部门主管、经理考核制度.doc

111一林红叶一霜染,一场秋雨一地寒。一栏落霞一处忧，一卷诗情一夕游。一渡飞瀑半山下，一行白鹤越峰翔。一竿怅惘一蓑远，一船离愁一帆行。一梦十年一回首，一丝垂纶一苇轻。一枕乡思黄花瘦，一雁独行一弓惊。公司中、高级管理干部业绩考核暂行规定第一条 目的1) 对中、高层管理干部的工作及贡献形成“制度性评价”。2) 为工资的决定以及职务晋升、培训等人事决策提供依据。3) 使管理者为其直属员工的工作提供支持、帮助以及为他(她)们的发展承担责任。第二条 原则1) 统一组织，逐级负责；领导与民主评议相结合的原则。2) 工作成果导向，注重实绩；定性与定量相结合的原则。3) 评价结果与奖惩相结合的原则。第三条 适用范围有直属员工的分支部门主管、部门副经理、部门经理、总经理室成员、总经理第四条 考核频度：分支部门主管、副经理、经理按季度考核。公司总经理室成员按半年或一个财年考核。第五条 考核内容及标准对部门副经理以上公司中、高级管理干部业绩考核分目标任务完成情况评价及部门建设及员工管理评价两部分：l 目标任务完成及质量：主要指财年初总经理室下达给各部门的目标任务，针对部门制定的任务分解计划，对执行结果进行定量评价。各部门由于工作性质不同，评价指标可以结合实际情况设定，参考评价表见附件一。l 部门建设及员工管理评价：主要针对分管部门或部门人员的管理是否严格、规范，部门工作是否井井有条，部门制度建设是否科学、规范进行评价。分以下四部分：1) 带领团队的工作业绩评价：工作班子建设是否有效，人员分工是否合理，岗位职责明确，事事有人做，部门内的沟通渠道健全，内部协调和外部接口良好。2) 领导和管理水平评价：定策略、带队伍的业绩，部门内有明确及切实可行的计划和策略（包括工作任务分解计划、部门人员综合素质计划、费用成本计划等），有明确的管理流程。对工作的组织、协调及任务开展的有效控制。人员工作积极性的调动、学习培训的开展以及人员的培养、输送机制、人员流动率的控制机制是否有效。3) 团结协作能力及精神：团队氛围、共同议事的机制，与各部门的接口顺畅、部门员工的主动性和服务精神。4) 费用控制情况：部门工作是否有成本意识。根据费用计划有效控制部门费用支出。具体指标要素见评价表（附件二、三、四）第六条 考核方法及步骤l 针对目标任务完成情况的业绩评价：考核方式以直接上级领导考核评价为主，其他相关上级评价为辅，同级评价为参考。（考核小组方式）A） 被考核者进行工作述职，在个人总结基础上填写季度（财年）业绩考核自我评价，与上级进行沟通，完成对工作任务完成数量、质量情况的工作业绩评价表填写。B） 总经理进行财年述职，由董事会对其工作业绩作出评价。l 针对部门建设及员工管理的业绩评价：为保证考核的客观、公正，考核方式采用多角度匿名评价法。a)民主测评。由被考核者的直属员工对其进行评价。占考核总分的40。b)横向民主测评。同级之间相互进行评价，占考核总分的15。c)纵向民主测评。直接上级对下级进行评价，占考核总分的40d)公司总经理室其他上级对其进行打分，占考核总分的5。第七条 考核与被考核关系图表 被考核人 考核者分支部门主管部门副经理部门经理分管领导总经理室及总监室成员总经理部门员工部门主管部门副经理部门经理总经理室及总监室成员总经理董事会 ：下级对上级的考核。：上级对下级的考核。：同级之间的考核l 考核者依据考核关系图表填写相应的上级对下级、下级对上级及同级评价表。第八条 考核者职责1) 为了使考核者能够公正合理的进行考核，为了提高考核者的监督、评价能力，考核者必须参加人力资源部举办的绩效考核培训。2) 考核者进行考核评价应做到：不徇私情，力求评价严格、公道；不轻信偏听，注重对被考核者实际工作的观察和评价。3) 考核时力戒避免凭总体印象，产生以偏概全倾向、逻辑推断倾向、宽容倾向，尽可能减少失误的发生。4) 被考核者对考核方法及内容应有全面的了解，在自我评估时能实事求是的反映出分管部门（部门）在本季度（财年）工作中的表现。第九条 组织者 人力资源部负责考核的组织及日常工作，并对各部门考核工作实施监督。公司员工有权利就考核方式等制度问题向人力部反映或投诉。