伊藤洋华堂的经营管理专题.doc

日本伊藤洋华堂超市的经营管理专题一.日本伊藤洋华堂的经营之道自20世纪80年代伊藤洋华堂开展自我革命以来，在成长的过程中，不断充实和完善自身，创造了一整套不断获得成功的经营理念和管理技术，形成了鲜明的特色，正是这些经营上的独到之处支撑了伊藤洋华堂的持续发展。 单品管理模式伊藤洋华堂成功的核心今天，消费者市场的最大特点是消费者的需求会集中在某种商品上，而这种商品在消费者选择变化之前只能持续很短的时间；因此，伊藤洋华堂集团提出了“单品管理”，并借助POS数据来预测每种商品的销售趋势。单品管理是伊藤洋华堂在20世纪80年代提出并逐步完善的重要经营理念，现在已经发展成为其经营理念的核心，成为其经营的最大特色之一。单品管理模式就是将商品管理的重点和基础直接放在所经营的每一个具体的商品项目上，也就是将各类商品按质量、款式、尺码、型号等的不同进行分类，通过这种商品品种的细分化来明确顾客的需求差异，在经营过程中随时掌握每一种单品的销售动向和趋势，不断调整商品结构，精确地确定进货的品种和数量，最大限度地为顾客提供他们所需要的商品。通过单品管理，伊藤洋华堂可以准确把握一天中不同时间段、不同天气以及受其他因素影响，消费者需求会发生怎样的变化。然后，伊藤洋华堂就可以明确对消费者需求的假设，并以此为基础调整商品组合、改变商品展示形式、开发新产品。最后，伊藤洋华堂会利用实际的销售数据对这些变化的效果再次进行检验。通过假设一采取行动一检验这样一个循环，伊藤洋华堂的目标是准确把握顾客不断变化的需求。目前，消费者市场的另一个特点是，当一种流行商品卖完后，消费者并不会满足于替代商品。因此，除了由积压商品和废弃损耗商品导致的销售损失外，由于畅销商品脱销而引起的销售损失(机会损失)也是阻碍零售业发展的一个主要因素。通过单品管理，伊藤洋华堂集团可以对销售变化快的商品适时补充库存，以此尽可能地消除这种机会损失。通过改进与消费者的沟通以及介绍商品的方式，目前，伊藤洋华堂正在设计一种途径来准确地为消费者提供他们所寻求的“价值”。例如，在伊藤洋华堂商店的服装和家居用品部，通过对货架进行调整，在日常生活的背景下展示商品，从而清晰而具体表现商品的“价值”。为了适应人们日益提高的健康意识和日益流行的单身食品服务，伊藤洋华堂还推出了新鲜食品的柜台服务，使伊藤洋华堂能够以准确的数量提供消费者所需要的美味、高质量的商品。打破常规和原有经验的限制，伊藤洋华堂正以一种积极主动的方式向消费者提供商品。通过主动营销，伊藤洋华堂努力在销售情况特殊的商店里建立个性化的商品项目。例如，以单品管理为基础，伊藤洋华堂灵活地调整卖场布局、展示商品数量、货架空间，努力减少库存短缺，通过调整卖场以适应需求上的变化。伊藤洋华堂的目标是使商店成为新商品时刻等待顾客的地方，即使对那些经常光顾商店的常客也是如此。在伊藤洋华堂的商店里，不是简单地将商品摆放在销售现场，而是基于“准确地向顾客传达商品所具有的价值信息”的商品陈列理念，认真研究商品的特征，不断尝试新的陈列方式和销售方法。在方便顾客选购商品的同时，创造新的卖点。例如，服装搭配组合建议。在伊藤洋华堂的商场里，即使是数量最多的商品，也要进行各种各样的搭配组合。通过服装搭配组合，直观地向顾客展示伊藤洋华堂的购买建议，一件衬衫与外套、裙子、裤子的不同组合，可以使顾客享受不同的穿着效果。可以说，通过单品管理，伊藤洋华堂集团使其所有商店的每一个环节都变成了其战略营销的基础。MD概念的推出伊藤洋华堂成功的基础为了以合理的价格提供顾客所需要的商品，伊藤洋华堂正在推出“联合MD(商品供应计划)”、 “集团MD”和“国际性MD”这样的概念。在“联合MD”中，通过与厂家、批发商以及其他合作者共享信息，伊藤洋华堂集团从战略的高度设计了从商品开发到销售这一商品供应计划的每一阶段。“集团MD”利用伊藤洋华堂的市场能力，并以一个整体与厂家和种植业者签订合同，从而优化了其商品采购业务。无论伊藤洋华堂走到那里，“国际性MD”都会利用沃尔玛和莫托罗集团遍布全球的商品供应网络，并使之成为伊藤洋华堂发挥商品开发优势的资本。通过这些办法，伊藤洋华堂可以向顾客提供最流行的商品，同时避免库存短缺，为顾客提供前所未有的享受和满足。