砍掉成本复习题.doc

1、企业家一定要懂的三张报表：损益表、资产负债表、现金流量表损益表：表达整个企业当月的经营状况，它表达收入-成本=利润利润流程：收入-直接成本=毛利 毛利-费用=税前利润 税前利润-所得税=净利润2、企业财务的三大魔鬼（三大障碍）: 1、直接成本：业务提成、制造成本、员工佣金、采购成本2、间接费用：房租、水电物业费、工资、奖金、福利、补贴、通讯、交通、差旅、业务公关、应酬 额外支出 库存 折旧 打折促销 打字复印 办公用品3、缴纳税金：营业税 所得税3、企业家最重要的结果目标使命是：利润4、企业的核心管理是：财务管理5、企业家的职责是：追求利润6、数学管理中企业的两个重要命脉是：1、收入2、节流7、财务障碍主要体现在：1、不懂财务：很多企业家认为财务是很简单的事情，有收入自然就有财务。2、不看账目：“一翻两瞪眼，死后再验尸”。死前没有财务管理，死了再翻帐。3、害怕数字：专业术语听不懂、财务数据看不懂，活在一种盲目的乐观状态当中。4、重视不够：对财务不重视，对削减成本不重视，前面开源，后面漏钱。四个方面。8、砍价专家能够防范的风险 ：法律风险 采购风险 品质风险砍价专家必须：专心、专人、专一、专注9、企业要获取利润，最快的速度是控制成本10、审计部门的职责消减成本、法律风险防范11、大客户策略应该是：（1）聚焦在最有核心的业务上；（2）聚焦在最有价值的客户上。客户的分类：铂金大客户（最有价值的客户）；黄金大客户（最有增长潜质的客户）；铁客户（一般价值的客户）；铅客户（负值客户、亏损客户）12、砍劣质客户的方法砍亏损客户、砍欠款客户、砍无诚信客户、砍小客户砍劣质客户的原因是企业只是为一小部分人服务，企业不能无限的满足客户，无限满足客户就会破产 。13、“金杯银杯不如客户的口碑，金牌银牌不如我们的品牌”，从砍面子的角度，我们应从砍排场、砍虚荣、砍豪华、砍办公面积 等方面入手，摒弃没有票子就没有面子的观念。14、总经理必学的三项知识：1.营销知识2.财务知识3.团队管理15、一个企业永远都有三大稀缺资源：人才、时间、资金16、WTO前总干事莫尔说：“中国的企业管理水平相当于日本的1930年，相当于英国的100年以前，美国的1896年，说明:我们的企业管理水平非常滞后，而最滞后的是财务管理，这也是最薄弱的环节之一。17、机构臃肿是企业最大一个毒瘤，机构臃肿来自三个方面：1、盲目扩大 ，动不动就增加人手。 2、侏儒政策3、没有绩效量化，对员工、对团队没有形成利润中心、价值中心。18、固定资产管理应遵循尽量不购买固定资产、资本性开支严格审核19、资本性开支要非常慎重，必须严格审计，审计工作要做到：严格把关、建立流程、责任到人固定资产等于(负债) 减少固定资产投资，可以通过外包、借用、租赁、合作解决的方法20、绩效评估的目的奖励表彰优秀的员工，打击和砍掉不合适的员工21、砍人手的方法：人人头上有指标、绩效量化，人人数字量化：量化指标、量化数字、量化时间、量化工作职责22、砍人手考核指标的基本特点：、目标量化、数字量化、考核指标具有挑战性、目标合理5、目标有时间限制量化职责（量化绩效的方法）:1、目标建立利润导向数字说话2、通过绩效评估找差距3、建立电网末位淘汰4、个人利益和公司利益对接，要奖励优秀，实现快速精干。23、企业尖刀要做的三个核心:核心业务、核心产品、核心客户24、选专业财务砍价杀手的标准：作风正派、有敬业精神、对企业忠诚。.财务人员的三个标准：绝对服从、忠诚可靠、提供建议。评价客户资信程度的“5C”是指信用品质、偿付能力、资本、抵押品、经济状况。管理者应抓住的重要数字：现金流、损益平衡点、银行对账单、积压的订单、产品的库存、退货记录、员工人数、产品销售量。26、给企业家的4点忠告：一是企业家要懂财务，让专家做专家的事；二是要每天紧盯三个数字，收入、成本和利润。