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管理学HBR案例汇总感谢所有参与此次案例整理工作的同志！为你们的辛勤付出而致以最诚挚的感谢！最后，祝大家考试顺利，每天happy目 录0104-这笔投资该不该拿？30109-如何让客户继续买单？80203-出走的高管回来了110205-创业，当真没有不散的筵席？130301-有才干没德行 怎么办150302-难管的秀才兵170307-裁员症候群190401-完美的激励计划210402-供应链整合230403-渠道压货能走多远240404-能赚钱的成本中心260405-外包人员撂挑子280406-圣诞告急300501-三兄弟的故事360503-这牌该怎么打？380104-这笔投资该不该拿？Part1：案例介绍1）问题聚焦派特林运输技术公司（当事人：罗伯特、卡尔和奈杰尔）同BRX资本公司（当事人：列赫、沃尔特）在就400万欧元风险投资（赫尔马克油气田到欧洲的输气管线的建造运营投资项目）谈判达成的最后一刻骤起风波BRX资本公司出示的协议在双方已经达成协议的一项条款（反稀释条款）上做了文字上的改动，加重了派特林运输技术公司投资项目管理中的责任，被罗伯特及时发现，迹象表明投资者可能不值得信任。BRX资本公司的列赫和其委托律师将条款改动的责任归在了初级职员的打印错误，但沃尔特的肢体语言表明，条款的改动是故意的。BRX资本公司人员在私下商讨几分钟后，表明改用原来的合同用语了。派特林运输技术公司是否应该接受BRX资本公司投资，以及如何妥善进行公司融资工作？面对这些问题，该公司的创业团队进行了如下讨论：罗伯特对投资人的诚信表示怀疑，生怕以后BRX公司可能在公司运营中“捣鬼”、遇事不提供帮助、甚至窃取公司。卡尔认为需要和BRX公司继续合作，但不许对他们多提防。因为：1。与BRX公司的谈判花了6个月的时间，如果再找其他投资人的话，在尽职调查过程中会花去大量时间；2.虽然伦敦开发合伙公司作为候选投资人之一，仍然可以接洽合作，但他们提出的要求过于苛刻，未必可以达成交易。3. 交易时机非常宝贵，派特林时刻面临者其他竞争者争抢油气管道建造先机的威胁。奈杰尔认为，虽然对BRX资本公司的这一作为表示不满，但希望公司能够快速盈利。2）相关信息关于派特林运输技术公司： 创业团队罗伯特（曾成功创办并出售4家公司，有较强的筹集资金和白手起家创办企业的经验）；卡尔（全世界最大的石油天然气钻井平台和管道开发商及承建商贝克曼工程公司东欧分公司董事总经理，与油气管道相关领域的政府官员和商界人士有较好关系）； 奈杰尔（在英国天然气管网公司积累了10年运营经验）；菲利普（公司财务顾问；在一家总部设在伦敦的大型投资银行担任高级副总裁） 创业项目发起与业务内容贝克曼工程公司承建了波罗的海油气公司地点在赫尔马克油气田（新近开采，具体储量尚未完全探明）的钻进平台，卡尔获得了近距离接触波罗的海油气公司总裁佩尔松的机会。在与其沟通中，卡尔得知：波罗的海公司虽然已经同意租用Gazprom公司（俄罗斯油气巨头，目前掌握着将天然气从赫尔马克油田运到欧洲大陆的唯一一条输送管线）的输气管道，但是Gazprom公司是其重要竞争对手，他们担心输气流量相关数据会为其利用，对后续租约的摊派不利，对公司长期发展构成威胁；由于缺乏运营经验，且难以与竞争对手建立完全互信的关系，（合资）自建管道方式不被考虑；特别希望能有第三方公司来建造和运营输气管线。卡尔决定组建公司，主要承担赫尔马克油气田到欧洲的输气管线的建造和运营，收入来源于向租用管道的独立油气开采商收取租金。目前已经有四家大型独立油气开采商（包括波罗的海公司）对这一项目签订了管道使用意向书。 现有融资方案资金总需求：4200万欧元（其中3700万是资本支出，需要经过几轮的权益和债务融资逐步到位，第一轮总融资总额400万/28%=1429万） 资本机构：1/3股东权益（财务顾问建议该部分占到第一轮总股份的28%，以募集400万启动资金即如果与BRX公司顺利达成协议，BRX就可能成为了其独家股权投资人)、1/3债务、1/3供应商融资(已经和贝克曼公司就管道建设进行了谈判，并拟定了一份合同草案) 关于投融资合作背景：网络公司相继倒闭、科技公司资产贬值、首次公开募股减少，风险投资家变得小心谨慎。在最初的6个星期内，派特林创业团队对多家欧洲金融资本公司的访问一无所获。后来与其进行了深度沟通的两家资本公司是：伦敦开发合伙公司和BRX资本公司。伦敦开发合伙公司：过去20年来主要针对科技公司进行早期创业投资，并倾向于在早期提供数额较小的首轮投资，再追加投资帮助公司发展。由于对该项管线建设投资案提出的合作条款太过苛刻，对管理层的控制欲太过强硬，投资额度较低，并不做长期承诺（具体条款见26也第一栏下面部分到第二栏上面部分），而没有获得派特林运输技术公司的青睐，但其丰富的投融资经验和优秀的项目管理能力在派特林运输技术公司人员中有着良好的口碑。