由于伊藤洋华堂丰富的零售业经验以及对顾客需求和市场趋向的准确把握，它所掌握的信息对商品生产厂家来说是十分宝贵的财富，因此，MD受到了厂家的积极响应。这样一种合作也使伊藤洋华堂极大地降低了采购成本，将“库存损失”和“机会损失”控制在最低的水平，实现了理想的利润水平；同时，这种方式也形成了伊藤洋华堂对商品质量的全程监控，极大地降低了商品采购中的质量风险。而从根本上讲，这种方式彻底改变了传统的厂商关系，使双方的合作关系更趋紧密，形成了彼此之间的相互依存，实现了厂商之间的双赢。为了最大限度地利用社会资源，降低组织成本，同时也是为了不断提高专业水平，长期以来，伊藤洋华堂一直专心致力于核心业务，而将几乎所有的辅助职能，如物流配送、网络信息系统的维护与管理等，都采取资源外包的形式委托给其他专业化的社会单位运作，从而确保自己能够将主要精力用于探索零售业的基本规律，研究如何为顾客提供最优的服务。在日本，伊藤洋华堂只做零售业务，商品的物流配送均由专业的配送中心负责。在北京的华堂洋华堂成立之初，由于在中国难以找到为其配送商品的公司，于是，为了其负责组织商品采购、加工、分类的伊藤忠(中国)有限公司就伴随着华堂洋华堂的成立而成立了。在伊藤忠和伊藤洋华堂共享采购数据信息，共同进行市场需求预测的基础上，由伊藤忠负责组织货源，采购商品并负责向伊藤洋华堂的商场推荐新产品。伊藤洋华堂和伊藤忠之间分工明确，定期按实际发生的业务进行结算，从而使双方能够在各自的领域内各展所长。考虑到目前华堂洋华堂商场在中国还没有形成连锁规模，采购成本很高，伊藤忠为华堂洋华堂提供了一定的采购资金，从而为华堂洋华堂降低了的风险，消除了库存。网络信息技术伊藤洋华堂成功的强大技术支撑伊藤洋华堂之所以能将单品管理的理念在企业运作中发挥得淋漓尽致，从根本上讲是得益于网络信息系统的支撑。为了支持“单品管理”这种经营理念在企业中的实际运作，20年间伊藤洋华堂集团斥巨资与著名的计算机系统研发机构合作，开发了独有的以POS为前端的计算机网络信息系统，并不断对此进行升级。强大的计算机网络信息系统从根本上解决了单品管理对大量信息处理的要求，为单品管理的实施奠定了基础。20世纪90年代初，伊藤洋华堂在其计算机系统中引进了一种名为GT的图形订货终端，使销售现场的营业人员可以根据实际的销售情况进行现场订货。在伊藤洋华堂的商店中，网络信息系统是其单品管理的神经中枢，既要满足各终端随时调用数据的需要，同时还要处理各单品的进、销、存情况。在日常经营中，即使在某一天，顾客的需求也会因一些因素，如天气、一天的不同时段等而发生变化。在伊藤洋华堂商店的每一个环节，负责“单品管理”的员工都会利用PoS数据，再加上“单品管理”来明确商品销售和季节、一周的每一天、气候、一天中的不同时段和地方惯例活动、节日等因素之间的关系，以确定在一天的不同时段，不同天气，季节下哪种商品卖得最好。在伊藤洋华堂的商店里，营业人员借助这些数据，通过单品管理，就有可能识别真正的顾客需求，而这些需求是无法通过调查表和样本调查得到的。除了利用这些数据来订购和展示商品外，伊藤洋华堂还立即将这些数据反馈给商品开发环节。通过这种做法，伊藤洋华堂正在追求一种有效的营销手段以适应快速变化的需求、按小时变化的购买模式以及地区特色和其他因素。商店以这些预测为基础来订购商品，并通过实际的销售来检验其准确性。利用这些营销手段，伊藤洋华堂力图对顾客需求有一个准确的把握。多种形式的沟通伊藤洋华堂成功的保障在通过计算机系统共享信息的基础上，伊藤洋华堂还通过面对面的沟通对信息和意见进行相互确认，以此把集团的意志明确地传递到各销售现场。为了准确地向顾客传递商品“价值”，建立方便购买的商店环境，从商品开发到销售的每一位员工必须共享商品信息和营销方法。他们的目标是建立一种运作规则，在这种运作规则的指导下，整个企业看起来就像一个人在同时从事采购和销售，中间没有任何间断。因此，伊藤洋华堂的员工能在各个组织层次上直接交流信息，这种信息的交流既包括在销售现场的日常交流，也包括由伊藤洋华堂集团所有公司主管参加的经营战策说明会。通过这种方式，伊藤洋华堂可以努力实现集团意志和整体方向的统另外，每一个商店都设有商品销售咨询员，他的作用就像一个销售现场员工和集团总部之间直接沟通的桥梁。商品销售咨询员的职责就是确保在商店每一个环节和公司总部之间有统一的意志，并直接与销售现场的员工讨论有关情况。