三是要财务先行，凡事核算优先。四是要奖励高手，要把节约的一定比例作为奖励，把创新的一定比例作为奖励，责任到人，有奖有惩。降低成本是企业全员的事情，数字化的管理，奖勤惩懒，才能充分调动全员的积极性及向心力，从而也能很好的获得员工凝聚力的培养，成本自会降下来。 27、集中付款的优点：便于管理、可保证现金流，节约人力。28、砍机构要以数字说话，以利润为导向，以成本控制为基础，不需要的机构，可不设副职的尽量不设，可让副总兼部门正职的尽量让副总兼，要努力做到每个机构都是利润中心和成本控制中心。29、财务职业杀手“黑名单”：价格数据库、成本数据库、供应商的目录、供应商的特点。企业管理的一个核心公式是收入成本=利润，数字化公式是109=1。绩效评估要设立电网，电网的意思是对每一份工作岗位做最低的绩效要求。库存是最大的利润杀手,最大限度控制库存的方法：（1）先客户后产品；（2）先感应后回应；（3）库存率和管理者利益挂钩：与营销副总挂钩；与生产负责人挂钩；与库房管理者挂钩。库存量下降，奖金上升，库存量上升，奖金下降。应收账款管理的方法（1）对客户诚信分类；（2）规定授信金额；（3）建立应收管理制度。巨人集团失败的原因一是资产投资失败，二是财务管理失败。后勤人员绩效考核的两种工具是时间圆饼图和时间职责图。砍价专家要求设立（专人专岗），专业审核每一分钱；建立专门的（财务制度）和(砍价方法) 。世界上最宝贵的成本是时间成本 砍价专家出手的时候，他还要进行一个（背对背）采购。李践认为在企业里最重要的五个人是：总经理、财务总监、营销总监、砍价杀手、人事经理现金最佳持有额度=现金总需求/现金周转次数了解客户信用的三把尺财务报表、其他供应商提供的赊销记录、信用评级机构。企业持有应收款，无形中大大增加了管理成本、机会成本。绩效评估的主要目的一是（人事决策的依据）二是（辅导员工的指引）每降低10%成本，利润就会 增长一倍。全世界五百强企业的平均利润在 11%-15%企业对于资本性开支要非常慎重，要经过非常细致的 审计工作 才能进行。 木桶原则表明，企业真正的利润是从 缝隙 之间流失掉的。把成本落实到每一个员工身上，企业家必须 奖罚分明。收款的黄金法则是 越快越好企业家的使命不仅仅是为社会创造财富，更重要的是 传授成功经验，帮助更多的企业发展壮大。 对员工绩效评估的结果是如何划分的？ 20%的员工（最优秀的员工）-升职、加薪、给予股票期权70%的员工（合适的员工）-培训、评估、绩效考核 10%的员工（不需要的员工）-淘汰针对业务人员-低工资+高绩效=实际工资针对后勤人员-个人绩效公司绩效=实际工资现金回收的技巧：锁箱法、银行业务集中法、加速收款。现金支出的技巧：推迟支付应付账款、采用汇票付款。机构设置应选择在 跟客户相靠近的地方 资本性开支要建立流程，追究（每一分钱 ）的回报，责任到人,谁花这部分钱？什么时间花？怎么花？回收的周期是多久？人员成本不仅包括员工工资，还包括：培训、考核、办公用品、办公场所、消费、管理成本、房租水电成本、风险成本、机会成本等员工创造的负价值：员工得罪客户、服务态度差、承诺无法兑现等给企业带来商誉损失、品牌损失、客户流失。简答题：1、 建立砍价专家的三大方法？答：1、找专业的财务砍价杀手2、建立砍价制度和方法3、总经理要亲自管理专业砍价专家职责：1、建立财务制度和砍价方法2、建立砍价专家与专业砍价杀手的方法（建立价格数据库、供应商目录包括其特点、产品质量的好坏、原因、价格的高低、地理位置等）3防范风险4保证品质2、 砍掉成本讲座中所讲的十二把砍刀指什么？答：1砍价专家2、砍人手3、砍机构4、砍固定资产5、砍采购成本6、砍预算7、砍库存8、砍劣质客户9、砍日常开支10、砍会议聚会11、砍面子12、封刀4、砍机构应遵循的的原则？ 