高新企业研发绩效考核.doc

破解高新企业研发绩效考核难金蝶咨询事业部 方婷对于高新技术企业来说，产品研发是企业的生命线。依据美国产品发展管理协会调查显示，新产品的平均失败率为41%，而排名前20%的顶尖企业，其营业收入的38%以及利润的42.4%来自新产品的销售。目前我国很多具有创新技术的中小型民营企业往往靠一两个具有国际领先地位的产品生存并发展起来。这些企业其创业者本身就是研发带头人，老板亲自带领的小规模的研发团队的效率不容置疑。可是随着企业规模化发展及产品的系列化深入，其研发团队的创新力及研发效率面临极大的挑战。如何通过搭建科学的绩效管理体系，提升研发效率成为很多高新技术企业领导者重点关注的问题。典型案例某生物公司是一家专业从事再生医学器械及材料研发、生产及销售的高科技企业。该公司自主研发了一类新型生物材料，以此材料可开发出众多新一代医用植入器械产品，使该公司在该行业国内厂商占据了行业领先地位；为尽快推出后续产品，确保公司持续、高速发展，未来公司将依托其国家级的实验室，继续加大技术研究、新产品开发的力度，这使该公司的研究开发支出高达70%，目前处于研发阶段产品高达20多个。公司所处的医用植入器械行业，其新产品从开发到获得国家食品药品监督管理局批准的产品注册证，整个周期通常为2 至3 年。如果不能获得产品注册证或逾期获得产品注册证，将会影响公司新产品的推出，对公司未来经营业绩产生严重的影响。为此该公司人力资源部提出在研发团队中建立绩效考核制度，但由于研发人员的工作与一般的职能部门、操作性工作岗位相比具有复杂性、创造性，人力资源部设定了以结果导向的考核原则，主要考核指标为研发产品销售收入。绩效考核制度实行一段时间后，公司管理层发现产品研发部出现了一系列问题，例如研发人员只是对自己开发的产品负责，对其它事情毫无兴趣；产品的研发与市场需求存在严重脱节；公司想发展的产品没有人开发，一些基础性研究项目因开发难度大也没有人愿意去做；整个研发团队的创新能力不足等等。以上可以说是高新技术企业的在绩效管理方面的典型案例。研发人员是企业技术创新的主体，他们的工作成果受各种因素的影响，仅仅设立研发产品销售收入这一结果性指标进行考核会引发研发人员牺牲企业长远利益而急功近利。企业在建立研发人员绩效考核时必须系统地看待问题，从公司的战略目标导向出发，全盘思考，与研发管理体系相结合，系统建立研发人员的绩效考核体系。研发及其从业人员特点对于很多高新技术企业来说，其研发一般包括两个层面，即基础研究和产品开发。基础研究主要是指从宏观上领导企业的技术发展，同时进行一些关键的技术创新工作。这个层次的研发不直接面向产品，但其成果却是企业确保长期竞争优势的基础。产品开发是应用成熟技术开发出新产品或为产品提供局部的功能设计及改善，它比较接近市场，其成果可以市场销售量等指标直接衡量。基础研究和产品开发两者之间有着密切关系。基础研究产生新技术，新技术往往可以带来全新的产品，产品开发往往对应于产品或者着眼于产品创新；而新的产品构想，往往需要新的技术才能实现。鉴于两者性质及其企业战略地位的不同，我们在对两类不同的研发团队考核时应充分考虑其特性设定考核指标。从个体上来说，研发人员大多具有较高的个人素质，如开阔的视野、强烈的求知欲、较强的学习能力、宽泛的知识层面等，而且他们不仅重视物质生活，更重视精神生活，他们希望自己的能力得到别人的认可，自己的付出得到应有的公平的回报；由于他们工作性质大部分是无形的，并在易变和不确定的环境中从事创造性工作，其过程难以监控，结果难以测量；研发成果多是团队智慧和劳动的结晶，因此也很难区分每个研发人员的劳动成果。只有深刻地认识研发人员特性，才能制定行之有效的考核办法，研发人员绩效管理体系设计思路首先，选对人才是提高公司研发绩效的前提。研发的绩效不是考核出来的，而是一个循环管理的过程。在这个循环过程中，首先要选对人，要关注人的潜能，特别是成就导向、主动性等素质，只有选对了合适的人，才有创造高研发绩效的可能。例如微软公司在招收研发人员时，其基本标准就是具有远大的志向、良好的个人素质以及出色的专业才能。这些招收的研发人员责任感强，对自己有非常高的要求，所以日常工作中他们一般不需要被动地接受上级来考核，而是积极主动工作，不断地贡献新主意、新想法，目的就是为了把事情做好，实现个人的价值或抱负；其次，建立明确的研发战略。