商品销售咨询员除了提供新的商品信息和市场信息外，还提供与确认、检验营销假设相关的建议。伊藤洋华堂相信：通过多种渠道的信息交流，可以向商品开发和销售现场贯彻统一的意志，从而可以建立一种商店环境，在这种环境中，商品本身看起来就会吸引顾客。(1)店内会议。商店每一工作环节的管理者每天都要与销售人员见面，销售人员之间也会在一起讨论每一天的关键目标、销售技巧和数据的利用。同时，关于不同问题的看法和观点也能彼此交流。因此，商店员工会努力使商店的环境适应顾客的需求，并且这并不局限于他们自己所处的工作环节，而是贯穿整个商店。(2)商店管理者会议。伊藤洋华堂集团所有所属商店的经理每周都要参加一次会议，通过这种周会明确基本的经营策略，交换各商店商品、营销努力等方面的信息。为了鼓励每一个商店适应当地的市场特点，伊藤洋华堂集团还授予每一家商店充分的权利。通过这种类型的直接交流，伊藤洋华堂集团也促进了各方的相互理解。(3)管理政策说明会。伊藤洋华堂集每年的春天和秋天都会召集来自集团各公司的8500名主管参加管理政策说明会，传达集团的基本政策和其他重大事情。参加会议的人员不仅包括来自日本国内所有商店的管理者，还包括来自美国公司和中国公司的主管。(4)业务改革委员会。伊藤洋华堂集团下属每家公司的高层管理者和不同业务部门的主管每周都会开一次会，讨论目前的问题和促进改革的具体措施。自从1982年进行业务改革以来，委员会已经开了712次会议，几乎没有错过一周。规范化、标准化的优质服务伊藤洋华堂成功的灵魂伊藤洋华堂集团将公司理念定义为“我们是为顾客所信赖的诚实企业；我们是为厂家、股东及当地社会所信赖的诚实企业；我们是为员工所信赖的诚实企业”，并把“从顾客的立场出发，推进流通业的改革”作为公司的目标。为了在日常经营活动中充分体现公司理念，实现公司的目标，伊藤洋华堂集团始终把高水准的服务意识和质量放在企业经营的第一位，并使之体现在企业工作的方方面面。在伊藤洋华堂参与投资的北京华堂商场，始终把让顾客满意作为整个战赂的起点和基础，总是站在顾客的立场上进行待客服务，在让顾客得到满足的同时，以建立一个任何人都能轻松愉快地加入的社会为目标，不断进行商店设施和设备的完善。在日常的服务中，要求每一个员工遵循伊藤洋华堂对待顾客的“服务”精神，“视顾客为衣食父母”，以让顾客满足为最高目标，为顾客提供规范化、标准化的优质服务。北京华堂商场的日方总经理在每次向员工发放奖金时，都要提醒员工“这是顾客发给大家的。只有顾客愿意到我们这里购物，我们才有收入，因此在内心要始终怀着感激之情面对每一位顾客”。伊藤洋华堂之所以能取得成功，关键就在于能将先进的经营理念落实到每个细节当中，北京华堂商场确信，独具特色的待客方式一定能让顾客获得满足感。微笑服务、问候、六大用语(欢迎光临、好的、知道了、请稍等一等、对不起、谢谢您、欢迎您再来)、开店迎宾礼、轮椅车、婴儿车、前台礼品包装等，都会让顾客感受到前所未有的满足，让顾客在这些细微之处体会到伊藤洋华堂为他们服务的热情。作为目前日本零售业的第三大企业集团，伊藤洋华堂集团能够在竞争日趋激烈的零售市场上不断创新，持续发展，成为日本流通革命的旗帜，无疑在经营上有其独到之处。随着全球经济一体化框架的日趋成熟，国际商业资本的跨国流动呈现出日益加速的趋势。而我国零售市场巨大的开发潜力也越来越被国外的商业资本所看好，目前，无论是欧美还是日本，都把进入中国零售市场作为其投资战略的一个重要部分。可以肯定我国在加人世界贸易组织之后，外商对我国零售业直接投资的速度必定进一步加快。如何更好地借鉴国外零售业的成功经验，迎接挑战，正成为我国广大零售企业所面临的现实而严峻的课题。希望伊藤洋华堂集团的成功经验能对我国的零售企业有借鉴之处。 日本伊藤洋华堂的经营理念和管理技术特色自80年代初顺应国际零售业的发展趋势、开展自我革命以来，株式会社伊藤洋华堂已独领日本零售业之风骚近20载。1999年，其GMS业态的店铺（营业面积均在1万平米以上）达177家，销售总额超过1200亿人民币。在此飞速发展的期间，伊藤洋华堂不断充实和完善自身的经营理念和管理技术，形成了鲜明的特色。 彻底的单品管理模式单品管理是伊藤洋华堂在80年代提出并逐步完善的重要专业概念，时至今日已发展成为其经营理念的核心，并为世界零售业界所认可和称道。