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文档简介
管理理论前沿一. 核心能力理论二. 知识管理三. 动态联盟理论四. 团队理论五. 人本管理理论六. 管理哲学七. 再造理论八. 学习型组织九. 管理创新十. 供应链管理十一.企业群落理论十二.跨文化管理理论 管理理论前沿 一、核心能力理论 (一)企业核心能力的概念 所谓企业核心能力,是指企业获取、配置资源,形成并能保持竞争优势的能力。包括两个方面:一是企业获取各种资源或技术并将其集成、转化为企业技能或产品的能力;二是企业组织、调动各生产要素进行生产,使企业各个环节处于协调统一高效运转的能力。 (二)核心能力的构成要素 企业核心能力是一个复杂和多元的系统,包含多个层面。归纳起来主要包括以下几个方面: 1 研究和开发能力(R&D)。 研究与开发(Research and Development,简称R&D)根据联合国教科文组织的定义,是指为增加知识总量,以及用这些知识去创造新的应用而进行的系统性创造活动。它包括基础研究,应用研究和技术开发三项。 基础研究主要是为获得关于现象和可观察事实的基本原理而进行的实验性或理论性工作。其作用是既能扩大人们的科学知识领域,又能为新技术的创造和发明提供理论前提。从长远发展来看,基础研究是技术开发的基础,同时也是科研势力的重要标志和创新的基础。 应用研究是为获得新知识而进行的创造性研究,较之基础研究有明确的目的性,是连接基础研究和技术开发的桥梁。 技术开发是指利用从研究和实际经验中获得的现有知识,或从外部引进的技术和知识,为生产新的材料、产品、装置,建立新的工艺和系统,以及对已生产和建立的上述工作进行实质性改进而进行的系统性工作。 2.不断创新的能力。 发展、竞争和变化是绝对和永恒的,一个企业要保持发展和竞争优势,就必须善于总结和提高,永远追求卓越,不断超越自我,不断进取和创新。 所谓创新就是根据市场和社会变化,在原来的基础上,重新整合人才、资本等资源,进行新产品研发和有效组织生产,不断创造和适应市场,实现企业既定目标的过程。包括技术创新、产品和工艺创新和管理创新。 企业创新的主体是决策层、技术层、中间管理层和生产一线管理层。创新能力表现在创新主体在所从事的领域中善于敏税地观察原有事物的缺陷,准确地捕捉新事物的萌芽,提出大胆新颖的推测和设想,并进行认真周密的论证,拿出切实可行的方案付诸实施。创新能力与创新主体的心理特点、思想观念、知识、能力以及社会环境有很大关系。 3.将技术和发明创造成果转化为产品或现实生产力的能力。 只有将创新意识或技术成果转化为可行的工作方案或产品,提高效率和效益,创新和R&D才是有价值的和有意义的。 转化能力与企业的技术能力、管理能力有很大的关系。转化的过程也即创新的过程,转化不仅需要进一步的创新,还需要切实可行的方法、步骤;创新只有转化为实际效益,才是真正意义上的创新。 转化能力在实际应用中表现为一些技巧和技能: 综合即把各种技术、方法等综合起来系统化,形成一个可实施的综合方案。 移植将其它领域的一些方法移植到本企业的管理与技术创新中来。 改造就现有的技术、设备和管理方法、途径进行改造。 重组对现有的方法、步骤、技巧,根据企业实际和时代发展进行重新组合,形成新的方法、新的途径,达到更优的效果。 4.组织协调企业各生产要素,进行有效生产的能力。 面对激烈变化的市场,企业要有优势,必须始终保持生产、经营管理各个环节、各个部门运转协调、统一、高效,特别是在改革创新方案、新产品新工艺方案以及生产目标形成之后,要及时调动、组织企业所有资源,进行有效、有序运作。 这种组织协调能力涉及到企业的组织结构、企业战略目标、运行机制、企业文化等多方面。突出表现在企业有坚强的团队精神和强大的凝聚力,即个人服从组织,局部服从全局,齐心协力,积极主动,密切配合争取成功的精神;表现在能根据生产中不同阶段要求,有效组织资源,并使其在各自的位置上正常运转。 