江西财经大学公司战略(会计二专)复习重点.doc

战略管理复习重点题型1. 单选 5个2. 多选 5个3. 文字解释 3个* 5分 =15分4. 问答 2个 12分、13分 =25分5. 案例分析文字解释 企业能力 业务单位战略 组织资源 价值链 全球化成长 合营企业 国际子企业 SWOT分析（各代表什么，目的是什么） 平衡计分卡（主要用于业绩，目的） 直接竞争对手 市场渗透战略 市场风险问答题 战略管理的特点 影响企业价值创造的主要因素 财务战略矩阵的内容（第七章波士顿矩阵） 钻石模型的作用（第二章） 国家竞争优势的四个决定因素 并购失败的原因 战略失败（失效）的原因 并购的动机 决定进入壁垒高度的因素案例分析 SWOY分析 战略选择（适应性分析，风险分析） 战略管理分析（优缺点分析、适应性分析） 风险分析第一章 战略与战略管理1. 战略管理的特点 (问答题) P10与运营管理相比，战略管理有如下特点： 关于企业整体的管理涉及企业的全局和整体，管理者需要跨越职能领域地解决问题，仅有某一方面的知识是不够的，需要有它们相互关系及共同发挥作用的知识；需要与不同利益集团、不同工作职责的人进行协调，设法达成共识；运营管理主要是职能性管理，仅凭某一专长就可以发现并解决问题。 需要管理和改变企业外部的关系强调与外部的竞争和合作，以及满足利益相关者的期望；企业的外部关系不同于内部关系，不再企业的控制范围之内，并且获取有关信息比企业内部困难。运营管理主要是管理企业的内部关系相对比较单纯。 具有很大的不确定性和模糊性战略管理强调适应环境、长远发展和资源整合，影响因素复杂多变难以预见和量化，管理者决策时，不可能做到完全把握。运营管理主要是处理比较确定的常规事物，比较容易预见和量化。 涉及企业的变革不是维持现有局面，而是不断改变现存状态，以适应不断变化的环境。运营管理主要是在现有状态下吧事情做好，而不是改变现有状态。第二章 战略分析外部环境1. 决定进入壁垒高度的主要因素（问答题）P21新进入者威胁力度和数量很大程度取决各种进入壁垒的高度，决定进入壁垒高度的因素有：（1）规模经济；其作用迫使，新进入者以较大生产规模进入行业，并冒着被现有企业强烈反对的风险；以较小的规模进入但长期忍受产品成本高的劣势。（2）客户忠诚度；新进入者难以建立品牌知名度并以此获得新的市场份额。（3）资本金投入；有些要求大量资金来建立公司进行研究和开发的行业，与资金相关的投资风险会阻碍公司进入该行业。（4）转换成本；消费者从一供应商转向另一的成本较高，则消费者改变其购买意向的可能性都较低。（5）对销售渠道使用权；已有销售渠道被竞争对手垄断。（6）政府政策；政府会通过限发执照或者限制外资的方式来限制某些公司进入行业。（7）现有产品与规模经济无关的成本优势。2.全球化战略 P37是指在全世界范围生产和销售同一类型和质量的产品或服务。根据最大限度地获取低成本竞争优势的目标来规划其全部的经营活动，强调母国总部控制。3. 钻石模型的作用（问答题）P301有利因素状况（物质、人力、资金、知识、基础设施）3相关和支持性行业的存在（国内供应商比国外供应商更具优势）2钻石条件（强大国内市场需求）4企业战略、结构和同业竞争1在这些方面处于劣势的国家必须通过创新来克服这些不足，这种创新已经成为竞争优势的基础。2指产品或服务必须有强大的国内市场需求，这一点决定了行业如何感知购买者的需求并作出反应，并形成一股刺激企业创新的压力。有利的国内市场也可能是一个不利因素，因为它不能促使行业创新或者变得更加优秀。3在一个行业中的成功往往有助于企业在相关行业中获得成功。国内供应商人员和文化方面的相似性往往有利于进行自由而开放的信息交流。4企业的目标可能取决于所有者结构。而同行业的竞争取决于企业所处的竞争环境。第三章 战略分析内部资源、能力与核心竞争力1. 组织资源 P34是指企业协调、调配各种资源的技能。它将企业的无形或有形资源整合在一起，以实现投入向产出的转换。2. 企业能力 P34是指企业配置资源。发挥其生产和竞争作用的能力。来源于企业有形、无形、组织资源的整合。3.价值链 P40是指企业为了满足长期市场目标以及整个链条的共同利益而进行的战略协作。