BRX资本公司:成立不到5年，总部位于波兰，已经在东欧做成了几件基础设施建设方面的投资生意，包括两项油气行业的交易（其中一桩是与一家独立开采商达成的，而这家开采商就是已经于佩特林签订了管道意向书的公司）。在合作中，BRX提出的两轮注资800万欧元的相关方案（具体请见27页第一栏上侧）的合作条件对派特林十分有利。Part2：专家意见 专家一：1、信任是贯穿整个案例的一个主题 2、BRX公司在反稀释条款上做出了欺骗性改动，违背了道德准则。3、如果这支创业团队能对其他利益相关者负起责任，就可以继续现在的交易，但需要先对BRX以及过去它与其他公司的交易进行深入了解；如果不行就应该考虑退出这桩交易，但是应该探究一下，回头让伦敦开发合伙公司提供优惠条件的可能性有多大。即使拿不到优惠条件，派特林也应该与这家财力雄厚、声望良好、值得信赖的公司合作。 专家二： 1、派特林可以接受BRX的钱，但只拿第一部分，然后通过迅速引入第二家实力雄厚的投资方等措施降低风险。2、派特林的团队需要回去找伦敦开发合伙公司，寻求第二轮合作的机会。3、派特林的创办人需要考虑自己的融资结构，看着能否在交易中留出更多的调整余地。阿拉兰博斯?弗拉楚茨克斯认为：卡尔和罗伯特不应该接受BRX的钱，但是他们应该思考究竟该回头去找伦敦开发合伙公司，还是彻底放弃这桩交易。1、如果他们回头去找伦敦开发合伙公司，就应该重点了解该公司提议的交易结构的原因，从而采取相应的措施，为自己争取最大的利益。2、如果团队成员无法同伦敦开发合伙公司达成妥协，他们就应该回原来的公司重操旧业。 专家三：1、卡尔和罗伯特既要核对文件中的改动部分，也要重新审视他们已经同意的部分。2、评估风险投资者在危机关头会如何表现。他们应该找一些曾与BRX合作过的创业企业的CEO，对它进行彻底的尽职调查。如果他们发现BRX曾对其他创业者有过不良行为，他们就应该掉头走开。3、在风险投资者的选择方面，伦敦开发合伙公司更适合当合作伙伴。 专家四：在这两个投资方中，BRX公司更合适一些。但是派特林需要：1、牢牢把好合同这一关，仔细审查是否还有不利于己方的条款，在合同中尽量保护自身的利益，在重要问题上不让步。2、通过合理分工来控制风险。投资者负责保障资金的到位，而创业团队负责市场开发和客户资源。3、派特林公司还可以通过公司章程、公司的规章制度以及风险投资的退出方案等一系列后续措施，建立与股权结构相匹配的决策流程和决策制度，保证创业团队在公司重要决策中的控制权。4、如果合作不够愉快，派特林公司还可以通过第三次融资来稀释风险投资人的股份。其他分析专家意见总结 派特林公司：是否又一份完善的商业计划书即可行性研究报告？除了资金，还想从投资合伙人那里得到什么？合伙人的管理经验和对行业的把握是否至关重要？从来没有“天使合伙人”，如何进行风险管理？时间紧迫，如果筹不到钱，谁都可以抢走他们的创业点子 两个风险投资公司的SWOT简化分析：BRX资本公司：优势：创办人之一有石油行业的工作经验，具备专业知识弱点：两轮融资后将持有45%的股份，离夺权只差一步机会：前两轮资金都会到位风险：私自更改合同，不能信任伦敦开发合伙公司:优势：老牌大型风险投资公司，专业素质强弱点：专业知识有限，缺乏油气行业的经验；尽职的调查花费太长的时间机会：而且可能会追加投资风险：提供的启动资金可能无法支撑项目建设 派特林公司的一种可行方案：先从BRX公司拿到资金，因为条件优惠不失时机的引进第二家投资方，增强风险管理能力询问伦敦公司是否愿意成为第二家投资者，条件是什么Part3：专业知识补充计划，对管理工作有什么好处？ 计划使得管理工作有条不紊，事半功倍。未来具有不确定性，但有些因素可以确定。把变化变成计划，从偶然中发现必然。 计划解决一对什么矛盾？ 偶然与必然计划工作怎么分类？ 工作计划：根据战略目标，制定工作方案 和日程表。 从上到下都在做计划。标准计划：规章制度、方针政策、工作流程 长期有效的计划。 规章制度: 规章制度必须遵守，没有讨价还价的余地。工作流程: 规定了步骤和顺序，使得工作井井有条。方针政策: 提供一般性准则，指导具体执行中的决策。情景规划: 市场总在变化，有机会，也有风险。 制定动态的对策方案。创业公司生存原则：1 把好合同关，公司的控制权并不取决于股份的多少2控制客户资源和市场开发，通过分工来控制风险3通过公司的规章制度来确保创业团队的控制权创业融资的几点技巧准备作出妥协 从一开始，企业家就应该明白，像自己的目标和创业投资人的目标不可能完全相同。因此，在正式谈判之前，企业家要做的一项最重要的决策就是：为了满足投资人的要求，企业家自身能作出多大的妥协。一般来讲，由于创业资本不愁找不到项目来投资，寄望于投资人来作出种种妥协是不大现实的，所以企业家作出一定的妥协也是确有必要的。融资：从狭义上讲，融资即是一个企业的资金筹集的行为与过程。也就是公司根据自身的生产经营状况、资金拥有的状况，以及公司未来经营发展的需要，通过科学的预测和决策，采用一定的方式，从一定的渠道向公司的投资者和债权人去筹集资金，组织资金的供应，以保证公司正常生产需要，经营管理活动需要的理财行为。