单品管理模式将商品管理的重点和基点直接置于能够产生顾客需求差异的充分细分的商品品种（单品）之上，在经营活动中通过随时详细掌握每一种单品的销售动向，不断调整商品结构，力求最大限度地准确接近顾客的需求。同时以此为依据，精确确定进货的品种和数量，最大程度地解决了零售业最为常见也最难以解决的“库存损失”和“机会损失”问题。为支持上述“单品管理”思想的实际运作，伊藤洋华堂在20年间斥巨资与著名的计算机研发机构合作开发了独有的计算机管理系统，并不断追踪计算机科学的发展成果进行升级，至目前已历三代。强大的计算机系统解决了单品管理对大量的信息处理的高要求，为单品管理思想的实现奠定了可靠的技术基础。90年代初，伊藤洋华堂的计算机系统中引入了一种名为GOT（图形定货终端）的硬件设备，该设备使一线营业人员根据卖场实际销售情况进行现场定货成为可能，从而解决了单品管理实施过程中的最后一个瓶颈。依靠单品管理的思想和手段，伊藤洋华堂准确地把握着市场的不断变化，以此确定精确的经营计划，将“库存损失”和“机会损失”控制到了最低状态，实现了理想的利润水平。因此，尽管销售额排名并非日本第一位，但其利润额却长期为日本零售业界之魁首。独特的选址定位策略伊藤洋华堂明确提出不在所谓“一类地段”开店的思想，其80年代以后开设的店铺均在交通便利的城乡结合部，目前的新店选址仍遵循这一原则。这样做首先避免了与通常在此类地区建店的传统百货店的正面竞争，同时在客观上适应了在工业化不断发展的过程中必然出现的城市空洞化的趋势。在此基础上，伊藤洋华堂将店铺的目标商圈锁定在35公里范围之内，力争通过GMS业态的“一次性购物功能”和良好的服务为社区居民提供全方位的购物方便，赢得顾客的频繁光临，成为区域内购买力的实现中心。伊藤洋华堂的员工常说，我们并不奢求城市的所有居民都成为我们的顾客，我们更为看重的是附近的居民每天都能来这里购物。为了取得得绝对的竞争优势，伊藤洋华堂一旦确定开店地区，通常会采取一种密集开店的策略，在区域内占据所有的商圈面积。这样做的结果是首先提高了所在区域的行业进入成本，遏止了竞争对手的发展，另一方面使区域性的物流中心等技术设施得到了最充分的利用，通过规模共享降低了总体运营成本。追求变化的卖场布置基于上述的建店思想，伊藤洋华堂各店铺每天面对的顾客重复光临的比例很高。为了带给这些顾客购物的新鲜感觉，店铺会经常调整卖场的布局。他们认为，如果顾客光临的购物环境总是没有变化，必须会产生厌倦感。通过卖场的不断变换，即使是每天都来顾客，也会有逛新店的感受，这对于保持顾客到一个店铺购物的兴趣是十分重要的。同时，根据单品管理的原则，伊藤洋华堂店铺的卖场在同一天之内也会随着顾客需求在不同时间段的变化而随时调整。黄金位置陈列的商品总是在相应时间里最畅销的品种。比如，对于日本人喜食的寿司，由于上午的时间里通常是家庭主妇来购物，而她们一般是为全家准备一天的食品，所以重点推出的是较大的包装，而到了傍晚下班的时候，前来购物的多是单身的上班族，这时，位置好的柜台上陈列的就改为小小包装的品种。通过这些工作，伊藤洋华堂店铺的卖场始终充满着可以让顾客感受到的生机、活力和方便，这对于保持顾客的购物热情无疑是十分重要的。边缘业务的外部委托伊藤洋华堂一贯提倡全心致力于最核心的行业业务，而将几乎所有经营零售业的辅助职能，包括物流配送业务、计算机系统管理、信用卡支付管理、保洁安全工作等等，全部以委托合作的方式交由社会专业力量运作，确保公司的主要精力专注于探索零售业的基本规律，集中精力研究如何为顾客提供最优的服务。在日本大型零售企业中，伊藤洋华堂是唯一没有涉足房地产业的一家，即使是在日本泡沫经济最盛、房地产价格飞涨的情况下，他们仍然坚定地坚持了这一原则。事实证明，这一原则不仅使伊藤洋华堂最大程度地利用了社会资源，降低了组织成本，而且使他们进一步提高了专业水平，实现了核心业务的精益求精。近几年，日本一些大型零售企业经营相继出现严重问题，甚至破产，其中一个重要的原因就是经营范围大跨度多元化，导致资金、人员和精力的严重分散。作为一家优秀的零售商，伊藤洋华堂在这方面显示出了其高明之处。合作式的供货体制伊藤洋华堂凭借其丰富的零售业经验，形成了对顾客需求和市场趋势的深刻理解。基于此，他们与众多的合作伙伴建立了垂直型或水平型的合作R&D（研究与开发）关系，从原材料直至设计成型和销售组合，共同开发适应市场需求的商品。