目前许多中小企业的研发经常是随机的，企业的研发往往没有了方向指引。研发战略是与企业整体战略定位密切相关，它确定了公司研发资源和能力配置的方向和范围，也奠定了研发整体绩效衡量的基准。再次，搭建高效的研发管理体系，关注研发过程管理。目前很多企业研发流程设计不严谨，流程节点不清晰，岗位责、权、利不明确，导致绩效指标无法有效识别：有些企业的开发流程仅仅停留开发人员的脑袋里，有些仅仅是在ISO9000管理文件上的几页纸，无法准确清晰的描述开发流程，严重影响了研发工作的效率及业绩衡量标准的制订。因此，企业领导首先要转变观念，明确研发的绩效不是考核出来的，而是每个管理环节相互协同产生的结果，所以企业开展研发绩效管理之前，应先审核自己的研发体系本身是否科学和完善，是否能有效支撑研发人员充分发挥其创造性。图1是华为产品开发过程模型，它将研发体系将产品研发的各个主要过程集成在一起，协同工作，并建立可管理、可控制、可衡量、易沟通、易分工和易考核的流程管理体系，大大减少了各个环节间的沟通、重复、遗漏和错误工作，缩短了产品上市时间，提升了产品的上市成功率。同时通过清晰的流程和过程管理，可以明确各个环节相关人员的职责、上下合作关系及其业绩考核标准，切实解决企业研发过程中跨部门团队考核的难题。图1：华为产品开发流程关系图再者，研发型公司的绩效管理体系的设计和考核有很多方法，例如项目积分法、个人绩效承诺、KPI等，这些绩效考核的技术和方法本身有其适用的范围和背景，因此，企业在选用时，首先要清楚上述每种技术和方法的基本原理、优点、适用的范围，针对企业的发展阶段、研发管理水平、研发人员素质，甚至企业文化等特点，选用适合自己企业的绩效考核工具和方法。最后，需要与研发管理模式结合，分层分类设计考核指标。由于研发工作本身的独特性以及工作成果不易衡量，难以提炼直观量化的数字性指标，导致了研发绩效指标提取困难。如果有过多的主观化指标，又容易引起开发人员的不公平感，使研发绩效管理难以有效推行。因此，研发绩效指标的科学设计是研发绩效推行的关键点。量体裁衣，设置不同考核重点对于不同的研发性质，应依据其在企业中的战略地位来确认考核指标的设计。例如针对基础研究，其成果对企业来说具有战略意义，是企业确保长期竞争优势的基础，因此，对这类性质的研发的业绩评价主要是看能否推动和企业战略业务领域相关的方向性变化，考核的指标应关注于其技术领先性、取得专利数量等方面。针对产品开发方面的业绩考核主要是看能否创造出新的、实用性的功能，通过技术性能测试的手段来衡量其工作成绩，对这类研发评价指标重点考察研发的成果在市场中产生的价值反映，如产品销售额、市场占有率等。对研发部门、研发项目小组以及研发个人的考核重点是不同的，在设计考核体系时，一方面要注意三层指标之间的相关性，另一方面也要重视各自的考核重点。1研发部门考核。研发绩效管理的目的在于贯彻落实产品战略和产品规划，通过确定研发部门的关键绩效因素，以结果责任为导向，将公司战略、产品战略和产品规划分解到研发部门。这个过程在企业确立了研发战略时是相对比较容易，指标通常有新产品上市成功率、新产品销售额、研发投入产出比等等。2研发项目小组的考核，研发项目小组的考核指标要考虑四个方面。第一，整体业绩，即整个项目在公司战略目标中的位置及贡献。第二，基于里程碑的关键业绩。研发项目都有项目计划，一般都有关键的里程碑标准，企业可以根据项目计划将一个持续几年的研发项目按项目的里程碑进行分期考核，有助于考核指标的量化。第三，项目结点上的合作关系。研发项目往往是跨部门运用虚拟团队，它强调团队与团队之间的合作，因此指标方面应更关注团队合作及知识共享。第四，研发流程，即考核研发流程从市场需求到交付产品中的整体表现，衡量的指标包括产品上市周期、新产品开发计划符合率、技术评审合格率、项目计划完成率、项目费用控制等客观性指标。3研发人员的考核指标。在研发人员的考核中，过度关注研发人员的行为或能力而不是结果本身，往往会带来一系列错误的导向；过度关注研发人员的工作成果，造成研发人员不愿从事基础性但具有战略意义的研究工作，所以研发人员以结果考核为主，能力（行为）考核为辅，从业绩指标及能力指标两个方面开发相关绩效指标。研发人员的业绩考核指标主要来源于部门或所在项目的战略目标、部门或岗位职责、项目计划等，从项目成本、项目周期、项目质量和项目数量等四个维度去考量，一般采用的指标包括：新产品开发周期、研发项目合格率、项