第十条 绩效考核具体流程部门季度工作总结人力资源部进行考核动员并设定相关部门考核投票日有关考核人员填写考核表员工把考核表放入考核信箱中人力资源部统计表格数量和汇总考核结果或委托第三方进行统计考核表及考核结果人力部存档一份，有关结果抄送相关领导第十一条 考核结果的确定及运用1) 考核结果的确定：l 考核总成绩：考核总分等于各单项考核指标分乘以权重分。l 考核单项成绩：公司中、高级管理人员的单项成绩包括目标任务完成业绩成绩和部门建设管理业绩成绩。l 评语及修正：上级领导可以结合各方面的情况及评语评价，对考核成绩进行最后修正，但修正幅度增减不得高于5分。2) 考核结果的运用l 考核不合格： 对季（年）度考核不合格部门中、高级管理人员，按下列情况处理：季（年）度考核总成绩、单项成绩一次不合格的，停发三个月的职务工资，除在本岗位予以培训教育之外。同时可以给予降职、免职或低聘、解聘、调整工作岗位的处理。下一（季）年度考核仍不合格的，公司将考虑与其解除劳动关系。l 考核优秀： 对考核总成绩及单项考核成绩优异者，将根据不同情况给予奖金奖励、休假奖励、工资级别提升或职位升迁等。l 其他：考核结果将做为职务降升、工资调整、人员奖惩、评选先进、教育培训等人力资源管理的依据。第十二条 考核资料的保管与查询公司由人力资源部专人负责对考核资料的保管，保管期限为自考核结束之日起，保管三年。第十三条 考核结果的查阅公司管理需要查阅部门以往的考核结果，或管理人员对自身考核结果的客观公正存在异议，可向人力资源部提出查阅申请，经人力资源部经理批准，方可查阅。第十四条 申诉1) 考核者或被考核部门在考核中如果遇到关于考核内容或方法上的不适（与本部门实际操作情况有一定不符），都可随时向人力资源部提出申诉，由人力资源部根据实际情况，适当调整该部门的考核内容或方法。2) 考核期间设立申诉信箱（电子、纸制），由总经理室秘书定期开启。第十五条 裁决权限本制度的修改与废止，由公司总经理最终裁决。第十六条 解释权人力资源部经理对本制度具有最终解释权。第十七条 实施日期本制度自2000年9月起在全公司范围内实施。相关考核表：附件一：部门目标任务完成评价表附件二：部门管理业绩评价表（上级对下级）附件三：部门管理业绩评价表（下级对上级） 附件四：部门管理业绩评价表（同级） 人力资源部 2000年8月中、高级管理人员工作任务完成情况评价表期初目标期末检查评估结果自我评价上级评价优秀良好合格不合格优秀良好合格不合格计划内工作任务（70%权重）工作目标完成情况1614121016141210工作目标完成情况15131191513119工作目标完成情况14121081412108工作目标完成情况131197131197工作目标完成情况121086121086考核人意见：计划外工作任务（30%权重）工作目标完成情况121086121086工作目标完成情况1086510865工作目标完成情况86548654考核人意见：业绩考核等级确定901007589607460以下被考核者签字：综合评价优秀良好合格不合格填表说明：1. 本表用作上级对下属的目标任务完成情况进行评价。考核人意见栏填与计划相比的数量、进度和质量情况。2. 评价时以直接上级意见为主，其他相关上级意见为辅，下级意见为参考。3. 评价程序：A）由被评价人根据工作总结，把主要完成的工作按重要程度列于表中进行自评。B）评价人依据被考核人的工作总结、工作计划、每周工作列表对完成工作的数量、质量进行评价。评价人可要求被评价人在一定范围内进行工作述职。4. 完成本表需由评价人与被评价人双方沟通进行打分，评出一个较客观、公正的结果。