公司筹集资金的动机应该遵循一定的原则，通过一定的渠道和一定的方式去进行。我们通常讲，企业筹集资金无非有三大目的：企业要扩张、企业要还债以及混合动机（扩张与还债混合在一起的动机）。项目融资：项目融资与传统融资的主要区别在于,按照传统的融资方式,贷款人把资金贷给借款人,然后由借款人把借来的资金投资于兴建的某个项目,偿还债款的义务由借款人承担,贷款人所看重的是借款人的信用、经营情况、资本结构、资产负债程度等,而不是他所经营的项目的成败,因为借款人尚有其它资产可供还债之用。但按照项目融资的方式，工程项目的主办人或主办单位一般都专门为该项目的筹资而成立一家新的项目公司由贷款人把资金直接贷给工程项目公司，而不是贷给项目的主办人，在这种情况下，偿还贷款的义务是由该工程项目公司来承担，而不是由承办人来承担，贷款人的贷款将从该工程项目建设投入营运后所取得的收益中得到偿还，因此，贷款人所看重的是该工程项目的经济性，可能性以及其所得的收益，项目的成败对贷款人能否收回其贷款具有决定性的意义。而项目成败的关键是项目公司在投资项目的分析论证中要有准确完备的信息来源和渠道，要对市场进行周密的细致的调研分析和有效的组织实施能力，要全面了解和熟识投资项目的建设程序，要有预见项目实施中可能出现的问题及应采取的相应对策，这些专业性，技术性极强的工作，在国际上一些大型的投资项目，通常都由一家专业的财务顾问公司担任其项目的财务顾问，财务顾问公司做为资本市场中介于筹资者与投资者之间的中介机构凭借其对市场的了解以及专门的财务分析人才优势，可以为项目制定严格的，科学的，技术的财务计划以及形成最小的资本结构，并在资产的规划和投入过程中做出理性的投资决策。融资方式之基金组织融资手段是假股暗贷。所谓假股暗贷顾名思义就是投资方以入股的方式对项目进行投资但实际并不参与项目的管理。到了一定的时间就从项目中撤股。这种方式多为国外基金所采用。缺点是操作周期较长，而且要改变公司的股东结构甚至要改变公司的性质。投资公司投资公司，是指汇集众多资金并依据投资目标进行合理组合的一种企业组织。广义的投资公司，既包括信托投资公司、财务公司、投资银行、基金公司、商业银行和保险公司的投资部门等金融机构，也包括涉足产权投资和证券投资的各类企业。其业务范围包括购买企业的股票和债券、参加企业的创建和经营活动、提供中长期贷款、经营本国及外国政府债券、基金管理等，资金来源主要是发行自己的债券、股票或基金单位，从其他银行取得贷款，接受委托存款等。狭义的投资公司，则专指公司型投资基金的主体，这是依法组成的以营利为目的的股份有限公司，投资者经由购买公司股份成为股东，由股东大会选定某一投资管理公司来管理该公司的资产。（BY 王玮、陆斯婕、郑敏）0109-如何让客户继续买单？Part1：案例介绍案例分类营销涉及行业及公司背景 弗林富勒咨询Globank银行弗林富勒咨询为金融机构提供的服务一直有口皆碑，多年来只在主张互联网业务分拆上市业务上出现失误为Globank提供咨询业务已有10年，总共获得8，000多万美元咨询费和管理咨询行业的其他公司一样，今年公司业务大幅下滑，因此能否维持住Globank这个客户直接关系到公司的前景和弗林富勒咨询有良好合作关系费用失控，成本急剧上升，银行将要连续第二年亏损；由于呆账导致数亿美元损失，股价跌到历史最低点今年原计划为至少6家咨询公司支付1，400万美元咨询费，但新任CEO弗兰克马洛尼认为用于咨询的费用过高，要适当删减这一部分的成本 主要人物：杰夫弗林富勒咨询公司合伙人，主管金融咨询业务比尔Globank零售银行业务部门主管，与杰夫长期合作，关系密切，希望弗林富勒咨询继续为Globank提供服务，可以为杰夫提供一些内部消息弗兰克马洛尼Globank新上任CEO，具有40年金融服务业经验，希望适当删减咨询费用矛盾焦点Globank新任CEO弗兰克马洛尼认为咨询费用过高，需要在现在为Globank提供服务的至少6家以上的咨询公司中选择1-2家公司继续为Globank服务，以减少成本。每家咨询公司将有1个小时的时间用于陈述，证明该咨询公司为Globank提供服务是合理的，以获得继续为Globank服务的机会。距离1小时陈述还有9天时间。 行动方案弗林富勒咨询的杰夫组织其项目团队进行了一场头脑风暴，征集陈述报告内容。以下是团队成员提出的应该准备的陈述内容：介绍弗林富勒咨询为Globank服务的成功案例亚历山德拉（项目经理）展示弗林富勒咨询的行业经验优势，利用一周时间齐心准备一份“金融服务行业远景”马克（项目经理）一份新任CEO弗兰克马洛尼的完整档案，以便有针对性地进行营销卡斯尔（零售银行业务开发负责人）向新任CEO展示弗林富勒咨询的工作方法，以证明与其他咨询公司的差异简（咨询服务开发经理）用财务数字ROI来证明弗林富勒咨询为Globank创造的价值吉姆（零售银行业务市场部经理）距离陈述还有3天时间的时候，顾问们根据会议讨论准备了和以上5点相关的材料，并将花1天时间准备陈述报告，同时一位擅长幻灯演示的绘图师将会即时将他们的陈述内容制作出来。