答： 1机构扁平化，一专多职能，不设副职，职责明确，独挡一面，每个岗位林润化数字化，每个部门标称利润中心2 部门数字化，以利润为向导，以成本控制为基础3每个部门都是利润中心和成本中心砍机构一定以利润为导向，考核团队考核部门：，设立部门最低目标，团队找不到合适的人就合并团队，出现亏损立即找解决方案，一个部门没有利润立即砍掉）6、 砍掉采购成本的主要方法？答：1、采购通过招标不断开发供应商2、过关斩将高层出马3、直捣黄龙源头购买4、动之以情感恩图报5、釜底抽薪原始单据（要求对方提供原始单价看其利润水分；针对竞争对手看其成本是否比我们低，如果低则寻找他们的供应商为我们所用）砍人手设立考核目标的五项原则？答：、目标量化、数字量化、具有挑战性、目标合理目标有时间限制8、 大客户服务方法有哪些？答：建立大客户流程、建立大客户服务标准、建立大客户服务制度、设立专人专事。9、 财务专业杀手的工作职责有哪些？答：1、建立专业财务制度，完善砍价方法，建立一套完整的制度，让企业的木桶严丝合缝，滴水不漏。2、运用专业工具和方法。3、能够防范风险，法律风险、采购风险、品质风险、必须有识别风险的能力。4、保证品质的基础上，获得最低的价格。10、 花钱时问自己4个结果是什么？答：花这一分钱，我得到什么结果？ 不要这个结果，会造成什么损失？ 能不花或少花钱得到这个结果吗？ 花了钱能绝对保证结果吗？11、 为什么要砍机构？答：机构增加就意味着领导层的增加，领导多了，决策变的缓慢，遇事互相推脱的情况就会出现，工作进展缓慢。人不是多，增加业绩，而是要精！机构多了，各项费用随之增多，侵吞企业利润。要以数字说话，以利润为导向，以成本控制为基础，不需要的机构、可不设副职的尽量不设，可让副总兼部门正职的尽量让副总兼，要努力做到每个机构都是利润中心和成本控制中心。12、 如何砍人手呢？1、设立业绩指标。千斤重担人人挑，人人头上要有指标，可采用底薪+高绩效的管理模式。提升业绩人人有责。让数字说话。 2、设立电网，即末尾淘汰制，每个岗位都必须设立最低的绩效要求。 3、设立时间圆饼图，即量化职责，通过让员工明确在每个时间段的具体工作来确定每人、每个时间段的工作饱和量。体现个人价值，每个人的时间一定要饱和，同时，要奖励优秀，实现快速精干。13、如何促使欠款的客户迅速付款？30天未付款者：1、第一次书面催款2、经理跟进3、财务专人跟进4、红灯亮、预警启动。60天未付款者：1、当事人扣除30%奖金，其他奖金暂停2、财务专管介入3、第二次书面催款单4、采取系列措施。90天未付款者：1、律师介入发出律师函2、财务专管扣除60%奖金3、公司高层介入4、当事人所有奖金全部停止 90天以上未付款者：1、进入法律诉讼阶段2、当事人奖金全部扣除14、砍采购成本审计部门的工作有哪些？答：所有采购部门砍完价格，最后转入审计部门。由审计部门根据其掌握的供应商目录、商品价格数据库，重新再找几家，再进行一次背对背采购，但这次采购基本不看上次采购方式。砍掉会议的方法：1、开会时间要短，限时发言。（每人书面发言3分钟或口头发言1分钟）2、解决问题，结果落实3、设立会议记要员、时间管理员（保证会议准时结束）如何砍会议成本？答：1节约精力成本。会议是达成决定，不是商议讨论。2节约时间成本。开会要短，限时发言。3节约机会成本。解决问题，落实结果。16、开会前先确定：1、为什么开会？2、不要这个结果有何损失3、是否得到结果4、还有别的方法吗？会议是达成决定，不是商议讨论。17、电话的控制：1、手机的管理：手机自行购买，按公司制订标准使用，根据使用人在公司的级别不同，公司统一设立手机话费使用标准，超标部分由使用者自行承担。