设计院干部轮岗管理.docx

浅析建筑设计企业干部轮岗管理 龚志军 湖北中江建筑设计院互联网+发展办公室主任 随着宏观经济进入新常态，房地产业急转直下，中国建筑业除基础设施领域外，将面临全面下调。2014年建筑业总产值增速为10.2%，2015年增长率为6.9%，增幅首次破七，再创新低。随着我国加入WTO后，建筑设计市场已全面开放，欧美、日本、港台等地区的建筑设计企业进入国内建筑设计市场基本不受限制。同时，建筑业作为国民经济的重要支柱产业之一，经过十余年的高速发展，行业市场化程度较高，整体上已处于完全竞争状态，建筑设计作为整个建筑产业链中的一环，也面临着严峻的考验。为应对日益严峻的建筑设计经济环境，国内建筑设计企业除了要想方设法改变经营思路，拓宽经营领域外，还应花大力气提高内部管理水平，以管理带动业务发展。干部管理作为企业人力资源管理的重要部分，其管理水平与成败将决定企业核心竞争力能否发挥，本人将从干部轮岗管理角度简要分析，供大家参考。1、 建筑设计企业干部任用的现状及发展趋势 从整体上来看，除了北上广深及沿海一带的部分建筑设计企业，由于其地理位置优越，接触的新思潮、新思想较多，他们在干部任用上有一些独到之处外，整个建筑设计行业，在干部任用上，都存在一定弊端，尤其是中小民营企业。目前，建筑设计企业内部干部任用呈现如下几种明显态势： 1、建筑相关专业出身的干部大多只愿意从事本专业事务，不敢越雷池一步。从事设计几十年，一辈子只画图、看图的老设计师比比皆是。他们对本专业的事务精熟，对其他事务则不太关注。对于建筑设计企业来说，各种人才都有需求，这种任正非所说的，“五厘米宽、一公里深的专才”当然需求量也很大。但正是这种过于“只务正业”，导致了建筑设计企业急需的懂专业、能管理的综合类人才稀缺。为了解决这种矛盾，很多单位迫于无奈，只能培养设计业务不精的“专业人才”来从事管理工作。 2、企业管理模式为以“业务拉动管理”的落后方式，管理干部以专业出身人员为主导，其他在管理上有优势的人力资源、财务、项目营销人员处于弱势地位，整个管理水平难以提升，仅仅满足于管理能够与业务配套即可。一旦出现业务萎缩，就全面陷入僵局，干部无所适从，无法实现“管理带动业务”的良性循环。 3、人力资源管理、财务及其他行政管理干部难于跨过技术鸿沟，拥有话语权，真正参与到实际的经营管理当中。而技术专业出身的管理人员，在管理理念、用人方式及管控方法上，又存在重大缺陷。简言之，懂管理的人员不太懂行，懂行的人不太懂管理，都需要进一步的培养。 随着整个经济进入了新常态，越来越多的企业开始自我反思，尝试对内加强管理，慢慢向以管理带来利润方向发展。包括笔者自身所在的单位在内，已经有很多单位在探索如何更好的实施内部干部轮岗，来解决人才匮乏，管理水平不高的矛盾。2、 建筑设计企业干部轮岗与继任人培养的必要性在当今竞争日趋激烈的环境下，人才成为了企业最为核心的资源。企业发展战略的实现依赖于人力资源战略的实施。如何做好企业高素质人才的“选、用、留、育”已经成为了每个企业必须面对的课题。做好干部管理，实行干部轮岗有其必要性。1、 干部轮岗制度，是企业培养干部的重要途径之一。通过轮岗，可以使干部切身体验到其他岗位的工作，拓宽知识面，促使员工全面了解企业，进而提升自身知识和技能。2、 通过干部轮岗，可以保持企业干部的工作活力与积极性。一个企业的核心竞争力主要来源于其内部干部职工拼搏进取、不甘平庸的精神。人类作为自然与社会的动物，有其生理和心理特征。通常来说，在一个岗位工作的时间超过三年或者更长的时间，员工大多数都会进入“瓶颈期”，或者工作乏味、缺乏进取，或者不满现状、希冀改变。进行干部轮岗，使员工能够在新的工作环境中受到激励强化、变革刺激，有利于提振活力与积极性。