合伙人的理念和律师事务所.doc

合伙人的理念和律师事务所发展之间的关系作者：罗俊“一个优秀的合伙制度是让所有合伙人都不舒服而又能接受的制度”。中国在律师事务所合伙模式的研究方面还缺乏必要的理论指导和实践经验的积累。本文试图从致高律师事务所的发展历程中所曾有的经历、思考和正在进行的实践作一些交流，以图抛砖引玉。一、关于致高致高所从2001年创立至今历时6个年头，从成立时的4名律师发展到今天60余人的具备一定规模的大所，且平均每年的业务量都以百万计的速度递增，在成都律界成为了一家发展稳健而快速成长的事务所。可以说致高的发展离不开致高特色的合伙人文化的支撑。二、关于合伙所的生存环境虽然合伙制已经成为中国律师发展的主流，但其具有先天不足，仍然存在着一些理论和实践暂时无法解决的问题。更多的时候都是基于共同的理念，求同存异，去实现我们的构建。、发展经营管理理论、实践经验、人才培养积累很弱。可以说在中国律师业的20余年的发展历程中没有能培养出律师业的管理专才。在致高所刚成立时，我们高薪聘请了一位曾在酒店作副总的人来负责事务所的管理，想在致高设立职业经理人的管理模式。他引进了一些酒店管理的经验，强调的是上级服从下级。这在律师事务所就行不通了，律师跟律师事务所是一种合作的关系，不是纯粹的上下级关系。这一实行后直接导致了聘用律师与律师事务所之间的关系紧张。后来，我们意识到事务所的管理是重在“理”而不在“管”。于是，四个合伙人只好赤膊上阵，基本是全员管理模式，财务、行政、业务等每个人负责抓一块。这也会产生一些矛盾，合伙人陷于具体事务无暇考虑长远发展，合伙人间也会因具体事务的处理发生一些摩擦。合伙制律师事务所不是资本说了算，它是一个人合的组织，公司的管理经验不适合它，酒店的管理经验不适合它，个体劳动管理经验也不适合它，它是典型的需要内行人来管理的组织。他可能是MBA，他可以管好一个大企业，但他不一定能管好一个律师事务所。律师是智慧的人，当你出台一个制度时，他就非常清楚是否针对他的，对他的利益会产生什么影响。律师事务所的管理要着眼于缓和合伙人与聘用律师的矛盾，及时考虑律师的利益，给他们一个支撑的平台，让他们有一个向心力和合力。合伙所的管理就是合伙人与律师之间的“博弈”，就是利益的讨价还价，管理的讨价还价。、不易形成团队意识，难以建立良好的文化氛围。事务所在做低端业务时，一个案子最多不超过两个代理人，事实上，一个律师事务所以低端业务为主时，不太可能形成团队合作，往往一个律师带一个助理就冲锋陷阵去了。客户只认识该律师，该律师是那个所的他不了解，他认为事务所跟他没关系。更多的事务所，尤其是提成制事务所的合伙人，相互不知道最近你在忙什么，律师之间也不知道你在忙什么。甚至有的律师避开同事，不想让你知道他在忙什么，顾虑你会不会抢了他的业务，或者说我的经验没有必要跟你分享和交流。在事务所中形成一个隔阂、一个垄断、一些小团体，律师觉得没有归属感，觉得这个集体不属于他，他是这个集体的“边缘人”。律师行业的特点就是这样，做诉讼、做低端业务，没有条件来搞团队合作，你想也不行。目前西部律师事务所中80的律师事务所、80的律师都在做低端业务，团队精神就是一个口号，在这种情况下，必然没有一个良好的文化氛围。、合伙人对自己的定位不准，在所有者、管理者、员工之间徘徊。这就是合伙人的管理问题，管好了合伙人这个所就能健康发展，管不好就会乱套。合伙人兼有三种身份：一是老板，二是管理者，三是员工。合伙人怎样去定位是管理的难点，那些是合伙人必须遵从的，那些是可以糊涂可以睁只眼闭只眼的，这就需要有一个约定。原始合伙人一般有感情的纽带，新的合伙人感情就要弱化些，需要多一些沟通。但是四个合伙人你能沟通，九个合伙人你也能沟通，九十个你能沟通过来吗？这种情况怎么办？这就需要有一个合伙人文化。这不是钱的问题，有的律师挣到钱了，有的律师没有挣到钱，都心慌，忐忑不安。这是一个精神问题，我们得有一个目标去设定、去实现。如果仅仅是钱的问题，没必要当合伙人，可以到任何一个所去挂靠，因为投入少，风险小，可能挣钱更多。为什么做合伙人？大家首先要想清楚这个问题，想明白了他就会有一个合伙人的样子。致高所从全员管理到现在的管理合伙人，是对合伙人有了一个正确的认识产生的飞跃。我们推举了三个执行主任，建立了一套模式，事务所的管理由管理合伙人负责，其他合伙人不得插手。合伙人拿合同同样需要审批，在日常事务上合伙人必须从小事做起。