由于伊藤洋华堂在生产供应链上处在直接面对消费者的最终环节，他们的意见往往能够准确反映消费者的要求，这对于生产者来讲是十分宝贵的信息，因此，合作式供货体制受到生产厂商的积极响应。对于伊藤洋华堂一方来说，这种方式极大地降低了采购成本，同时形成了对商品质量的全程监控，因而也大大降低了商品采购的质量风险。此外，合作式供货体制使传统的工商关系得到了彻底改变，增强了双方的紧密性和依存感，促进了合作的良性发展。高水准的服务意识和质量高水准的服务意识和质量体现在伊藤洋华堂工作的各个方面，首先是对服务概念的理解上。伊藤洋华堂所倡导的服务原则是始终站在顾客的立场上考虑问题，一切工作的出发点和落脚点都应围绕顾客的需求。他们认为，只有不断适应市场的变化，满足顾客的要求，商场才能发展，这是零售业的立业之本。在伊藤洋华堂参与投资的北京华堂商场，清晨早会上总有朗朗诵读“服务六大用语”和“回报顾客三大精神”的声音。日方总经理每次向员工发放奖金时，总不忘提醒“这是顾客发给大家的。只有顾客愿意到我们这里购物，我们才能有收入，因此在内心里要始终怀着感激的心情面对每一位顾客”。他们确实在思想上将顾客的惠顾看作是商场发展和自身生存的水之源、木之本，因此在行动上就必然体现出优良的服务水平。在这一点上，国内的零售企业的确有着很大的差距，值得我们虚心地学习。其次，伊藤洋华堂特别重视对商品质量的管理。在日本的总部，他们专设了商品质量管理室，各种装备十分先进，随时对新进店的商品进行严格的质量检验。伊藤洋华堂店铺销售的商品深受顾客的信赖，许多顾客甚至只穿他们销售的内衣。作为超市经营的重要品类，生鲜食品的鲜度管理更是为伊藤洋华堂所重视。在各个店铺的卖场，都可以看到放在生鲜品旁边的“鲜度管理表”，随时监控冷藏环境的温度。当天没有销售完的生鲜商品绝对要被销毁。此外，高水准的服务意识也体现在一些细微之处。如，在伊藤洋华堂的各个店铺，都备有轮椅和婴儿手推车，这是他们特意为残疾人和带小孩的顾客准备的。顾客经常能在这些小地方体会到伊藤洋华堂为他们服务的热情和亲切。近期，伊藤洋华堂在日本的一些店铺门前出现了为顾客专设的冷藏柜，这是考虑到顾客购买冷冻食品时可能出现的不便而增加的。由于不必担心冷冻食品在常温下时间过长而出现问题，一些顾客自然延长了在店内的逗留时间，潜在的商机也由此产生。应当说，以服务为本的意识是伊藤洋华堂所有经营管理特色里最核心的部分，正是依靠这种意识作保障和基础，其它的思想才得以产生，其它的技术手段才得以实现。 日本伊藤洋华堂的经营特色随着日本经济的发展，市场环境发生了很大的变化，已由卖方市场转为买方市场，零售企业之间的竞争日趋激烈。为了在竞争中发展，扩大市场占有率，各个零售企业都在想方设法改善经营管理，使整个日本零售业的经营质量和管理水平不断提高，呈现出丰富多采的经营持色。 1开展多角化经营，壮大企业实力 伊藤洋华堂在1952年，不过是只有一二名店员的很小的洋货商店,到1956年才有了一定的规模。经过30多年的努力，到1993年，已成为拥有27个成员公司、15500个商店(国内 6800个)、年销售额达44000亿日元的大型零售业集团，在日本排名第二位。目前，伊藤洋华堂公司的经营领域已涉及大型超级市场、大型廉价店、方便店、快餐厅、百货店、专业店等9种零售业态。 2恪守“顾客第一”的从业宗旨 走进伊藤洋华堂总公司的任何场所、商店、墙上用六国文字写着公司信念，作为该公司的经营哲学。在其开头写着“顾客第一”，表明了站在顾客的立场进行经营的信念。公司信念的第一条是 “我们要成为顾客信赖的忠实企业”。信念不仅是挂在墙上，而且贯穿于经营过程的始终。主要体现在：一是千方百计开发畅销商品，保证商品质量。二是准确地掌握顾客的最新需求。食品、衣物、家庭用品等所有的商品，切实做到让顾客买得放心和满意。该公司设在杉户的生鲜食品配送中心，每天分3次给店铺送货，并按不同食品所需的最佳温度，用不同的保温车配送，保证了食品的鲜度和口味，深受消费者的欢迎。三是为顾客提供轻松愉快的购物环境。为了支持和帮助残疾人，使他们能同一般顾客一样安心地购买商品，商店在停车场及洗手间等公共设施方面，都为残疾人做了周到的考虑并增添了相应的设备，同时在售货厅里，职员们也主动向这类顾客询问需要，并给予热情的帮助。