5.应变能力。 应变是人的主观思维的一种“快速反应能力”,“应变”包含对客观变化的敏锐感应和对客观变化作出的应付策略。 客观环境时刻都在发生变化,企业决策者必须具有对客观环境敏锐的感应能力,与此同时还必须保持经营方略随客观环境的变化而变化,即因地、因时、因竞争对手、因顾客消费心理的变化而变化。 (三)核心能力的基本特征 1.技术经济性。 企业核心能力既包含有技术内容,又含有经济内容。单纯的发明创造仅仅是技术性的东西,只有这种发明创造和某种技术应用于生产,转化为现实生产力,产生一定的经济效益和社会效益,才是企业真正的技术能力。 2.渐进性。 一些非关键性技术或通用技术在市场上是可以买到的,而企业的技术能力是无法用钱买到的,也不能在短时期内就会形成的,而是经过长时间的知识、技术和人才积累逐渐形成的。 3.动态性。 在当代,科技发展迅速,产品换代快,企业间竞争日益激烈。若企业固守某一产品或技术原地不动,其核心能力随时间的推移就会减弱,长时间形成的技术和产品优势就会丧失。只有与科技发展保持同步,甚至领先当前科技潮流,才会使企业核心能力保持昌盛不衰。 4.非均衡性。 承认核心能力的渐进性,并不否定其革命性。创新和研发能力是核心能力的本质体现,而创新和研发过程是充满风险和不确定的。在这一过程中既有继承性的技术渐进发展,又有突变性的技术革命。正是这种革命性才使企业的竞争既充满成功的机遇与希望,又具有失败的压力与风险。正是这种革命性推动着经济的发展和飞跃。 5.整体性。 不言而喻,企业的核心能力是企业技术水平、研发能力、设计、生产能力、管理能力和经济实力的综合体现。不仅由技术因素决定,还与企业经营理念、员工的精神状态、道德标准等非技术因素有密切关系。因此,有人称核心能力是企业的综合能力。核心能力一经形成,竞争对手在一段时期内很难超越或模仿。 6.持久性和衍生性。 企业的核心能力对于转变生产方式,提高产品质量,降低产品物质成本和时间成本,促进效益增长,起着巨大的推动作用。这种推动作用不只是现时的,而且具有长远性。同时,企业在某一方面的核心能力一旦形成之后,可在相关的领域衍生出众多技术和产品,形成自己的系列产品族,给企业带来巨大利益。 (四)影响核心能力形成的主要因素 1.企业决策者和企业成员的知识、能力、素质; 2.企业的经济实力(即物质条件和资金); 3.企业的技术力量; 4.企业创新机制; 5.企业凝聚力。(五)核心能力的评价 核心能力是一个企业综合素质和能力的体现,并且企业性质不同,衡量的标准也不同,因此,要准确全面评价、反映企业的核心能力是比较困难的。只能从定量和定性两方面,遵循整体性、科学性、实用性和可比性的原则进行设计,在此,粗略的给出了十个指标,仅供参考。 1.企业科技人员占职工总数的比例。该指标反映企业科技力量和整体科技素质,比例大,说明企业科技力量和科技整体势力强。 2.直接从事R&D的人员占职工总数的比例。该指标反映企业投入研究和技术开发的人力状况,比例越大,研发能力越强。 3.R&D经费。这一指标反映企业用于R&D的奖金能力,比例越大,研发能力越强。 4.企业专利成果发明数量。该指标主要反映企业研究开发能力的效果和科技水平领先程度,也综合说明了企业技术能力的强弱。 5.企业新产品销售收入占企业销售收入的比例。这一指标反映了企业技术开发对市场的应变能力、适应能力,也综合说明了企业技术能力的强弱。 6.企业产品占有市场份额的多少。该指标反映了企业产品的市场渗透能力。 7.企业具有与自己技术相关的产品族。该指标反映了企业核心技术的衍生和科技开发及转化能力,也综合说明了企业技术能力的强弱。 8.企业产品在消费者中的美誉度。说明企业产品及服务给社会和消费者带来的好处。 9.产品和技术领先当时科技水平的程度。该指标反映了企业综合的技术能力。