一次投票 每一個人可以頭各他所贊同的每一項目 2 對每一項目計次 列出每一項目的次數 每次數量高的幾項 六項後總項目的一半 3 第二次投票 每一個人投上列項目的二分之一的票 若共有6項 每人投3票 對每一項目計次 列出每一項目的次數 取次數量高的幾項 4 以此類推 直到項目剩下3 5項 您的團隊可以由此處金一部討論這些項目了 43朱志華 現場問題分析與解決 群組排序技術 NominalGroupTechnique 群組排序技術是一個使團隊取得共識的技術 她是一個團體決策流程 可以對一群事物設定優先順序 步驟 1 不加以討論 寫下您的意見或見解 2 紀錄所有的意見 3 小組討論 目的在於澄清每一意見的涵義 而不是爭論4 投票表決所有事物的優先順序 若為了獲得進一步的了解或共識 您可以加入下列兩則 事物必須言明 5 討論投票結果 6 進行最後投票 群組排序技術的規則 1 事先說明要討論的問題 2 每一次會議只解決 澄清一個主題 3 在寫下您的意見或見解 和紀錄所有的意見時 不允許討論 4 小組討論時 目的在於澄清每一意見的涵