答题者需要解决的问题如何综合以上材料，准备一份能够说服新任CEO弗兰克马洛尼的陈述报告，以获得继续为Globank提供咨询服务的机会？Part2：专家意见 专家一：马洛尼对福林富勒公司问题的处理方式不恰当。他应该先同比尔谈谈，给比尔一个解释的机会，然后再考虑比尔是否正确。福林富勒公司也许有GloBank没有的专业知识，暂时性地利用这些专业知识是可以的，但是这种关系维持一年以上，有些不太合理。 专家二：福林富勒公司公司应该像争取新客户一样正确GloBank，并且把咨询工作的视线从部门高度提升到公司高度。杰夫应该用6张幻灯片来回顾公司10年来所做的项目，并演示过去为GloBank和以后有望为其创造的价值。前两张利用图表讲述，应达到两个目的：表明GloBank通过收入和利润的增加已经全部收回了8000万美元的价值和向马洛尼表明杰夫是一个坦白正直的人，他所从事的业务能够认识并承认自己的错误。然后，杰夫应简洁总结GloBank如何适应其行业可能的发展趋势。最后，杰夫应该从马洛尼的角度，把客户，竞争对手以及GloBank正在进行的活动综合成一个简短而有力的优先行动列表。 专家三：对顾问意见的评价：迎合马洛尼的口味并拉上关系的建议是个误导，只会事与愿违。重点讨论财务收益才是唯一切中要害的途径。应该集中讨论近年来弗林福勒公司的投资回报率，来显示出与马洛尼思路的一致。需要注意的要点：由咨询顾问的意见带来的成本节省和收入增长的实例必须真实可信。陈述时应该有几个重点信息，并且确保无论在口头还是在视觉上都引人注目。使用少量的幻灯片，突出重点。讲述的重点是展示投资回报率统计数据和卓越的成效，并突出派往GloBank工作人员的专业知识。总结与GloBank配合的领域，以及如何帮助马洛尼取得所期望的业绩。陪同人员需要演练陈述过程，全面自如地掌握陈述信息，陈述时不卑不亢，只表露出自信。向马洛尼表明，他们愿意做它的搭档，帮助他获得所期望的成果。 专家四：杰夫和他的团队应该将主要精力放在对GloBank实际问题的深入理解上，通过分析，再结合自身经验，提供一些能够帮助GloBank走出困境的投入少、见效快的咨询项目选择，并在此基础上组织相关经验、咨询方法以及过往业绩的说明。根据GloBank的现状，明确可以帮助客户进行改进并显著提高绩效的领域。分析并指出影响上述内容的关键驱动要需以及相关的主要绩效指标。将GloBank目前的主要绩效指标上的表现同行业内其他公司进行比较，明确差距以及可以提升和改进的空间，并以此为基础设定项目目标。在陈述中可以提及未被GloBank所采纳的建议。如果能证明当初没有采纳这些建议的负面影响，就能充分证明自己咨询工作 的价值，赢得马洛尼的信任。建立与马洛尼的私人沟通渠道，有助于更多了解他对于GloBank目前艰难处境的看法，介绍自己公司在咨询方面的价值和能力。通过分析马洛尼的个人资料，了解可能存在的对管理咨询工作成见的形成原因，有助于对症下药。 专家五：关于过去：过去的弗林富勒获得的业务似乎是基本建立在杰夫和比尔良好的私人关系上。这带来的最大危害在于轻视或是忽略了“了解和研究客户及其需求”、“了解和研究市场”，而这是咨询服务商最需具备的专业化素质。当务之急：杰夫应该立即争取会见马洛尼，了解其战略的变化新的发展计划，或者把下周四的答辩确定为进行这种了解的机会，表明这是为了更好为客户服务、同舟共济。以具体的姿态（比如，咨询费用上给予适当优惠）证明自己态度的诚恳。根本所在：认真全面地分析自己所处的经济环境，以及行业咨询环境的变化，同时更应深刻反思自己的从业方式。0203-出走的高管回来了Part1：案例背景介绍案例分类: 领导与激励 公司背景: 该案例涉及的仁通公司（宁波一家千人规模的民营物流公司，国内的物流百强，正筹划从传统物流向综合物流转型） 人物: 傅俊恒总裁 韩欣馨人力资源及组织发展总监（外企空降兵） 田鹤农事务部总经理 （公司元老，原副总裁） 霍勇物流仓储部经理（老骨干） 案例介绍:1、仁通物流筹划从传统物流向综合物流转型，请来空降兵韩欣馨任人力资源及组织发展总监，希望她可以根据新的发展战略重新设计组织架构，然后制定一套系统的人力资源管理制度，以吸引、激励和发展人才。2、新的组织架构出台，职业技能和文化素质较高的人被安排在关键位置，而一部分知识陈旧，技能也跟不上的老员工被分配到次要的部门和岗位，有些元老权利被削弱。3、原来的副总裁田鹤农不满组织架构调整，愤而离开公司，旷工23天后，又回到了公司。4、就开除与否旷工的田鹤农，韩欣馨与傅俊恒产生分歧。5、霍勇这样的老员工对新的人事政策亦有怨言，但希望公司能够提供专业的培训机会。Part2：案例分析 专家一：1、对于出走之后又归来的田鹤农，不宜用“旷工”来定性，而是应该接纳；但对其回公司后的职务安排不应高于其出走前的职务，避免对公司内部产生消极影响及削弱公司决策的权威性，同时应对其进行必要的教育和警示。2、就组织结构及人事调整一事，在公司范围内进行充分的讨论，尽可能多的让大家参加，最大程度的统一思想。