品管与IE七大手法(经典）.doc

新QC七大手法課 程 大 綱一、 前言二、 何謂新QC七大手法三、 親和圖法 KJ法四、 關連圖法五、 系統圖法六、 矩陣圖法七、 PDPC法八、 箭頭圖法九、 矩陣數據解析法 一、 前言日本通產省曾對日本企業界進行調查，得到把重點放在技術開發，積極推出新產品於市場的企業，才能有好的業績出現的結論。因此，企業管理專家認為處在這個動盪的時代里，企業界必需做好下列事項：（一）更進一步強化研究開發力。（二）確保品質、成本、生產力的優越性。（三）致力於省能源、產品責任、公害問題的改善。（四）強化企業體質。1. 培養掌握問題的企業體質。2. 培養重視計畫的企業的體質。3. 培養重視過程的企業體質。4. 培養重視所有人員都要有系統思考的企業體質。（五）強化預測未來的能力。由此，可以看出，能準確預測未來，將是企業經營成功的關鍵。但是要從無到有，再加上要準確思考、預測，然后提出具體且有效的頭緒，並導出前進或遵循的方向，如果沒有一套可靠的手法供應用、思考、過濾，那就相當艱辛了，而且可能造成瞎子摸象的現象，無法觸及問題的核心，致造成錯誤的判斷，經營者的決策也跟著偏失了。於是，以提高計畫的品質、效率為目的，品管新七大手法乃應運而生。二、何謂品管新QC七大手法品管新七大手法的主要對象是管理者及幕僚人員，幫助他們在計畫階段把最初的構想轉成具體可行的計畫，亦即將一瞬間的思想變成具體化，或將無形的、抽象的構想變成計畫化。品管新七手法，是由七個手法組合而成，簡述如下：（一）法從復雜而沒有頭緒的觀念或事實中，依其相互間的親和性，加以歸納統合，使這些觀念或事實之間的關系明朗化的手法。（二）關連圖法將原因與結果間，或目的與手段問等糾纏在一起的問題，以羅輯方式，從整體性的觀點來把握、分析，使關系明確化，然后找出適當解決方策的一种方法。（三）系統圖法將達成目的的最適手段，依其進行的層次，以樹狀做系統的圖示，稱為系統圖。亦即，為達目的，有系統的追求最適切的手段。（四）矩陣圖法利用多元性的思考，使問題點明確的手法。亦即，將問題做系統性的展開，並排列成矩陣形式，以找出對因素之間的相關程度。（五）箭頭圖法建立最適當的日程計畫，同時進行高效率的進度管理亦即以許多的箭頭，依其相關的必要性，連接成圖形，並以此圖形作為管理的一種手法（六）PDPC法隨著事件的進行，先預想可能遭遇的問題，然后決定為克服這些問題所走的方向，此種方法稱為PDPC法（七）矩陣數據解析法在矩陣圖法中，配列許多數值資料，進一步做整理的手法亦即為了解矩陣圖中所排列的眾多數據或資料，所用來解析、整理的手法三、親和圖法 KJ法1.KJ法進行的步驟（一）KJ法的演練步驟KJ法的進行可分為六個主要步驟：（）決定主題 （）蒐集情報 （）填制卡片 （）編組卡片 （）繪制KJ圖（A型圖解）（）把KJ寫成文章（B型文章化）（二）各步驟進行的要領（） 決定主題通常較適合用KJ法來解決的問題為：資料不全、似懂非懂的問題。無論如何必需弄清楚的問題。需化點時間加以充分地審查、研究和了解的問題。事實混沌，想認清事實的問題。既成的方法概念，不知如何是好，想找破現況時。解決的對策相當復雜困難的問題。想告知其他許多人，讓大家都能了解的問題。不適用KJ法來解決的主題如下：簡單的、靈機一動就可解決的問題。快戰速決、在一瞬間要下決定的問題。（）蒐集情報要從不同的角度廣泛地收集情報，不只是與主題有關為限，似乎好像有關系的，也要加以蒐集在時間、人力、資金許可的范圍內顧及全體，不要過於簡略，不要過於繁瑣利用下列方法來收集情報：內省：探索自已內心深處與此主題有關的看法。回憶：回想以前經歷成功中失敗的事例，作為基本材料。直接收集：查閱文獻，或向知曉此主題的人請教。間接收集：查閱文獻，或向知曉此主題的人請教。（）填制卡片這個步驟是KJ法的重要步驟，實際進行上是與蒐集情報同時進行，亦即在獲得情報時，馬上以最簡潔的文字逐項書寫在卡片上。使用具有獨立的、最低限意思的句子。僅量用WIH簡單明暸地表達。