2、座机的管理：A、一个电话机由多人使用（2-3人共用一个话机）B、所有电话只能打市内电话C、经理处电话可打长途（打长途必须拨17909，否则费用自己承担）；D、每月每部电话要打详单，发现有跟公司业务无关的电话，话费由该部门经理自行承担；E、凡用公司电话打信息台产生的话费由部门经理自行承担,对员工进行快速使用电话的相关培训。18、公司用车的管理1、统计100公里耗油量确定一个合理的标准，每月盘点一次，超标部分由驾驶员承担50%油费，如果节约下来50%的油费奖励给驾驶员。2、公司指定维修厂家，所有更换的元件必需还回公司统一管理3、出车费用计入合同车本，尽量鼓励员工使用出租车4、打的费用必须在24小时内报销，必须由上级领导签字确认5、停车费、过路、过桥费由乘车人签字确认，并注明时间19、日常应酬的管理 办法主要有：对等接待，指标限定，借款服务，绩效挂钩，建立标准，底线保障。办法有：1、使用应酬费用必须记入合同成本中2、尽量先合同后应酬，如不可以，要先有应酬人垫付应酬费用3、如不垫付可先借款，借款由直接上级领导签字确认，借款金额不得超过个人当月工资总额4、员工请客由上级经理陪同，经理请客由副总陪同，副总请客由总经理陪同5、确定人员招待标准：一般员工40元/人、经理60元/人、副总经理150元/人（如果对方是总经理我们公司要派总经理陪同）6、应酬方面内部员工不得超过客户人数7、只要高层领导在，其他领导部不要参加（总经理指派人员除外）。8、选定公司周围指定接待餐厅。20、办公设备的管理 1、办公设备承包，（办公用纸、笔等自己承包）2、公司提供使用纸张必须两面均使用，如有违反一张罚款10元3、员工不得使用公司纸杯。4、公司确定各部门耗材指标，如果超标由部门领导承担50%21、差旅费管理1、确定是否必须出差？2、确定差旅费标准（由人力资源部跟销售人员共同商定）落实出差管理，每次出差前问自己哪四个结果？答：1你出差想得到什么结果；2如果不出差，企业会有什么损失；3能不能少花钱或不花钱达到目的，比如开电话会议，或委托当地兄弟团队完成等；4是不是能绝对保证这个结果。固定资产购买后有“七宗罪”：1占用大量资金；2产生大量折旧；3产生大量磨损；4一旦转产，或使用不足其损失无法估量；5固定资产建设中将会需要大量的成本，同时还会耗费大量的时间；6闲置产生浪费；7随着技术的影响，固定资产的不断更新还要产生维护修理费用。如何砍固定资产成本？答：1清理无效资产，将不参与生产经营活动的资产清理；2必需的固定资产尽可能通过租用等方式使用，将固定成本支出变为流动成本支出；3分析自身的优势所在，将不具有优势的生产过程尽可能外包，把生产线建在别人的厂房里。如何砍固定资产？1、固定资产等于负债2、每笔固定资产都必须产生25%以上的投资回报3、谁购买谁负责，每笔固定资产都责任到人4、建立严格的流程和审核标准。15、预算的作用：把财务的功能放在事前，之前进行预测、计划、控制，始终再来进行估算、控制和结算。通过预算来掌握了解整个公司的运作包括其利润流程。在企业的整个管理过程中，预算发挥着规划、协调、控制、业绩评价的职能，具有降低企业风险、提高经济效益和管理水平的作用。编制预算主要有三个步骤： 第一步，调查。包括客户情况、新产品开发情况、竞争对手、市场供求关系、整个资本性开支等。第二步，对比。对成本做一次全面的对照与假设，对照去年的成本，假设今年的成本，有什么波动，对营销、市场、客户、产品，对成本、供应商、创新、贷款、资本性开支等都要做一次预测和对比分析。 第三步，预测。预算编制的流程基本上可以按照如下程序进行：公司预算目标的确定、下达各部门预算草案的编制预算的审批、下达预算的调整。设立预算制度,必须要对成本做一次全面的对照和假设（程序），即1、 对比上一个年度营销，对市场，对客户，对产品作分析和预测。 2、对比上一个年度对成本、供应商、创新、贷款以及资本性开支分析和预测。 3、根据以上两个数字，制定公司的年度经营计划，作出预算。招标工作有哪些规定