3、企业应当积极面对企业转型期间各种深层次的矛盾和冲突。4、对引进人才在待遇和任用方面采取一些倾斜政策是必需的，同时对原有人才也应通过制度性的安排来解决他们的分配和激励问题。 专家二：1、傅俊恒必须带头尊重制度，坚持按制度处理田鹤农。2、在任何变革中都需要有效的沟通做支持。3、傅俊恒和韩馨欣应该对新战略、新组织结构和新制度的制定依据针对它们今后对公司和员工的影响以及实施过程中可能遇到的障碍等在公司各层级中进行反复的、有说服力的沟通，以此保证变革被更多的人理解、接受和拥护。 专家三：1、傅俊恒应尽快与管理层进行沟通，向他们传递自己的价值观，促使决策层、管理层与操作层就仁通的核心价值观形成统一，然后在讨论从制度上建立战略转型所需的管理平台。2、韩欣鑫可以等傅俊恒以上步骤完成后在处理田鹤农的问题。如果田鹤农仁通企业的核心价值观，则继续将其留用，否则，应说服傅俊恒劝田鹤农离任。若傅俊恒不听她的建议，韩欣鑫自己应考虑离开仁通。 专家四：1、韩欣鑫首先找傅俊恒与其就如何执行转型变革的计划、获得高管支持、处理当前事件及如何安排以后工作达成共识，明确各自的角色与责任。2、韩欣鑫应向傅俊恒建议，由傅俊恒出面与田鹤农交流对其出走一事及未来工作的意见。3、韩欣鑫自己应“入乡随俗”尽快了解新环境的情况，融入组织中。 专家五: 1、韩欣馨应该坚持自己的做法，帮助傅俊恒推动仁通从“人制” 转为“法制”。但应取得傅俊恒真正的支持后，再处理田鹤农事件。2、韩欣馨应建立一套完整的公平的以任职资格为基础的人才上岗与退出的机制。建立这套机制至少需要五个步骤，第一，建立任职资格;第二，建立有效的评估系统，第三，实施评估;第四，合理的善后安排计划。第五，制定专门的培训与发展计划。3、推出上述机制前，应事先对即将面临的困难，阻力与冲突做出分析与评估，并准备好应急方案，且尽量争取霍勇这样的中坚力量的支持。0205-创业，当真没有不散的筵席？Part1：案例背景介绍：1、案例分类：本案例主要涉及到企业的治理结构以及管理者的协调沟通和责权划分等问题；2、主要人物介绍：黄松柏在外企做了10余年的化工生产运营管理，不愿再为他人打工，保有创业激情和责任感，在和伍跃进以及严祖麟联合创办的泰通公司中担任总经理，主抓生产运营，其出资比例为35%；伍跃进黄松柏读MBA时认识的同学，其家族企业旭升石化公司多年来一直经营着加油站，在化工领域有很多现成的关系，创立泰通后担任副总经理，负责市场开拓和关系疏通，其出资比例也为35%；严祖麟钱江大学退休教授，化工行业专家，创业初期掌握了一项油品添加剂方面的先进技术，出资比例10%，另有黄、伍两人以购买技术之名分别赠送给严教授10%的份额，因此严教授也占有30%的股份。3、公司经营状况：头两年经营状况良好，第二年的利润率还保持在20%，而近两年，由于公司技术外泄，竞争对手纷纷抢占市场，公司去年的利润率达到了成立来的最低点5%，而今年的销售情况更差，公司几乎无钱可赚了。4、主要矛盾：黄松柏创业五年来，黄为泰通倾注了一切。在某次搬厂房的过程中，黄想为工厂更换更为安全的防爆装置，而伍跃进却因价格昂贵为由表示反对，两人因此产生摩擦。于此同时，黄认为伍用来陪客户的花费越来越多，并且伍对黄的沟通请求也一再忽视，因此黄在不满的同时开始怀疑伍是否用了泰通的钱去补贴旭升。此外，严教授的第二代技术迟迟无法投入生产，黄对严也逐渐失去了信任。一个月前，有一家化工行业的国际巨头想游说黄加入，并给出了极为丰厚的条件，面对日渐衰落的泰通，黄开始动摇是否放弃泰通。伍跃进因为认识到加油站受政策影响太大，因而伍投资泰通作为自己的后路，他也倾注了大量的时间精力。伍认为市场竞争日趋激烈，客户就是一切，因此多花点钱是必须的。其次，由于常年南征北战的跑市场，伍几乎没有空闲的时间，因此对于见面次数少的问题，他也有自己的苦衷。再次，黄太喜欢按部就班，这和伍的谈话、工作风格格格不入。最后，伍对严教授的技术泄露也颇有微辞。严祖麟严当初加入公司并不是为了钱，而是为了自己的研究成果能够转化成商品，造福社会。严教授在创业初期不主张申请专利，只是申请了“技术秘密保护”，这样做其实是为了避免技术被公开。而后，严的技术被助手泄露了出去，导致竞争对手纷纷崛起，伍曾因此怀疑过严的品格并后悔当初给了严30%的股份，严对此始终无法释怀。此外，严在第二代技术研发上花了大力气，但因为公司要求太高、给的时间太少，技术迟迟无法投入生产，黄也因此怀疑过严的技术能力。5、问题：黄应该辞职吗？泰通的前途真的一片渺茫吗？Part2：专家意见 专家一：黄松柏应该坚持，但需要解决三个问题：1）认清自己作为总经理的职责，并承担起这份责任总体协调、全面管理，支持技术开发，并了解销售困难与确立业绩，可搜索外部专家建议好信服另两位，使自己成为领导核心；2）处理好与技术专家的关系一要全力支持技术开发，并将阶段成果发挥价值，保证科研循环，二要将严教授的技术优势转化为销售优势，以其技术权威影响客户企业决策层；3）做通妻子工作寻求谅解。 