店里还设置母子健康咨询室、婴儿休息室、儿童图书馆等设施，努力让顾客在购物中度过一段轻松的时光。 3实行差别化的经营策略和合理商业结构 在市场经济发展到一定阶段，同一个商圈里往往聚集着各种业态的商店，如百货店、大型综合超市、专业店、超级市场、方便店等，竞争对手如林，这有利于形成商业区，吸引更多的顾客，实行差别化策略、合理商业布局和结构。同类型企业更注重市场的研究开发，考虑自身的发展方面。如伊藤洋华堂公司研究确定，继续发展大型综合超市，最近又新建了东习志野店，营业面积16万多平方米，总投资近100亿日元；并明确新开的店要向郊外发展同时要不断改善经营管理，继续通过共同商品开发，改进供应品种，领先于同行业，虽然有的郊外店一时经济效益并不好，但只要有长远的目标利益，就抢先占领，这样根据日本“大店法”，别的大店就很难再插进来。据了解，有时新建一个大店，投资回收期长达lo年左右。又如大荣公司的发展方向，主要是经营中低档商品的综合超市，品种以家用电器为主。 4立足本业，相关事业委托社会力量开展 如伊藤洋华堂公司的物流中心、配送中心、信用记录卡、信息系统、商品开发及商品供应计划等，都尽可能委托外部社会专家支持系统提供服务。伊藤洋华堂创立了由制造与销售专家组成的 “商品供应合作组”体制，适应各个时期的需求，结为相应的组织形式，在各自不同的事业领域发挥其特长，开发有吸引力的商品。在此之上，还有“集团商品供应计划”体制，即本集团各企业有组织地共同拥有信息，做好商品供应。在物流和商品配送方面，充分利用社会力量，有的与专业运输公司、储运公司、房地产公司合作，租用或合作建立物流中心；有的利用共同配送中心所属连锁店配送商品；伊藤洋华堂公司现在使用的4个配送中心(TC)中就有3个是委托其他公司经营的。与野村综合研究所合作共同开发信息系统，先后开发了时点销售管理系统(POS系统)、订货系统(GOT)、 ST扫描识别系统以及目前比较先进的ISDN电脑网络系统。这样可以集中精力抓本业。 5国际化经营，向海外开拓 在日本国内市场接近饱和及日元增值的情况下，许多零售企业直接输入欧洲名牌商品、亚洲质优价廉商品或者引进设备发展国内生产，有的与外国公司合作，引进国外的名牌商店及其先进的经营管理技术，如鲁宾逊百货商店、丹尼斯快餐连锁店等。有的由开设在国外的连锁企业，建造以亚洲为中心的海外商品基地，丰富国内市场供应。最典型的形式是到国外直接开设连锁店，在欧美、东南亚各国，到处都有日本零售企业开设的连锁店，如伊藤洋华堂公司于1973年11月，与美国最大的便利店公司南陆公司签订许可证合同，买到了美国“7一11”在日本的发展权，到1991年3 月，该公司反过来收购了美国南陆公司发行的6998的股权，成了“711”方便店最大的股东，实际使其成为日本的跨国公司，在世界各地又开设了许多新店。 从最初成都的冷清店铺，到今天家喻户晓的华堂商场，华糖洋华堂走过的历程颇值得回味。 华堂商场是不同于家乐福和沃尔玛等仓储式超市的GMS(大型综合零售商）。前者内中包括穿的、用的、吃的，而且穿的和用的所占比例比较高；从直观上来看，既像百货商场，也像超市。而后两者则主要以经营食品为主。 到中国来 1997年10月，华糖洋华堂商业有限公司成立，这是国务院首次批准成立的中国第一家合资连锁商业企业，注册资本6500万美元。现在公司的董事长和总经理分别由中糖的总经理王新国和伊藤洋华堂的麦仓弘担任。 华堂1997年11月首先在成都开业。华糖洋华堂总经理麦仓弘先生说，在他35年的职业生涯中，曾经历过两段最为艰难的时光。一是1973至1974年的石油危机；第二次就是成都店刚开业的那段日子。 虽然伊藤洋华堂是家有着半个多世纪历史的亚洲最大零售集团，但是对于那时候的中国人来说，伊藤洋华堂是完全陌生的，甚至很少有人听说过这个名字。没有店中店进驻，供货厂家索要回扣，顾客认知度低，都是一重又一重的障碍。同时，员工也是一个大问题。麦仓弘说，他们在培养员工方面“吃了不少的苦”，所有招进去的员工都要手把手地教。当时在零售行业还是卖方市场，新员工的服务意识很淡薄，“连鞠躬打招呼的习惯都没有”，为他们灌输“顾客至上”的观念就花了很长的时间。 而对于顾客来说，他们有一个误解，认为华堂里面卖的都应该是来自日本的商品。另一方面，当时国内的生产厂家所生产的产品不尽如人意，难以满足顾客的需求。