每一項語言情報寫在一張卡片上。每張卡片以20字以內為宜。（）編組卡片卡片填制完成后，接著就是編組了，編組是按下列步驟來進行的：展開紙片用玩撲克牌的方法，將卡片排於桌子上。排列的方式不拘，以能容易閱讀為原則。展開之后，從頭依序，慢而仔細地閱讀，反復閱讀34次，領會每張卡片意味著什麼真意。小組編成抽出那些讀起來覺得彼此親近的卡片，排放成一堆，稍為相重疊著。如此持續作業，直到約三分之二的卡片被抽出。記住，不可太勉強，也不必強求文字的類似性，要依直覺上有親和感來收集歸類。如果每次抽出的張數太多，在5張以上時，要確實再檢查一下，有否太牽強，如果有的話，則再放回原位。歸類好的小組，在其上面加上一張不同顏色的名牌卡，並寫上與該小組有關的語言，然后用迴紋針夾住。名牌卡的文字表現要活潑生動，要有朝氣。如果遇到有些卡片無法歸類，不妨從頭核對，找到相似的就放進去，真正無法歸類的，就單獨放在一邊，不要把它胡亂硬編入哪個小組。中組編成用與小組編成時的要領作中組編成，並作成中名牌。大組編成以完全相同的要領，編成大組，持續至全部10組以下為止,並作成大名牌。此時或許會有不屬於任何大組的卡片，不必勉強將之歸類在哪個大組，這種卡片稱為一匹狼（或單張）。（）繪製KJ圖亦稱為型圖解，亦即將已編組完成的卡片，整理成一見即了解的圖型。其步驟如下：空間配置先把大組攤開在桌上，再重新看一遍每一張大名牌，瀏覽其間的間連，並前后左右或斜角移動其配置，適切地作空間配置，直到感覺這樣子最好！的最佳配置為止。展開大組配置妥當后，則將卡片攤開來，亦即展開隱藏在大名牌的內容。大組中的中組，依次予以展開。展開后，將卡片粘貼在壁紙上，畫出其輪廓，並將其名牌貼上。小組、中組、大組的輪廓圖畫可用不同顏色的筆。拉關系將各組的相互關系以記號表示。常用的關系符號請參閱第六節基本，然后在右上角記入此圖作成日場所、資料來源及參加者姓名等履歷，此時，型圖解即告完成。進行型圖解時要忠實地遵守步驟，組與組的間隔要充分留取，整張壁報紙所貼的卡片不要100張。（）把圖寫成文章 接下來是把KJ圖寫成文章，或是以口頭發表出來文章化時，要讓入曉得是敘述的或是解釋的；口頭發表則以交期不準23分鐘，用最香簡潔的詞句扼要說明范例：（交期不準） 某公司是發生交期不準事件，屢受國外客戶 怨，於是利用KJ分法來尋找原因出自何處，整理結果如下圖，主要原因為：（） 品質不合（） 停工（） 原料管理不佳（） 工和效率低（） 生產計畫不周品質不合 停 工原料管理不佳包裝錯誤色澤太深封口不良重量不符合物料延誤品質不合退貨市場欠原料 原料儲存中變質缺能源機械故障鍋爐故障停 電停 水老 舊保養不周操作不當工作效率低人員疲勞人 員流動高工 作環境差薪水低請 假人數多上 班時間長沒 有向心力人 員不 足士 氣低 落訂單日期提前訂單日期太近訂購量臨時增加通知生產太遲生產計劃不周運輸無法配合海 關不放行案例實做：（） 要做一個現場好主管必具備的條件（）如何過中秋佳節？四、關連圖法 關連圖制作步驟（一）決定題目以紅色字體寫止題目，放在模造紙中央（二）小組編成集合有關部門人員，組成小組例如：運用於方針展開時，要集合有關部門的主管及幕僚來編組（三）找尋原因、重要項目運用腦力激盪，寫下語言數據標簽上閱讀每張標簽，仔細體會內容，將內容相似者在群組。（四）排列語言數據隨著這些群組，反覆為什麼？為什麼？地找出其一次、二次、三次原因，有系統地展開其因果關系，並且將所有標籤都連上原因 結果的虛箭頭。（五）連接因果關系，作成關連圖原因一旦都掌握住了，再綜覽全體，以箭頭連結各項目間的因果關系。（六）修正圖形站在整體的立場再進行討論，若有不足的項目，則追加之，並修正箭頭。（七）記入資料履歷於圖旁將主題、日期、作在地點、成員等記載於圖旁。（八）找出重要項目、原因，並將之文章化大家一起討論，提出認為影響重大的原因項，以粗紅線或顏色類別來表示。並將之整理成文章形式，使第三者也得以理解。