管理业绩评估表（上级对下级）被评人姓名： 职务： 部门：评价人姓名： 职务： 部门： 选择作为与被评价人的接触程度（选一项） 深入： 一般： 有限/不能进行评估：（不要填表，请在下面填写原因并交回人力资源部：评分标准：不满意（2分），需要改进（4分），尚可（6分），好（8分），很好（10分）一、 带领团队的工作业绩技能分级部门内的人员分工是否合理 不满意 需要改进 尚可 好 很好部门内岗位职责是否明确 不满意 需要改进 尚可 好 很好部门内议事和沟通渠道是否健全 不满意 需要改进 尚可 好 很好二、 领导和管理业绩技能分级部门是否有明确的工作计划与策略 不满意 需要改进 尚可 好 很好是否实施了明确、有效的管理流程 不满意 需要改进 尚可 好 很好对员工工作监督、激励和考核的有效性 不满意 需要改进 尚可 好 很好工作任务检查是否及时而有效 不满意 需要改进 尚可 好 很好是否经常提出有创新价值的管理建议 不满意 需要改进 尚可 好 很好积极调动员工的工作积极性 不满意 需要改进 尚可 好 很好规划实施员工的学习与培训 不满意 需要改进 尚可 好 很好三、团结协作能力和精神共同议事、内部配合、整体运作、团队氛围 不满意 需要改进 尚可 好 很好与各部门接口顺畅 不满意 需要改进 尚可 好 很好主动性/对内、外的服务精神 不满意 需要改进 尚可 好 很好四、费用控制能力（财务提供数据）是否有费用预算计划 不满意 需要改进 尚可 好 很好费用计划控制情况 不满意 需要改进 尚可 好 很好二、总结评语：l 此人的最强项在哪？l 此人的最弱项在哪？总评定级被评价人在管理岗位上的表现： 不满意 需改进 合格 好 很好 下级对上级的评价填表要求：提交该表格不要提供你的姓名，保持隐匿性。为提高评价质量，必须提供下列完整信息。被评价者姓名： 联系水平（任选其一）： 紧密：被评价者部门： 一般： *有限/不能进行评估（ *不要填表，解释原因并交回人力资源部）： 一、 总体工作表现的评价表认真思考表格中的考核要素和管理工作表现标准的说明，对被评价人过去一个季度或半年作为一个领导者/管理者的有效性按表中所列标准进行评价。 评分标准：不满意 （2分）， 需要改进 （4分）， 尚可（6分）， 好（8分）， 很好（10分）领导水平： 不满意 需要改进 尚可 好 很好树立公司/部门目标履行承诺、提供帮助创造好的工作气氛以身作则关心、体贴下级、有凝聚力 管理表现： 不满意 需要改进 尚可 好 很好确立工作标准（期望）提供反馈、改进员工工作表现指导发展分配任务有效性时间管理、进度监控工作表现标准说明：领导能力 l 树立公司/部门目标方向对本公司、部门的前途、发展提出积极的设想，并与他人交流，使下属致力于这个设想。对公司客户/用户保持持续的关注。使员工随时知晓公司/部门的变化和发展。l 履行承诺、提供帮助提供资源和组织上的支持，了解项目/工作的时间要求，平衡计划期限。向员工征询信息、建议和意见。保持团队成员的互相尊重和信任。l 创造好的工作气氛授予员工明确、充分的权利和责任，鼓励热情的努力和良好的工作表现。公正、尊敬、敏锐地对待不同的工作人员。l 以身作则以身作则，表现出耐心和理解能力，克服困难的坚强意志和能力，拥有相关职业知识和技能，努力进行职业上的提高。l 关心、体贴下级，有凝聚力不以行政命令方式安排下属工作，为人谦虚、厚道，有凝聚力。管理表现l 确定工作标准（期望值）建立、交流并明确个人/团体工作的目标和期望值。l 提供反馈，改进员工的工作表现提供有洞察力的、及时的、积极正确的反馈，对出色的工作表示欣赏，了解贡献的价值。积极而精明的倾听者。花费足够的时间对下属进行培训和指导。监控员工的主要活动。l 指导发展以良师益友的方式行事，关注下属及事业的发展并采取相应的行动。激励员工扩展作用，开发员工的知识技能。l 分配任务有效性结合目标能够合理进行分工，对整体工作有规划，事事有人做。l 时间管理、进度监控对分配工作提出时间要求，监督、掌握工作执行的过程进度。二、 描述性评价l 此人的最强项是什么？l 此人的最弱项是什么？三、 请谈谈您对公司引入竞争机制的看法和建议。部门经理评价表（同级之间）提交该表格不要提供你的姓名，保持隐匿性。为提高评价质量，必须提供下列完整信息。被评价者姓名： 被评价者部门： 联系水平（任选其一）： 紧密 一般 *有限/不能进行评估（不要填表，解释原因并交回人力资源部）： 一、 部门总体工作表现的评价表认真思考表格中的考核要素和部门工作表现标准的说明，对被评价人过去一个季度或半年作为一个部门领导者/管理者的有效性按表中所列标准进行评价。 评分 指标不满意 （2分） 需要改进（4分） 尚可 （6分） 好 （8分） 很好（10分）