于是他们的工作就是两方面的，一方面告诉顾客，中国的产品也可以是优质的；另一方面启发生产厂家，你们应该提供什么样的东西给顾客。 麦仓弘表示，在华堂的三条原则中，其中一条就是“忠于厂家”。在支付和合同上，完全按照华堂在日本的那套操作流程走，不管遇到多大的问题，该付多少钱，哪天付，“一分都不会少，一天都不会拖”，“决不给供应商添麻烦”。华堂以此逐渐和供货商建立起良好的关系，与他们形成了比较稳定的合作关系。 1998年，北京第一家华堂商场在十里堡开业。最初也面临着和成都相同的困难，店中店的招商很难，与厂商的合作也不易建立，“所以我们那时必须要搞自己的经销”。由于周围社区的消费水平不高，他们决定店里不能销太多衣服，服装的比例确定在20%。从2000年开始，十里堡店最难熬的日子才算过去。在此过程中，华堂开始对商品作调整，比如服装的比例逐渐上升到现在的47%。 在十里堡店的经营过程中，华堂积累和完善了许多东西，这些经验后来就在2001年开业的亚运村店得以运用。在没有足够的合格可用人才的情况下，华堂的选择是，宁可推延也不仓促开店。而十里堡店从开业到2001年这三年里，就为培训人才做了大量的工作。 从头做起 华糖洋华堂2003年的营业收入是10.8亿元，也正从2003年开始盈利。 在麦仓弘的2004年度总结反省报告中，他写道：“随着时光的流失（1998年2004年），我们从1家店铺发展到3家店铺（指北京），事业壮大的同时，给我们留下的课题，有来自店铺的，商品部的SV（即督导部）以及管理部的。2005年我们还要开23家店铺（2005年1月大兴店12000平方米、2005年3月西直门店18600平方米），以前、现在、今后，我们是否能始终贯彻着，由中国人管理的、为中国老百姓的中国式的商场准则？公司的元老越来越少了，因此我们有必要重新回到原点，一切从头做起。”在国务院批准伊藤洋华堂在中国推行连锁事业时，就曾对其提出了三点要求：一，利用先进POS系统，实施单品管理；二，锁住中产阶层的消费群体，建设商场，完善商品，倡导优质服务，推广GMS业态；三，不拘泥促销的形式，要像在日本那样，融入到社会、学校、社区的活动中去，同时要注重中方干部的培养。 麦仓弘说，华堂力求融入中国社会中去。对许多北京人和成都人来说，华堂是家有亲和力的超市。 目前华堂采取的是集中开店的策略，麦仓弘说，等我们在北京和成都做好之后，我们才去别的城市，比如天津、沈阳等地。 在华堂，成本控制严格到“苛刻”的地步卖场要保证足够明亮，但在后场工作区，能不开的灯坚决不开。采访是在麦仓弘的办公室进行，这间办公室与人们印象中的总经理办公室的样子相去甚远。里外间只用一个块隔板简单隔开，百叶窗有几处破损，办公桌椅和一张小会议桌都已显旧。我们在距办公桌一步远的会议桌边进行采访，上方开着日光灯；而办公桌上方的日光灯是关着的。 伊藤洋华堂专务董事塙昭彦曾给伊藤洋华堂的中国事业提出过十条准则：一，人生如同一场赌博；二，要融入中国社会中，但要掌握一个度；三，干枯的井，怎能有水打；四，远亲不如近邻，远水解不了近渴；五，开阔眼界，向前看；六，善始善终；七，客观没有变化，是因为主观不想变；八，作为干部要率先垂范，当机立断！善于与中国人沟通磨合；九，灵活善变；十，胜者为王，败者为寇！ 在要求大家“一切从头做起”的现在，总经理麦仓弘再次强调这十条准则，提醒员工牢记。 记者手记 精细化运作 在采访中，麦仓弘先生指给记者看华堂员工1998年的一张集体合影，他打趣道：“我的脸肤色原来和现在都是这么黑，但是头发这几年很快就白了很多。”他笑着说，这都是“煎熬”的结果。 8年前的一纸调令，麦仓弘来到中国成都。4年前，又是一纸调令，他来到北京。他为华堂落地中国以来的表现只打三四十分。而人才依然被他认为是华堂面临的最大问题。 在麦仓弘的办公室里，墙壁上层层叠叠地贴满了各种各样的图表。这些图表都是他自己做的。首先是自制的日历，上面标出情人节、母亲节、儿童节、感恩节、元宵节、七夕等中国传统的和西方的节日，甚至还有清明、谷雨、初伏、冬至等节气。到了这些日子，商场就会有相应的活动和举措。连学雷锋纪念日也特别注明，到了那天，华堂会义务为周边的地区做清洁。另外，还要比较这些特殊的日子所卖的东西有什么不同。去年的春节是怎么做的，情人节哪种花卖得最好，家具如何布置搭配销售比较好，这些情况都有详尽的记录，有些还有照片备案。