xx製程加工不良關連圖夾持處不當內徑已拉齒預留量過 多固定力量不一手動固定人員稼動率低生產台數提高作 業時間長進退刀未自動化人員不足工時不足操作困難疲勞疏忽趕工操 作不熟練操作失誤檢驗失誤操驗費時無簡易量 具xx製程加工不良設定失誤固定失誤檢驗能力不足設定困難經驗不足設定未簡易化設定程序內容不足夾持力量不 足（九）重要項目提出改善對策找出的重要項目，若被大家公認以后，有關的部門主管即該著手具體的實施計畫，提出改善對策（十）關連圖的再修訂到狀況、環境之改變，需追加、修正或重寫關連圖，使能維持於最適的狀態范例：某公司XX制程加工不良率高達%，制程能力指數P值為1.04，為降低不良率並提高CP值，作了關連圖解析，尋得主要原因為：檢驗失誤、設定失誤如下圖：案例實做：為何QC七大手法沒有普遍使用？五、系統圖法 系統圖的製作步驟（一） 預備用具（）模造紙（全開） 10張（）標籤（3070 mm） 50100張（）奇異筆（色）（二） 確定目的或目標在設定目的或目標時，要再三思慮什麼原因能獲得此目的（或目標）的結果的問題，同時亦應提出高一層次的目的（或目標）來，看此目的（或目標）是否適當。目的（或目標）原則上都以簡潔的方式表示，使任何人都能一目了然，必要時可以使用短文。通常以 為使如何如何，應表示。目的或目標提出時，如果還有限制事項，必需明確記載。（三） 提出手段（或策略）利用腦力激盪法，提出為達成目的（目標）的手段或策略。手段或策略的提出方式為：由層次較高的手段或策略開始，依序聯想提出。由最末端的層次來思考而提出概略的手段或策略，然后依序提出上層次的手段或策略。不以層次高低來作思考的準則。（四）評價手段（或策略）在進入次一步驟以前，應加以取舍選擇，將多余的部份淘汰，因之，對所提出的手段或策略是否適切，需要作一評價，若有其他限制事項時，應特別加以考慮。評價的方式以O、x表示。O：可能實施：非經過調查，無法知道是否可行x：不可能實施被評價為的手段或策略，應立即調查，並明示是O或x。在評價過程中，新有構還會一再產生，應逐漸追加使變成更好的構想。評價時應注意避免表面上的評價，並努力培養創意、實行怪異創意。（五）制卡評價之后，擬採行的手段或策略，以簡潔文字書寫在標籤或卡片上。（六）展開手段或策略，作成系統圖。依目的手段的層次，逐次將經過評價后所做成的標籤做有系統的展開。先將模造紙展開，把目的（或目標）放在左端的中央，如果有限制事項，則在其下方記載，然后質問為了達成目的（或目標），要有那些手段（或策略）?並從已制好的標籤中去尋找，配置在目的（或目標）的後面，二個以上則從並列列，並以虛線連接。接著把一次手段（或策略）當作目的，質問其達成的手段或策略，直到得到可能行動的手段或策略為止。在質問的過程中，常常會發現新的手段或策略，應該逐漸追加上去，還有，認為不可行的，應刪除；表達不適當的，則加以修飾。（七）由手段目的反方向確認目的由最末端的層次，逐次質問是否能達到其上層次的目的，如果答案是NO的話，即認為無法達成其上層次的手段（目的），就必需另外再加上不足的手段或策略。（八）完成系統圖制作將標籤貼在模造紙上，並以線連接目的 手段的關系，最后於圖旁記入有關的履歷，如主題、日期、成員，此時即完成系統圖的制作。（九）做成實施計畫依系統圖中最下層次的手段或策略，擬出實施內容、日程、擔任者 等實施計畫。范例圖4-17 糖液處理效率低的原因與對策系統圖註：5 ：實施，O：實施糖 液 處 理 效 率 低糖液貯存 輸送不順控制設計不當改善控制方式砂糖容解 糖 液 過 濾過濾助劑不佳矽藻土顆粒太改用合適之矽藻土細 添加量不當改善控制方式排渣洗車方式不佳流程繁雜費時改善洗車方式過濾泵濾前綱構造不佳過濾泵濾前綱構造不佳震動器餵料慢預估提高比率8.5%5.7%2.8%9.5%1.3%28%預估提高效率90603010014294公斤/工時基準效率每工時平均處理效率1056公斤1056公斤/工時對 策 初 姒以空氣輔助餵料用果汗調配用之濾槽及綱架以實驗求得最適用規格回收液直接回收至溶糖桶使用顆粒較粗者以實驗求得最佳條件裝手動輸送、自動停止之開關合 