专家二：文中创业者对于企业治理结构，以及以此确立的投资者等各方的责、权、利等企业的“基本法”不明确。矛盾体现在三大事件上：1）工厂搬家的决策，最后归结为总经理职责，管理者决策权限不明确；2）企业经营成本的不断扩大，没有相应的规章制度确定伍跃进在销售和服务上的投入；3）技术管理的问题，技术改进已成为公司的行为而不能按严祖磷的个人意愿。给出的建议是：不能靠觉悟来管理公司，需要理清治理结构，建立企业“基本法”，如非如此，黄松柏应考虑另谋高就。 专家三：黄松柏不应该辞职，因为1）创业者需要“韧性”；2）已投入一定时间金钱，却无多少回报；3）辞职的唯一情况是产品没有竞争力。目前公司需要的工作在下面三个问题上进行有效的沟通达成共识：1）解决已有信任危机，培养呵护彼此的信任；2）确立内部沟通机制；3）齐心协力面对困难，比如面临新技术问题时，需各方共同讨论。 专家四建议黄松柏保留泰通少部分股份，放弃创业，重回外企泰通的创业团队看起来人员的结构很完整，但是成员的创业信念不一致导致了现在的局面。黄松柏是为了不再给别人打工；伍跃进是为了给自己留一条后路；严教授关心的是将自己的研究成果贡献给社会。创业信念不一致导致管理分歧，引发组织内部矛盾冲突。黄松柏可以将泰通的股权去全部转让，完全离开泰通，或者保留部分股权，继续担当股东的角色。专家倾向于第二种方式。泰康重组后，伍跃进必须全身心投入到泰康的经营中。而当初，严教授的技术无形资产投入最好按照期权来实现，设置技术实现节点（milestone），这样做有利于调动严教授的积极性，对于泰康来说会比较有帮助。 专家五规劝黄松柏留在泰通，建议泰通咋在留现有股权分配的基础上，增加一块阶段性的经营收益分配第一代产品依然具有竞争力，可以走成本领先战略；改变营销模式，实行分块营销，传统营销与低销售费用、低价格模式相结合；报酬分配配制度不合理，过分强调“平均主义”导致企业缺乏核心、管理软弱无力。建议增加一块阶段性的经营收益非配，与个人的工作绩效挂钩，可以真正公平反映创业团队中每位成员的责任、义务和相对贡献，起到激励的作用。0301-有才干没德行 怎么办Part1：案例介绍：该案例涉及的内容主要是人力资源管理的内容。简泰科尼公司新任经理安迪简所带领团队中业绩最佳的人，也是本案例的关键人物，但脾气暴躁，与团队中的其他人相处不佳，且会因为他人的一点小过失，加以训斥、指责，不会站在他人角度思考问题。莫琳简的行政助理，某次开会没安排好时间，安迪当着简的面对莫琳大发雷霆，完全不顾情面，也不把简放着眼里。杰克在一次讨论如何寻找新市场的会议上，杰克提出的意见，遭到安迪无情地批评，说杰克的意见完全是瞎扯，且逐个抨击杰克发言中的漏洞，让杰克无地自容。卡罗琳团队中资格最老，刚离婚，不过没有因为离婚的事情而耽误工作。先前安迪有什么苦恼像她诉说的时候，卡罗琳总会耐心加以解答。但这次因为卡罗琳唠叨家里事，再加上一笔好不容易到手的生意丢掉，安迪对卡罗琳大发脾气，骂她无能。汤姆在卡罗琳事件后，简找了安迪谈话，希望安迪多听人意见，不要乱发火。但事后的一次会议，安迪又与汤姆争吵，冷言冷语地讽刺挖苦。 本案例主要通过简与其原公司同事里克的对话，叙述了安迪与其他同事相处过程中的几个事例，问题是如何在人力资源管理过程中解决像安迪这样的头痛人物。Part2：专家意见 专家1的观点：1、“狂人不用”政策，“不管他们能帮公司挣多少钱，或者他们有多聪明，如果把整个团队搅得一锅粥，那就不值得。”2、对幼儿园孩子要给一些限制，同样地对有些大人，也必须有一定的限制。3、简应当对安迪软硬兼施，让他有一种危机感，不让安迪觉得自己有一种很强的优越感。 专家2 的观点：简需要改变，要明确自己最大的问题是如何成为一名经理人，而不是对付安迪。1、简必须让安迪知道她对他的期望，在一个团队中仅有业绩是不够的，而且要有一个和谐的团队氛围，这样整体经营业绩才会得到提高。2、简要对团队成员多加指导，培养他们的坚定自信的性格并让他们掌握冲突管理策略。安迪的某些恶劣行为是在开会中表现出来的，简可以锻炼大家提高会议效率来使整个团队受益。3、简不要再发邮件给里克寻求帮助，而是应该在泰科尼公司内部寻找一个经验丰富的经理做自己的知心教练，让她更好的了解企业文化，处理安迪事件。 专家3的观点：管理者应为那些讨人嫌却很能干的员工开辟出一块新领地，以免他们破坏其他人的工作环境。将安迪扫地出门是不明智的，但简可以从以下几个角度进行改革：1、重整组织结构。给安迪设计一个新的职位，定期与他交谈，尽量将他与其他团队隔开。2、调整态度。简在当前情况下，应当平息纷扰，处理好日常事务，而不是置身冲突之外。3、明确职责。安迪事无巨细都要插手，简应当明确团队中每个人的职责，不要越权。4、改变文化。泰科尼公司对业绩平平的人过于宽松，应当改变这种文化，让安迪的边上充满业绩很强的同事，这样安迪就不会自恃业绩骄人而蛮横无理。 专家4的观点：一个主管不要对下属的不良品行出尔反尔，时而奖惩，时而惩罚。1、要收集有关人员与组织架构方面的信息。安迪的做法是否符合组织管理人员和组织机构对员工的要求？