3、 实施干部轮岗，可以从制度层面上杜绝腐败。长期在同一个岗位工作，除了让员工积累丰富的经验与人脉之外，也能掌握许多别个所不知道的资源和信息，容易产生“寻租”与腐败欲望。通过制度的轮岗制度，精细化的继任人培养制度，可以避免公司“圈子”的形成，减少公司与各岗位之间的不对称，增加企业管理层的管控力度，从而在很大程度上面避免腐败。3、 干部轮岗如何开展 1、履职能力培训是干部轮岗开展的前提条件。干部轮岗是一个系统的制度建设和操作过程，企业的干部并不是简单的进行一次换岗就叫做干部轮岗。在进行干部轮岗之前，企业必须在科学合理的工作分析基础之上，建立完善其内部的任职资格体系，确定每一个特定的岗位的胜任力模型。再根据岗位任职资格与胜任力模型，综合考虑干部轮岗的可能性与方向，考察干部在任职资格能力与素质方面的满足程度，开展必要的培养和培训，使之具有履行新岗位职责的能力。比如原先从事财务岗的管理干部，轮岗到项目管理岗位，就需要考察该干部是否了解本行业的专业知识、市场行情，对于项目管理的流程和技巧是否掌握，通常情况下，这些内容都是需要进行专门培训的。再比如，为了提升管理水平，有必要将原有的专职行政管理岗位的干部，向业务部门转移，但相应的技术培训应该跟上，避免出现外行领导内行的情况出现。2、合理选择并培养继任人是干部轮岗的必要条件继任人培养是指发现并追踪具有高潜质的雇员的过程。通过继任人的选拨和培养，能够保证企业的中高层经理等职位胜任人员的连续性，能够为组织储备核心人力资本，是干部轮岗工作的必要条件。只有各岗位的后继人选妥善选拨、培养到位之后，干部轮岗才能有条不紊，发挥其应有的作用。对于继任人培养，要注意以下几个问题：首先要明确企业发展的战略，确定企业管理者的核心能力，这是继任人培养计划制定、实施的基础。当企业明确了其未来3-5年的发展战略、重大举措之后，企业才能进一步认识清楚需要培养具有何种核心能力的人才来实现这些战略举措，才能采取行之有效的措施来引进和培养这些核心人才；其次，并非所有岗位都需要花大力气来培养继任人，企业应将好钢用在刀刃上，集中优势资源对关键性的岗位后备人选进行选拨和培育。对于大多数企业来说，内部可用于培养人才的资源是稀缺的，这就决定了企业很难保证所有中高层岗位都在企业内部储备后继人选。在这种情况下，选择对于企业的延续发展具有关键意义的岗位，选拨和培养能够延续和推进企业核心战略实施的关键人才就成为必然的选择；第三，企业管理者应统一思想，从最高管理层到中层管理者都应认识到，继任人培养是企业基业长青的必要举措。被选中培养继任者岗位的现任干部，更应放下顾虑，认清这是本岗位管理者进行轮岗或者获得晋升的必要条件。各级管理者放下心理包袱之后，才能对继任人实质性的指导、沟通，真正起到培养的效果。3、从制度和宣传层面为干部轮岗做好铺垫从企业人才战略规划的角度出发，将干部轮岗作为企业中高层干部管理的常态化制度确立下来，并加以大力宣传，是干部轮岗工作开展的重要铺垫。很多成功的公司如IBM、摩托罗拉、西门子、爱立信、华为等，都已经在公司内部或跨国分公司之间建立了岗位轮换制度，并将轮岗制度作为干部考核、培养、晋升的重要依据，以此来推进干部培养。很多知名企业在其重要岗位的任职资格条件中，都有“在本单位二个以上同等级别岗位轮岗工作经验”的条款。 4、正确的职业规划工作是干部轮岗顺利开展的保证。 企业推行干部轮岗的终极目标是培育适合企业发展所需的干部，实现企业发展的战略。这就存在着员工个人发展与企业发展之间匹配的问题。在进行干部轮岗时，要充分考虑企业的现状与员工个人的职业规划之间的契合点，将员工个人的职业规划纳入员工在企业的职业规划路径当中。在干部轮