計相關性評價改善順序1236457實 施 否xOxOOOOO得 分102011191918191917經 消 性353444554重 要 度353555554效 果152554555時 效 性353555444改善構想砂糖含水量高建議台糖改善品質 餵料方式不佳改餵料方式 震動馬力不足加大震動馬力 過濾面積太小增設濾綱槽及內濾綱 架 綱目太粗需求最適用綱目規格要 因 解 析三次展開二次展開一次展開問題點案例實做由特性要因圖轉成系統圖六、矩陣圖法 矩陣圖法進行的步驟矩陣圖的制作順序如下：（一）決定事象（或事件）經由小組，利用系統圖或關連圖等手法來仔細思考、討論后決定出事象（或事件）。如：需求品質 代用特性 要因、不良原因 對策、保証特性 制程管理項目等。（二）選擇適用的矩陣圖依對象來選擇適用形式的矩陣圖矩陣圖的組合方式參閱第五節。（三）決定行與列的排列因素選擇好適用的矩陣圖形式后，則依所決定的事象（或事件）展開行與列的排列因素，並記入矩陣中（四）記入有無關連或關連程度的符號有無關連或關連程度的決定，必須經由仔細討論，並取得全體的同意（五）尋找構想點因素與因素之交點如果記載了有關連的符號，則可選為構想點，由此可獲得解決問題的構想和策略如下圖（a）。構想點構想點如果能將有無關連與關連程予以數值化，則更能得到客觀的答案。下圖（b）中，有關連者以得分1分，無關連者以0分計算，則得到A的構想點為a4，B的構想點為b2。BAb1b2b3b4b5BAb1b2B3b4b5計a1OOa1O1a2Oa2OO3a3Oa3O1a4Oa4OOO4 a5OOa5OO1計14122（a） （b）構想點的尋找范例（各種材料性）某成型加工廠的制品特為應顧客的要求，需經常改變，因而常為要選擇適合的原料而倍感困擾，有時甚至因遲到不適用的原材料而使制品成為廢品，造成重大的損失該公司於是由有關人員組成小組，收集各種有關標準，並利用公司過去的有關原材料性與制品特性之相關性數據，藉著矩陣圖法將之加以整理如下圖，作為是后原材料選擇的依據（L型矩陣圖）（接下頁）特 成形材料性 項目特 性 比 較 表ABCDEFGHI成 形 性機 械的性 質剛 性強 度耐衝擊性電 的性 質絕緣性誘電特性耐 熱 性耐 濕 性尺寸安定性耐 藥 品 性耐 溶 劑 性耐 候 性腐 蝕 性耐染性未有機 械 加 工 性透 明 性相 對 價 格352182850.5：最佳 ：良好 ：好 ：稍差 ：差 ：很差范例2（QFD）例子 各種原材料特性比較表七、PDPC法PDPC法的進行步驟PDPC法的，制作程序並沒有一定的規范，完全視實際狀況而定，其基本步驟如下：（一） 集合有關人員，針對欲解決的主要問題開始討論（二） 從自由對論中，選出必要檢討的事項（三） 考慮在實施所選出的事項時，將會有什麼結果，並將之列舉出來（四） 將各檢討事項依重要度、所需工時、實施可能性、難易度等加以分類及評價對於當前要著手的事項、其可預計的結果，再往后預測規划應做什麼，並以箭頭連向期望狀態（五） 對於性質不同內容，視其相互關連，決定優先順序（六） 決定實施的負責人，並預估完成的時間依最初作成的PDPC圖，具體實施，並定期集會檢討進行的情況，必要時作實施項目的修正及追加，或作新的PDPC圖接下來，按逐次展開型、強制連結型分述如下： .逐次展開型的PDPC畫法確定掌握發點與目標，將出發點寫在全國大的模造紙中上方，以 框起來，而目標則寫在模造紙中央的下方， 以框起來.擬定期望中的計划 推演出發點至到達目標為止的實施事項，而擬出期望中的計畫將實施事項以 框起來預測的結果以 框起來，而其經過的線路以雙重箭號連接起來如下圖的（）.想像不順利的情況 由各種角度考慮實施后不理想的結果，並如下圖的（）一般，由實施事項畫出，將不順利的預測情況寫下來.