他们还非常关注气候变化与销售的关系。麦仓弘问记者：“你知道去年北京什么时候下了第一场雪？”顿了一下，他接道：“11月8日。”上面这些资料都是制定今年同期计划很重要的参考内容。 在那些图表中，记者看到其中一张是某男装品牌的销售分析。上面用坐标标出某款男装在不同价位的销量。麦仓弘解释：“你看，在这个价位上的销量是最多的，所以就向他们建议把价位定在这儿。”记者：“这个工作应该是由这个商铺自己去做的吧？”麦仓弘：“是的。我现在替他们做，是要教给他们应该怎么去做这件事。” 其中一些图表，上面是某日某台POS机每隔两小时一次的记录，预算到达率分别是多少，顾客的年龄段和性别、商品构成分析、客流量等等。 在这种数据分析之上是，华堂每家店的货品种类和价格都因店而异。“因为每个社区都各不相同。”此外，每家店每年至少要做三至四次的顾客问卷调查。他们努力创造即便是经常光顾的老顾客也会时时有新发现和新感受的商场。 华堂采用的是NEC的整套系统。麦仓弘时常对大家说，系统本身是很先进的，但是如果你不懂得去分析和利用它，那它就是废物。 “如果我脑子里没有这些东西（指上述的数据分析），我就很难拿出任何方针。”麦仓弘说，“你是不是会想，身为总经理，怎么还要自己做这些图表统计，要管这么多细致琐碎的事？我是在教我们的管理人员，给他们示范，给他们指导。你要随时跟上顾客的变化，顾客的消费需求是变得很快的。” 他说，在日本他每天也要做这样的事。而现在这样做则更是必须，因为在中国，华堂的中国员工更需要学习，需要示范。他的日常办公地点在十里堡店，他还要经常奔波在去亚运村店和丰台店的路上，去察看另两家店的情况。就连促销广告单发放在哪些社区这样的事，也是他亲自过问。他说，他每天的工作时间在15个小时以上。 北京的第三家店丰台店是华堂第一家由中国人任店长的店。麦仓弘说，以后华堂还要继续发展中国人做店长，包括女店长。 麦仓弘在伊藤洋华堂服务了35个年头。每周一早晨，麦仓弘都要亲自在十里堡店给全体员工开会，包括店中店的员工。“许多商场都把店中店的员工看作是外人，但我们不是，同样把他们看作是我们大家庭的一份子。”“在这个企业里，我现在的角色是老师。他们能够成长起来，就实现了我的价值。” 伊藤洋华堂超市总经理麦仓弘访谈人物背景麦仓弘，一位57岁的日本老者，在零售业里摸爬滚打了35年。与记者采访其他老总略有不同，麦仓弘会把各式各样的统计图表和计划书拿出来向记者作详细的解说。因此与其说是采访，还不如说是在听课,他也确实对零售业有着深刻的理解。 记者：您来中国多久了?能否就您这几年在中国的亲身经历，将中国与日本的零售业做一个比较？麦仓弘：1997年3月份我来到中国，首先到成都工作，2001年3月份又来到北京，算下来已经有7年了。在这7年里，我亲身经历了中国零售业的快速发展，不可否认，我也对中国和日本的零售业现状做过多次比较。仅就目前中国零售业的现状而言，我认为与日本的零售业仍然存在近30年的差距。中国和日本的零售业最大的不同是：日本零售业已经进入了成熟期，而中国零售业却仍然处在走向成熟的阶段。中国零售业还存在着管理技术水平和营销模式等诸多方面的不足。伊藤洋华堂是首批获得中国政府批准进入中国零售业的两家外资企业之一。进入伊始，政府就要求我们建立一个适合中等收入阶层消费的购物场所，把日本先进的零售业管理技术成功地引入中国。基于这一背景，伊藤洋华堂从进入中国的那一刻开始就定下了目标，建立中国人自己管理的华堂商场，推动中国零售业的发展。记者：华堂在中国的开店速度并不快，这是企业发展战略决定的还是在扩张中遇到了什么阻力？麦仓弘：可以肯定的说，华堂在中国的发展没有遇到什么阻力，华堂始终是按照公司集中开店的战略进行扩张。目前华堂商场在北京总计有3家门店，到今年年底华堂还将在北京开出两家分店，目前选址工作已经基本完成，分别是西直门和大兴。此外，我们还在不断地就选址工作进行谈判，争取能够使预定的开店数字有所增长。要说华堂商场为什么开店速度有些慢，我想可能是由华堂的经营风格造成的。与追求规模效应相比，华堂更希望每开一家店都取得顾客的信赖从而获得成功，这就需要我们在开店前作大量而又细致的工作。 记者：到过华堂购物的消费者，对华堂商场都有非常好的口碑，您觉得华堂商场能够取得消费者如此信任的关键在哪?从营销模式来看，华堂商场与其他