2、简需要对自己以及安迪的利益和力量分别进行分析。3、分析完当前形势之后，简要让安迪注意到他自身存在的问题。4、简要对所有发生的事情都进行仔细的记录和跟踪。 专家5的观点：1、追求业绩是管理者永恒的主题，没有了业绩一切都将是空谈。2、和谐的工作环境是人性的需要，工作是为了美好的生活。一个好的工作环境能间接地创造价值从而实现组织的业绩目标。3、要分清楚泰科尼公司的产品和服务是依赖与个人能力还是团队合作。若是个人能力，公司应多招些像安迪这样的人物；若是团队合作，就要协调好整个团队，考虑安迪存在组织的合适性。4、企业“有点老好人的味道”，简应当建立一整套业绩管理体系，创造一个以业绩为导向的氛围。如：建立考核机制、认可能力和业绩、制订改进计划、指导团队成员。0302-难管的秀才兵Part1：案例介绍公司简介： 规模不大的通讯系统公司主要人物： 赵康宁公司总经理 郭文超研发部总监 吴佩茹人力资源总监 顾寒、季雨婷、洪磊、林晓风、孔令、陆虎研发部成员案例所讨论的关键事件：公司接下了赵康宁母校的校园一卡通项目。一来，项目小令研发部成员抱怨学不到东西；二来学校提新要求使项目进度被打乱，财务总监要郭文超催款。但郭文超一直不便向赵康宁直接提意见。公司实施新考勤制度，对迟到早退现象严惩，推行平衡计分卡。研发部成员纷纷抱怨自己8小时外也会构思设计，应该实行弹性工作制。郭文超为部门争取特殊考勤制度未果，部门成员觉得不被信任，有的还出现了跳槽意向。Part2：专家意见 专家1的观点是：决策流程方面存在问题：作为知识型员工密集的企业，在与员工切身利益相关的制度决策上，却未通过民主程序，而是由高管决定。制度刚性和员工个性化管理之间的平衡，管理者应当具备例外管理方面的技巧。员工管理方面执行力偏弱：员工职业生涯管理、新员工的带教培训等。项目流程管理方面执行力偏弱：项目变更管理、项目文档管理。公司战略定位与公司现实运作脱节：公司定位于高端，而员工发展、项目管理、业务范围、企业文化都没有以高端定位为核心，平缓过渡。要让合适的人用他最擅长的能力做最合适的事，才能产生最大绩效。 专家2 的观点是： 蓝意公司的困境：不了解知识型员工特点。1、知识型员工(1)独立性强；(2)流动意愿高；(3)绩效评估难度大；(4)个体差异性大。2、针对上述四点，知识型企业应该(1)考核偏重结果，淡化过程；(2)多接高端卡业务；（3）推行平衡记分卡时，对项目进度进行分阶段考核，并将长期激励和短期激励相结合；（4）创造相对宽松环境。3、对赵康宁：为推行平衡计分卡，要进一步加强与郭文超的深度沟通，得其理解，进一步在全公司宣传，与一线员工进行一些非正式交流，赢得上下理解。同时，协调研发部门和市场部门、财务部门、人力资源部门的关系，促进各部门之间的沟通协作。有下列三原则： (1) 推行一项制度必须首先得到大家的理性认同。 (2) 制度设计本身必须科学合理。 (3) 要全员参与，上下联动。4、对郭文超：提高管理意识和管理力度，自觉转变角色定位，并且要意思到自己不仅是技术专家更是项目管理者。 专家3 的观点是： 赵康宁的当务之急是要对员工的职业发展进行管理。可以建立一个以能力评价为核心的职业发展与资格认证体系，它能体现不同阶段公司对员工的不同要求及所提供的发展机会，也能调动员工的工作积极性。对于郭文超，应该使他成为公司的技术核心而非管理者，但是应该给予他与管理岗位对应的薪资、福利等经济待遇和配备独立办公室等“政治待遇”。 专家4 的观点是： （可忽略）对于目前知识型企业中的变革，管理者必须重视整个过程的充分沟通，必须在达成变革的共识之后再引入具体的操作方案，避免变革陷入僵局。 专家5 的观点是： 方圆之术从“外圆内圆”到“外圆内方”领导知识工作者团队，不能一味放任或无为而治，必须重视制度层面的规划和执行，这就好比在“圆”的体制里要有“方”的依据。应建立一套企业文化体系，以提高内部支持度。在当前外圆内圆的管理形态中适度加入“方”的规范。建立信息网络平台，以促进知识分享，加速部门沟通，方便资源整合。0307-裁员症候群Part1：案例介绍1、本案例是关于人力资源管理的。2、迪拉克斯是一家有着28家分店的连锁百货公司。3、丹顿是一年前迪拉克斯快要倒闭的时候被挖来的，一年间，他让公司销售总额跃升至4亿美元，股价也上涨20%。但是，这些成功都是有代价的。丹顿将迪拉克斯的员工裁了20%，总共大概有3,000人。他要让无能之辈让位给技能娴熟的新人。裁员之事，他事前并没有跟大家打招呼，因为他认为将裁员这种消息公之于众是不明智的。不过，丹顿认为自己是公道的，他支付给被解雇员工两个月的薪酬，而且还提供一个月的免费新职介绍服务。然而，人们的反应非常激烈，那些留下来的人，甚至连他自己带来的人都会感到不开心。人们认为在公司已经没有信任存在了，大家都觉得高管对他们并不是真心诚意，高管们只想着先赶快整顿公司，回过头来再弥补造成的伤害。4、人力资源总监托马斯瓦辛斯基也来找丹顿，说公司里已经是流言满天飞了，有四五个高级经理可能要走，还有人在传“成批的”售货员也在准备卷铺盖走人。