领先程度越大,产品和技术越使竞争对手难以模仿。 10.同类产品更新换代速度。市场消费需求变化非常快,企业必须紧跟市场,及时推出适销对路产品。 (六)以资源、知识为基础的核心竞争力理论 近些年来,信息技术的迅猛发展使竞争环境更加恶劣,企业不得不把眼光从关注其外部产品市场环境转向其内在环境,注重对自身独特的资源和知识(技术)的积累,以形成特有的竞争力(核心竞争力)。80年代中期“资源观”(resource-based view)和90年代初“知识观”(knowledge-based view)的提出,正是对这种转变的积极响应。 以资源、知识为基础的核心竞争力理论存在这样的理论假设:假定企业具有不同资源(这里的资源包括知识、技术等),形成了独特的能力,资源不能在企业间自由流动,对属于某企业特有的资源,其他企业无法得到或复制;企业利用这些资源的独特方式是企业形成竞争优势、实现战略管理的基础。 企业经营战略的关键在于培养和发展企业的核心竞争力。核心竞争力是“组织中的积累性学识,特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术注的学识”(Prahald & Hamel, 1990年)。因此,核心竞争力的形成要经历企业内部资源、知识、技术等的积累、整合过程。正是通过这一系列的有效积累与整合,形成持续的竞争优势后,才能为获取超额利润提供保证。表现在战略管理实践上,要求企业从自身资源和能力出发,在自己拥有一定优势的产业及其关联产业进行多元化经营,从而避免受产业吸引力诱导而盲目地进入不相关产业经营。 该理论进一步认为,并不是企业所有的资源、知识和能力都能形成持续的竞争优势,而只有当资源、知识和能力符合珍贵(能增加企业外部环境中的机会或减少威胁的资源、知识和能力才是珍贵的)、异质(企业独一无二的,没有被当前和潜在的竞争对手所拥有)、不可模仿(其它企业无法获得的)、难以替代(没有战略性等价物)的标准之时,它们才成为核心竞争力,并形成企业持续的竞争优势。因而,要培养和发展核心竞争力,企业应首先分析自身的资源、知识和能力的状况,然后依据上述标准,选择其中某一方面或几个方面,充分发挥这一方面或几个方面的优势,并成为最擅长者。显然,核心竞争力理论克服了波特的价值链分析模型函盖企业内部所有方面的过渡宽泛性。此外,在选择那些可能成为核心竞争力的同时,还应关注未来新的核心竞争力的培养。而要培养新的核心竞争力,必须提高产业预见能力。为此,企业应根据对人的需求欲望、技术发展、社会大趋势等前瞻性的原则,从完全想象的市场出发来构想未来的产业,培养新的核心竞争力,从而使自己永久地保持核心竞争能力的领导地位,成为未来产业的领先者。 二、知识管理 (一)知识驱动下的管理革命 著名的管理大师彼德德鲁克在他的知识社会的兴起一书中指出,100多年来,人类经历过三次革命,这就是:工业革命、生产力革命和管理革命。这三次革命都是由知识意义的根本转变驱动的。第一次革命是知识被应用于工具、过程和产品,形成了工业革命;第二次革命是知识被应用于工作,从而引来了生产力革命;第三次革命则是知识被应用于知识本身,从而引起管理革命。 自“泰罗制”开启了企业“现代管理”之门的100年以来,企业管理呈现异常繁荣的景象。管理科学异彩纷呈,有力地促进了经济的发展。 今天随着知识经济的形成和发展,更需要有与之相应的管理模式、新的管理理论和实践,正如彼德德鲁克所强调:“因为知识社会是一个组织的社会,其中心器官是管理,仅仅管理就能使今日的所有知识成为有效。” 如果说延生在美国的“泰罗制”引发企业管理的“第一次革命”,那么,人类在即将走入21世纪的时刻,全球的企业管理将迎来“第二次革命”,即以“人性化”的知识管理为标志的时代。 (二)知识管理概述 知识管理简单地说就是以知识为核心的管理。具体讲就是通过确认和利用已有的和获取的知识资产,对各种知识进行的连续的管理过程,以满足现有和未来的开拓新市场机会的需要。