合伙人对管理的质询意见不得对员工直接提出，只能向管理合伙人提出。如果你认为是重大问题，你可以联合其他合伙人提出议案，召开临时管理合伙人会议专题解决这个问题。、无限连带责任制度制约了规模化扩张发展。律师法规定，合伙制律师事务所合伙人承担无限连带责任，这让我们每一个合伙人如履薄冰，一个律师的不慎就会给律师事务所带来灭顶之灾。有些律师所试图作一些风险规避，比如一级合伙人、二级合伙人、有限合伙人、无限合伙人等，但仅在律所内部有效，不能对抗外部。、经济发展的水平制约律所的发展。为什么在偏远地区不足以成就一个大律师呢？为什么规模化的律师大所都产生在北京、上海、深圳等大城市，而不是产生在西部边陲的城市呢？这都值得我们深思。律师业的发展十分依赖于当地经济的发展，你有很强的能力、很高的水平，缺乏对你能力和水平的支撑，你不可能有大的发展，一个行业的发展也是如此。为什么专业化我们提了很多年，在一地一领域很难形成一个很专业的律师事务所，反过来说，我们片面追求专业化实际是欠考虑的。律师事务所首先要考虑我们的客户群，我们的支撑度，然后再决定我们的业务重点放在那一块。不是说律师愿意做“万金油”，是因为某单一业务不能养活自己而不得不为之的选择。为什么在房地产方面逐渐出现了专业律师事务所，因为这个行业成为国民经济支柱的时候，他就具备了养活一个律师事务所的能力，当然就能形成一批以房地产为主业的律师。这说明我们要有一双智慧的眼睛，去分析我们所处的地域经济发展状况，去发现那些方面可以作为我们业务的支撑，加以关注，及时介入。、执业环境影响着律师所的生存空间。现在除了律师同行间的竞争外，还有很多机构可以夺我们的饭碗，如企业咨询顾问、会计师事务所、审计师事务所、公证处等等。举一个例子，我们曾经为一个房产商做一桩土地收购业务时，他可能要缴纳几百万的契税，问我有没有好办法，我说可以采取吸收合并的办法，律师收费就按省下的税费比例缴，他认为很多。找会计师事务所，人家说：“好啊！我们也可以这样做。”怎么收费？5万块钱就行了。人家报价比我们低，他可以做我们的业务，而资产评估我们却做不了他们的，他们比我们更厉害。用个形象的比喻来说，律师业务的层次象一座大楼，大楼的底层，这里是人头攒动，竞争惨烈；第二楼可能是包间，相对舒服；第三楼可能就是你独自一人，有“天下英雄谁敌手”的英雄寂寞，无人能与你竞争了。而我们要做的就是进入这一个无竞争的领域去。二、如何挑选合伙人有人说：生意好做，伙伴难求。我们经历过很多阵痛，我们曾经是亲如手足的兄弟，曾经是相处多年的朋友，但走到一起共事的时候，利益的冲突、观念的冲突，使朋友、兄弟反目成仇。致高所走到今天我们有我们合伙人的文化，虽然每一次会议都很热烈，很有争议，但哪怕是反对意见，他也会从致高的利益角度出发，而不是从一己之私利出发。我们说，没有一个人不自私，没有人不追求个人利益最大化，但一个好的合伙人要把他的个人私利控制在可控的范围内，要设定一个边界，这个边界你是不可逾越的。万事开头难，只要你第一个坚持制度，大家都会这样做。、理念趋同。理念是一个很时髦的概念，究竟什么是理念，理念是最基本的东西，就是我们律师事务所的战略定位是什么，目标是什么。如何实现目标是细节问题、管理问题，理念是原则、是预案。当一个律师事务所成立时，他的合伙人的目标是创中国最好的律师事务所，你没有理由嘲笑他，这就是他的目标，他的理念。如果说挣点钱养老，那也是理念。毛泽东带领红军二万五千里长征到达陕北后，发表抗日宣言，策略是“拥蒋抗日”，这也是目标。到后来力量对比发生重大变化后，就提出：“打过长江去，活捉蒋介石”，这也是目标。理念是随着条件的变化在不断的调整变化，当时为什么要拥蒋抗日？为了争取生存空间，争取承认解放区的合法性。抗战结束后，毛泽东为什么要以身涉险到重庆谈判，是要争取时间。当百万雄师兵临长江时，蒋介石派代表谈判，能跟他谈吗？不谈，就是要打过长江去，活捉蒋介石，“宜将剩勇追穷寇，不可沽名学霸王”。我们需要定一个什么样的目标，目标要高远，但也要让我们的同事们觉得跳一跳可以摸得着。合伙人的理念就是要让你的合伙人随时为目标去激动，去奋斗。在成都，致高的合伙人缺少什么？房子可能换第二套了，车子可能换第二辆了，已经不是单纯的“钱”的问题，而是需要在律师业中有自己的“江湖地位”，别人提及这个律师事务所会觉得很不错，交口称赞，每一个致高人有成就感，自豪感。