就连瓦辛斯基自己也失去了对丹顿的信任，表达了“我敢肯定你也考虑让我走”这样的顾虑。5、他们两人想到了同一个解决方案在每个连锁店召开员工大会。但是，他还是没有想到员工们会愤怒到如此程度，他只辩解了几句，人们就不耐烦，纷纷拂袖而去了。Part2：专家意见综合几位专家的观点，我们可以得出以下的几条建议： 稳住关键人员，避免他们的继续流失，并且利用公司不错的财务实力让员工们获益，制定美好的愿景规划和激励措施。 之前丹顿在宣布裁员之前并没有取得公司关键中高管的认可和支持，这是一个很大的失误。现在他应该委任一个“变革的共同发起人”，这样有威信的老管理人员可以将丹顿的战略贯彻到日常的工作当中，他拥有前线将士的信任，可以平复他们不安的情绪。要建立并不断巩固一个有凝聚力的高管团队。 丹顿不能只是关注之前公司的不足，还要能够从公司里找出闪光点，并让老员工们知道他珍视员工们过去付出的努力。 多多沟通。阐明变革信息，让每个员工知道变革的理由，并且让员工们清楚市场、公司发生的变化，并且恢复“全体员工会议”，听取员工意见，建立一个永久性的员工沟通机制，建立与员工之间的信任。 让变革的精神常青，鼓励创新精神在员工中铺开。同时要建立变革的推动者，即督导团队，帮助员工解决变革中遇到的问题，保证变革的执行实施。 董事会也要对出现的危机负责。丹顿似乎没有之前担任CEO的经验，而董事会对于其之前错误的举动缺乏监督。所以，董事会应该出面对于丹顿的一些行为有一定的干预。 裁员最重要的，是要注意裁员后对于留下来的员工的影响。Part3：案例中涉及到的专业知识补充：1.企业愿景是企业战略发展的重要组成部分，是指：根据企业现有阶段经营与管理发展的需要，对企业未来发展方向的一种期望、一种预测、一种定位。并通过市场的效应，及时有效的整合企业内外信息渠道和资源渠道，以此来规划和制定企业未来的发展方向、企业的核心价值、企业的原则、企业的精神、企业的信条等抽象的观念或姿态；和企业的使命、存在意义、经营方针、事业领域、核心竞争力、行为方针、执行力度等细微性的工作。从而让企业的全体员工及时有效地通晓企业愿景赋予的使命和责任，使企业在计划-实行-评价-反馈的循环过程中,不断地增强自身解决问题的力度和强度。2. 绩效工资与传统工资制相比，绩效工资制的主要特点；一是有利于雇员工资与可量化的业绩挂钩，将激励机制融于企业目标和个人业绩的联系之中；二是有利于工资向业绩优秀者倾斜，提高企业效率和节省工资成本；三是有利于突出团队精神和企业形象，增大激励力度和雇员的凝聚力。3、绩效工资体系的不完善之处和负面影响主要是：容易导致对绩优者的奖励有方，对绩劣者约束欠缺的现象，而且在对绩优者奖励幅度过大的情况下，容易造成一些雇员瞒报业绩的行为，因此，对雇员业绩的准确评估和有效监督是绩效工资实施的关键。0401-完美的激励计划蓝巴雷公司业绩管理体系的失败可以归结为以下三个主要原因： 首先：作为一个“空降兵”，海勒姆在新的业绩管理体系实施的过程中，急于显示个人的能力，没有获得广泛的支持和参与，尤其是其同僚的支持。蓝巴雷公司的总裁希望公司作出变革，海勒姆认为自己能够给蓝巴雷公司带来变革。然而任何变革的发生，仅仅通过几个人的推动是难以实现的。海勒姆挥舞着大棒，驱使蓝巴雷公司的员工去变革，但是没有奏效。也许他应该花更多的时间去与员工沟通，告诉员工公司目前面临的严峻形势，发动员工去思考如何改进每一个流程、每一个部门、每一个员工的业绩。海勒姆大刀阔斧的行为，对于他的同僚们来说恐怕也是难以接受的，因为他所采取的多项举措，都侵犯了其他同事的工作领域，如果他与其他的高层管理人员充分沟通，发动更多的人加入到变革的过程中来，成为他的同盟军，至少他就不会事先对公司的员工调查结果和客户意见一无所知，在开会这天乘兴而来，败兴而归，落得个一脸尴尬了。海勒姆的遭遇对于任何一个“空降兵”都是前车之鉴：如果你刚到一家公司，不要急于轻举妄动，争取到一定数量的同盟军对于你未来的成功至关重要。至少，他们不会看着你即将丢面子而无动于衷甚至幸灾乐祸。 其次：海勒姆所倡导的业绩管理体系以及相关的行动所代表的所谓“精简高效”理念与蓝巴雷公司“臃肿并快乐着”的企业文化发生了冲突，而海勒姆和他的顾问们在推行新制度的过程中，没有考虑到旧制度的优点与文化适应性，以及新制度的潜在缺点与文化不适应性。蓝巴雷公司的企业文化被海勒姆戏称为“臃肿并快乐着”，这种文化的特点是关心员工和客户，公司的制度有很大的随意性。比如公司向现有员工和退休员工提供折扣销售，经常通过电话听取重要客户的意见和建议，以及在预算上显示出随意性。海勒姆上任后所采取的行动，例如末位淘汰、严格预算、简化销售激励制度、按期交付、来电处理时间控制、24小时内邮件回复等等，都是控制性的措施，目的在于使公司做到“精简高效”。尽管海勒姆的出发点是好的，然而，他太高估了自己的力量，以为通过实施一套新的业绩管理体系就可以改变公司的文化，他没有想到，他的“精简”措施实施之后，会影响到员工的士气，导致优秀