4.SWOT分析 P45是将企业内部环境而定优势与劣势、外部环境的机会与威胁同列在一张“十”字形途中加以对照。一目了然又可以从内部环境的相互联系中作出更深入的分析评价。第四章 战略选择1.市场渗透战略 P56其基础是增加现有产品或服务的市场份额，或增长正在现有市场中经营的业务。其目标是通过各种方法来增加产品的使用频率。 2. 业务单位战略 P60也称竞争战略。是指在给定的一个业务或行业内，企业用于区分自己与其他竞争对手业务的方式，或者说是企业在特定市场环境中如何营造、获得竞争优势的途径或者方法。3.并购的动因（问答）P661.通过引进新产品系列、占据市场份额来实现营销方面的优势；2.通过收购本行业中的企业对新进入者设置更为有效的壁垒；3.实现多元化；4.获取规模经济；5.获得技术与技能；6.获得流行资源；7.通过形成更大无法被收购的规模来避免被别人收购而保持独立性。并购失败的原因 P681.并购后不能很好地进行企业整合。并购完成后面临着战略、组织、制度、业务和文化等各方面的整合。其中企业文化的整合是其中最基本最核心也是最困难的工作、2.决策不当的并购。之前没有认真分析目标企业的潜在成本和效益。过于草率地并购。3.支付过高的并购费用。增加企业的财务负担，使企业一开始就面临着效益的挑战。4.合营企业 P70是指两个或两个以上的企业成立第三方组织，共同管理、共同承担风险和共享利润的企业或以其他系统化的方式来共同对企业进行控制。第五章 战略实施1. 国际子企业 P92以地理位置为基础并在各国国内独立经营。企业的管理职能基本都以国家为基础，从未实现高度的本土反应能力；但全球协作水平比较低第六章 战略控制1.战略失效的原因 P123（1）企业内部缺乏沟通；（2）战略实施过程中各种信息的传递和反馈受阻； （3）战略实施所需的资源条件与现实存在的资源条件之间出现较大缺口；（4）用人不当，主管人员、作业人员不称职或玩忽职守；（5）公司管理者决策错误，使战略目标本身存在严重缺陷或错误；（6）企业外部环境出现了较大变化，而现有战略一时难以适应等。2.平衡计分卡 P133平衡计分卡表明了企业员工需要什么样的知识技能和系统，分配创新和建立适当的战略优势和效率，使企业能够把特定的价值带给市场。从而实现更高的股东价值。第七章 波士顿矩阵1. 波士顿矩阵的内容 P150市场增长率高明星产品问号产品低金牛产品瘦狗产品低高相对市场份额波士顿矩阵又称市场增长率相对市场份额矩阵。波士顿矩阵认为一般决定产品结构的基本因素有两个：即市场引力与企业实力。反映市场引力的综合指标市场增长率，是决定企业产品结构是否合理的外在因素。企业实力中相对市场占有率是决定企业产品结构的内在要素，它直接显示出企业竞争实力。根据市场增长率和市场份额的不同组合，会出现四种不同性质的产品类型，形成不同的产品发展前景：市场增长率和相对市场占有率“双高”的产品群（明星类产品）；市场增长率和相对市场占有率“双低”的产品群（瘦狗类产品）；市场增长率高、相对市场占有率低的产品群（问号类产品）；市场增长率低、相对市场占有率高的产品群（金牛类产品）。2. 影响企业价值创造的主要因素 P158市场增加值=（1）投资资本回报率：与市场增加值同向变化。反映企业的盈利能力，由投资活动和运营活动决定。（2）资本成本：与市场增加值反向变化。通过加权平均资本来计量，反映权益投资人和债权人的期望值，由股东和债权人的期望以及资本结构决定。（3）增长率：当“投资资本回报率-资本成本”为正值时，增长率与市场增加值同向变化；当“投资资本回报率-资本成本”为负值时，增长率与市场增加值反向变化。用预期增长率计量，由外部环境和企业的竞争能力决定。创造价值现金短缺减损价值现金短缺创造价值现金剩余减损价值现金剩余销售增长率-可持续增长率（小于零，现金剩余）投资资本回报率-资本成本（小于零，减损价值）销售增长率-可持续增长率（大于零，现金短缺）投资资本回报率-资本成本（大于零，创造价值）3. 财务战略矩阵 P160通过一个矩阵，把价值创造（投资资本回报率-资本成本）和现金余缺（销售增长率-可持续增长率）联系起来，该矩阵称为财务战略矩阵，作为评级和制定战略的分析工具。该矩阵假设一个企业有一个或多个业务单位。纵坐标是一个业务单位投资资本回报率-资本成本的差额。差值为正