、有相当的物质积累，不能因短木板原理而导致分离。合伙人应当有一定的资金积累，或是相当的，如果差距过大容易出矛盾。经济条件好的容易冒进，条件差的没有能力投入，不可能凡事跟进。一只桶其中一块木板短了，盛不满一桶水，木板长短差不多，能盛下最多的水。但这不是主要的，这是相对的。当你已经建立一种合伙人文化后，这种差异已不足以影响相互合伙的关系了。、个人素质。素质不等同于能力，素质是综合的反映，是长期形成的待人接物的观念、对金钱的态度、对事业的态度、对朋友对友谊的态度，这些是考量的因素。通常合伙人都是经过数年律师经历的磨炼，从他的以往所作所为你可以作出判断。如果说一个人能做到把不好的东西长期隐藏，他好的东西就是一种“常态”，那他就是一个很好的人。律师是智商很高的，在设计一项制度时，他清楚制度对个人利益的影响，这就要看是否有利益趋同、价值取向相近的方面。一个智商很高、情商很高的人会取得成功，因为他在哪方面都能八面玲珑，长袖善舞；智商很高，情商很低的人，往往怀才不遇、处处碰壁；还有一类人智商平庸，情商很高，所有人都喜欢他，愿意帮助他，他也会取得成功。致高的合伙人恰恰是不同风格，异彩纷呈，充满活力。所以我们说，致高的文化不是一支独秀，而是群星璀璨；不是曲高和寡，而是百家争鸣。我们需要建立一种极具包容性的文化来广纳律坛英才。、个人能力。这里所指的个人能力是专指律师个人做业务的能力。做合伙人的律师通常都是资深律师，有一定的客户积累和经验积累，但还应当具备指导律师的能力。合伙人的威信通常来自两个方面：一是能拿多少“单”回来，能让多少律师跟你一起工作；二是业务能力，在具体的案子分析上能带给律师多少指导。律师对你的尊重不是基于你是合伙人这样一个身份，而是对你人品、人格、业务指导能力的评价。、大局意识。当你的个体利益与所的整体利益冲突时，要服从整体利益，那怕明知自己作出了牺牲。比如在分配方式上，有利益共享型、利益分享型、利益混合型，采取任何一种方式都必然使一部分人的利益得到支撑，一部分人的利益受到损害。怎么做，只有从大局利益上来考虑。、团队精神。我不知道大家有没有这样的感觉，做律师其实很孤独。在庭上看到的律师都是你的对手，在所里看到的律师都是你的同事，如果对他们也进行封闭、不交流的话，那你就会更加孤独了，这种情况下团队精神团队意识非常重要。但是怎么去塑造、维护、弘扬团队精神呢？当我们把案子拿回来的时候，我们应该这样想：我们在共享，资源的共享；第二，我们在做事，共同在做事。他在支撑我，我在支撑他。大体而言，如果合伙人具备以上六个特点，那他就是一个可以跟你做事业打天下的人。三、合伙人的成本分担和利益分配体制我们必须重视个人的利益和价值，在此前提下求同存异。、几种模式。一是利益共享型管理模式，主要特征：观念上紧密，对利益的追求有中长期的战略考虑；利益分配考虑综合因素（开发、创收、工作时间、资历、资源使用效率、应收款回款率、所务管理、社会职能等）；业务操作上容易进行团队运作，易于进入高赢利的法律服务市场；人力资源、营运管理、财务管理、信息管理易于统一；事务所能集中人力、物力、财力做好营销管理、客户关系管理、公共关系管理。二是利益分享型管理模式，主要特征：观念上个体独立，产权明晰；利益上分摊成本后收益归己（成本分摊有按人头分摊，按实际使用的资源分摊，按创收比例分摊，按创收比例递减分摊等）；业务操作上以单兵作战为主；人力资源、营运管理、财务管理、信息管理不易统一。三是利益混和型管理模式，主要特征：观念上将紧密与相对独立融于一个统一体；利益上通过预决算制度界定事务所成本和个人成本，承担个人成本和分摊事务所成本后的收益归己；业务操作上易于选择团队协作和个人操作的方式；人力资源、营运管理、财务管理、信息管理有统有分。、致高模式。致高所目前的模式是成本统支和部分分享。三大原则：多劳多得，共同发展，兼顾公平。多劳多得就是对所里有重大贡献的人有倾斜。一只水桶能装多少水，不是取决于最长的板子，而是取决于最短的板子，共同发展律师事务所才有希望。能否分配公平直接影响到律师参与的积极性，把权利放给项目牵头人，促使他趋向于公平。为克服合伙人创收差距过大带来的问题，我们建立了合伙人最低任务标准；如何保护高创收合伙人的利益，我们建立了收入调整制度，在高于平均创收数之上增大提成比例；管理合伙人往往牵涉很多精力从事管理，我们建立了管理合伙人基金，每月给管理合伙人一定的津贴。