擬定實施前的計畫 不順利的情況，必需重新研擬對策，否則無法達成目標，因此，必需如下圖的（）般，追加一些實施的事項，使回到期望中的計划路上但對於一時無法想出解決方案的情況，則暫時保留之，以 表示箭頭有可能回到前面的事項或事象，形成所謂的回饋循環.將計畫逐次展開以上的圖中於實施前的計畫階段畫出接下來即進入實施 階段，已實施之處畫上粗的箭號，記入實施的日期在進展過程中，如果認為絕對無法達到實施前所訂的目標時，有時 也訂定改善目標，以 表示，然后擬定邁向該目標的計划圖（IV），其粗的箭頭到達目標，所以，是個成功達成目標的PDPC，可 說按當時所想的情況來達成 強制連結型的PDPC畫法 .決定初期的狀況與最終結果寫在全關大的模造紙下方的中央，以粗的雙重圓形框 框起來.將導致最終結果的不安要素連接起來，並按先后順序連接起來形成不安要素的事象，全部以 框起來，其路線以 表示將不致造成重大事態的不安要素，以細的箭號 畫到旁邊，畫上 記號，視為 無問題.擬訂對策 導致重大事態的不安全要素全部列出后，即研擬使其不致造成重大事件的對策，然后評估對策的可行性，將可實施的對策寫在圖中不安要素的前面，最后考慮畫態的重大性與預防的效果，由圖上所列的對策中選中選出能避免其發生的對策如此，即完成強制連結型的PDPC圖范例 某機械制造公司，有次，公司主動向其詢及MC的採購事宜，如果能和公司談成這筆生意，將可提高MC是項產品的市場占有率，並可預其今后的業績將持續成長，於是董事長指示營業部長務必談成這筆生意營業部長於是利用PDPC法來協助其達成任務如下圖所示：范例 某公司的CWQC總部為實施公司內部的品管新七手法研修會，負責推動教育訓練工作的人員利用PDPC法來思考，達成實施品管新七手法研修會目標如下圖所示八、箭頭圖法1 箭頭圖的進行步驟製作箭頭圖時，需先準備全關大的模造紙五紙、名片大的卡片紙50100張，以及簽字筆數支，然后按下列步驟進行：（一）列舉必要的作業藉著共同討論，將必要的作業寫在模造紙上以樣口屋例，其必要作業如下表建樣品屋作業表基礎工程骨干組合建具裝飾外壁工程外壁粉飾配管作業 內壁作業電路配線內壁油漆內壁粉飾驗收交屋（二）將作業名稱書寫在卡片上作業名稱寫在名片上大小的名片上，卡片中央書橫時再填上完成的作業卡如下圖（三）尋找作業卡間的順序間系將全開大的模型紙展開，作散布在其上，按先行、后續、平行等關系加以排列如下圖：在此步驟，如有不必要的作業，或是重復的作業，則將該作業卡舍棄；如發現有遺漏的作業，則追加新作業卡，並排於適當之位置（四）決定作業卡的位置將作業卡最多的路徑放在模造紙上中央，其作業卡與作業卡間預留約結合點直徑長度的距離（約30mm），然后將與此中心路徑發生平行關系的作業卡，配置於其相對的位置（五）作成箭頭圖用鉛筆輕輕畫上結合點與箭號，然后多次檢討、審視其順序的配置是否合理配置定案后，將作業卡粘貼在模造紙上，畫上結合點、結合點號碼及箭號，即可完成箭頭圖的制作如下圖（六）估算各作業所需日數 估算各作業所需日數，填記於作業卡下方如下圖 （七）計算結合點日程 計算結合點的早開始日程與最遲完成日程，填記於結合點近旁，需要最長時間的徑路用粗線表示，如下圖結合點附近的上下兩方格，上格表示最早開始日期，下格表示最遲完成日期上格的最早開始日期對作的起點來講是最早的日期，但對前一先行作業來講則是工作的結束，故該結合點也是前一依據箭頭的方向，順序往后推算，扣除不可避免的假日等，則可得到最后作業的最早完成日期；反過來，下格的日期的計算方法是將最后一個結合點的最早完成日期，記錄於下格，由后往前推前，可得每一個結合點的最遲完成日期（亦可稱為最遲開始日期）經過前后兩次推算后，每一結合點右上角的日程，可能出現兩種情形，一為上格與下格日格相同，一為上格與下格日程相異如果將上格和下格日程相同的路徑的箭頭加 粗，則可得到一條臨界路徑（critical path），該路徑只要有遲延，則整體計畫書勢必受到牽連范例：某品管圖，進行改善活動前，全員共同檢討，事先擬好計畫，以便管制進度如下圖：范例： 某公司為舉辦全公司性的CWQC 大會，負責的CWQ