知识管理的出发点是把知识视为最重要的资源,最大限度地掌握和利用知识作为提高企业竞争力的关键。由于人是知识的重要载体,从而人力资源管理是知识管理的重要组成部分。对一个企业来说,知识可分为四大类: (1) 物化的资本品(如机器设备)上的知识。这类知识随着资本品的折旧而消失,随新的资本品更新而更新。(2) 体现在书本、资料、说明书、报告中的编码后的知识。 (3) 蕴含在劳动者头脑中的隐含经验类知识(tacit knowledge)。这种知识以潜在的、未编码的知识转化为编码知识(codified knowledge),个人则对其失去所有权。 (4) 体现在企业的组织、制度、结构中的知识。如企业文化、企业的历史、企业信誉、经济流程、市场营销渠道、用户数据库等。知识管理的内容十分庞杂,大致包括:(1)推动新知识的有效开发(研究开发与学习);(2)支持从外面获取知识,并提高消化吸收知识的能力;(3)确保新知识在企业内能及时扩散;(4)促使企业员工都能利用与企业目标相关的知识;(5)确保企业所有员工都能知道知识在哪里,以便在需要的时间和需要的地方都能得到。 企业知识管理的目标大致是:(1)确定企业开发、获取和应用知识的战略决策;(2)协调各种力量实施这一知识战略;(3)利用知识以改善企业的日常经营过程;(4)检测和评估知识资产的价值;(5)从知识的角度检测和评估企业的管理活动。 实施有效的知识管理所包含的要求远不止这些方面。它要求公司的领导层把集体知识共享和创新视为赢得竞争优势的支柱。如果公司里的员工为了保住自己的工作而隐瞒信息,或者如果公司所采取的安全措施常常是为了鼓励保密而非信息公共共享,那么这对公司都构成巨大的挑战。知识管理要求雇员共同分享他们所拥有的知识,并且要求管理层对那些做到这一点的人予以鼓励。 知识管理涉及到以下几个相关的方面:(1)过程方面:即如何利用信息网络技术,实现企业经营过程的创新。 (2)组织结构和文化方面:包括能促进知识扩散的组织和活动,使企业成为创造知识的企业。(3)评价方面:通过对知识的检测、评估,利用和管理好知识。(4)人的方面:培训已有员工,聘用有创造性的新员工,激励员工的创造性和工作热情。(5)技术方面:通过先进的技术手段,促使知识的获取、使用和扩散。 (三)知识管理的基本职能 1外化 外化首先包括一个强大的搜索、过滤与集成工具,从组织的外部知识与内部知识中捕获对企业现在和未来发展有用的各种知识;其次是外部贮藏库,它把搜索工具搜索到的知识根据分类框架或标准来组织它们并存储起来;再次是一个文件管理系统,它对贮存的知识进行分类,并能识别出各信息资源之间的相似之处。基于此,可用聚类的方法找出公司知识库中各知识结构间隐含的关系或联系。最终,外化的作用是通过内化或中介使知识寻求者能够得到所捕获搜集到的知识。 2内化 外化是从组织外部广阔的知识海洋中捕获对本企业有用的知识、发现组织内部存在的各种知识(特别是隐性知识)并进行集成以利于传播,内化则是设法发现与特定消费者的需求相关的知识结构。在内化过程中,通过过滤来发现企业知识库中与知识寻求者相关的知识,并把这些知识呈现给知识需求者。内化能帮助研究者就某一问题或感兴趣的观点进行沟通。在内化的高端应用软件中,提取的知识可以以最适合的方式来进行重新布局或呈现。文本可以被简化为关键数据元素,并以一系列图表或原始来源的摘要方式呈现出来,以此来节约知识使用者的时间,提高使用知识的效率。 3中介 内化过程强调明确、固定的知识的传送,而中介针对的则是那些无法编码存储于企业知识库中的知识,它将知识寻求者和最佳知识源相匹配。通过追溯个体的经历和兴趣,中介能把需要研究某一课题的人和在这一领域中有经验的人联系起来。 4认知过程 认知是经由前三个功能交换得出的知识的运用,是知识管理的终极目标。现有技术很少能实现认知过程的自动化,通常都是采用专家系统或使用人工知识智能技术,并据此作出决策。 (四)知识经济时代企业管理的模式 在知识经济时代里,要求企业管理有什么创新呢?或者说,企业应制定和实施什么样的经济管理谋略,才能适应知识经济的特点和发展趋势? 以下介绍西方发达国家(重点是美国)几种管理上的创新。 1突出全球化的“现代意识管理”。实施“现代意识管理工程”。一方面对广大员工进行现代意识和现代知识教育;另一方面,加强“现代意识型”人才的开发和运用,以改善人才的结构,带动现代意识管理水平的提高。2突出知识化的“智力资本管理”。知识是唯一在使用过程中不被消耗,可以通过创新而不断增值,能为全社会共享的资源。 3突出网络化的“模块组织管理”。知识经济网络化、数字化的特点,使经济活动和社会活动的组织形式从过去的“大块”结构变成“模块”结构,从而可以创造更多的财富。 4突出产销一体化的“生态营销管理”。生产者与消费者、流通者成为一体,是知识经济带来的产销一体化新格局。 5突出创新化的“技术开发管理”。知识经济是世界进入一个信息传递高速化、商业竞争全球化、科技发展高新化时代的经济,其基本特征表现出知识不断创新,高新技术迅速产业化。 6突出竞争化的“人才激励管理”。在企业诸多管理中,最终都通向对人的管理。因此,西方企业根据知识经济竞争化要求,突出“人才激励管理”,从而把开发人才放到企业生存至关重要的位置。首先,在企业管理层中普遍设立了“知识主管”或“智力资本主管”职位,以快速收集和处理、保存大量知识,加强人才的管理与使用。其次,实施人才开发计划,其中包括“终身教育”、人才破格提拔任用制度等。第三,改进分配和鼓励制度,以更加倾向于人才效益的发展。 三、动态联盟理论 (一)战略联盟的潜在驱动力量 企业战略联盟的出现,无疑带来了一场巨大的企业变革,它逐渐改变了多国籍企业的经营方式,联盟关系已使许多大企业的经营方式产生根本性变革。许多公司从这种新型关系中所获得的成效,已远超过组织缩减或组织重建所获得的成本削减效益。那么,究竟是什么力量驱使企业形成战略联盟呢?我们认为,驱使企业结成战略联盟的潜在力量主要是生产力焦点的转移、合作双方优势互补与创造协同效应、分担风险、多角化经营等四个方面。 1生产力焦点的转移。在以往相当长一段时期内,企业提高生产效率一般是通过削减费用、减少管理层级、重新设计流程、完善信息系统以及程序事务的自动化等。这些方法的共同特点在于,所有改变的重点都是在公司内部。然而在完成内部效率的改善之后,许多企业逐渐认识到这样是不够的。因为仅仅追求内部效率的改善已越来越难以获得大幅度优于竞争对手的竞争优势,而且经过多年的内部生产要索的完善,大型企业内部的生产力源泉已逐渐枯竭。因此,对于希望在未来能具备竞争力的企业而言,寻求在企业外部建立有效的伙伴关系是十分必要的。 2合作双方优势互补,创造协同效应。每一个企业的资源和能力都是有限的,没有哪一个企业能够独家长期拥有生产某种产品的全部最优技术,企业单纯依靠自己的力量已很难掌握竞争的主动权。为此,大多数企业的对策是尽量采用外部资源并积极创造条件以实现内部资源的优势互补。通过联盟,相互传递技术,加快研究与开发的进程,获取本企业缺乏的知识和信息,同时由于不同企业文化的融合,有可能使新系统产生1+12 的协同创造效应。 3分担风险。激烈的外部环境对企业的研究开发提出了三点要求:不断缩短开发时间、降低研究开发成本,分散研究开发风险。尤其是高技术,企业如果单枪匹马自己干,需要很大的投入,并且风险也高。在这种情况下,企业必然转向寻求技术合作。通过建立战略联盟,既可避免单个企业研究开发的盲目性,又可避免全社会范围内的重复劳动和资源浪费,并有利于降低风险。此外,市场和技术的全球化也有助于实现最大的规模和范围经济,从而能在以单位成本为基础的全球竞争中赢得优势。 4有助于联盟各方涉足新的经营领域,实行多角化经营。战略联盟除了具有活跃的创新机制和廉价的创新成本外,还有利于开辟新市场或进入新行业。 (二)动态联盟(VO)的提出 近一二十年以来,随着科学技术特别是信息技术的调整发展,全球政治、经济、社会环境发生巨大变化,顾客的需求日益多样化、个性化,使得需求的不确定性大大增加,需求变更的速度大大加快,这些导致企业在全球竞争中面对一个变化迅速且很难预测的买方市场。传统的生产模式对市场剧变的响应越来越迟缓,使管理学界开始重新审视传统的企业管理战略,希望寻找适应新时代的新途径。在这种形势下,由美国里海大学牵头,以美国13家大公司为主,组织了100余家大学和咨询公司,向美国国会提交了一份“关于美国制造业21世纪的发展战略”的研究报告,在报告中首次提出了“敏捷制造”的概念。敏捷制造的基本思想是围绕着新产品或新经营机遇的生产过程,通过建立动态联盟来进行产品的经营、开发、生产和销售。动态联盟(VO)是敏捷制造的核心组成部分。动态联盟一经提出,就引起了全球的密切关注,被认为是21世纪的企业组织模式,几乎所有的美国大公司都参加了这一研究计划。欧洲和日本等发达国家也开始研究和实践基于动态联盟的新战略。这股动态联盟的战略管理新浪潮也拍打在中国海岸,我国的一些企业也开始尝试这种新的管理战略。可以说,企业的战略管理进入了面向动态联盟的时代。 (三)动态联盟(VO)的内涵 VO是为了快速响应某一市场机遇,通过信息高速公路,将产品涉及到的不同企业临时组成一个没有围墙,超越空间约束,靠计算机网络联系,统一指挥的合作经济实体。此经济实体随着市场机遇的存亡而聚散。VO通过企业间的最佳动态组合,不仅能迅速抓住市场机遇,推出适销的新产品,而且能充分利用成员企业的现有人力、物力、财力资源,节约产品开发费用,降低生产成本,实现充分集约化。VO的实质是突破企业的有形界限和延伸企业的功能;其策略是充分利用外部资源,减少投资风险,加速实现市场目标;其目标是对企业外部资源优势进行整合,实现聚变,创造出超常的竞争优势;其手段是计算机网络技术。 (四)动态联盟(VO)的特征 VO的主要特征如下: (1)集成性。集成是VO的最主要职能,也是实现系统再造的主要手段。VO将集成那些完成特定任务必需的流程。 (2)敏捷性。敏捷性是企业驾驭变化,把握机遇和发动创新的能力,它是指可重构(Reconfigurable)、可重用(Reusable)、可扩充(Scalable),即RRS特性。从企业管理角度,敏捷性是指连通性、跨组织参与性、生产灵活性、管理相关性。 (3)虚拟性。VO虽具有制造、装配、营销、财务等功能,但在企业内部却没有执行这些功能的机构,此即功能虚拟。虚拟企业是市场多变的产物,为了适应市场环境的变化,企业结构不再是固定不变的,可根据目标和环境的变化进行组合,动态地调整组织结构,当企业策略目标改变,产品方向更换时,随即解散现有的虚拟组织,重新组合另外的虚拟企业,此即组织虚拟。 (4)时效性。VO随着市场机遇的开始而诞生,随着市场机遇的结束而解体,实现成员企业的充分自治,保证各自独立性。 (五)动态联盟组织的特点 动态联盟站在企业的角度,专注于产品的生产、销售及供应,摆脱了传统企业的内部事务的烦扰,工作得到极大提高。总之,它形式灵活、结构简单、构造快捷、响应快速。具体来说,动态联盟组织有以下一些特点: (1)动态联盟有一个共同的目标,这个目标既包括经济利益,也包括社会利益,一旦这个目标完成或消失,动态联盟即告解散。 (2)动态联盟与市场息息相关,动态联盟要紧跟市场节奏,充分体现动态性。 (3)动态联盟必须有一个核心企业,可以有一个或几个成员企业。核心企业是动态联盟经营组织的中心,它可以是动态联盟的发起者,也可以是几个发起者的联合企业,但不管如何,核心企业只能有一个。动态联盟各成员企业的地位平等,没有复杂的行政机构,没有行政费用。各成员企业必须是独立法人。 (4)动态联盟必须有一种内部约束机制,各成员企业必须签订许多严格的合同协议,这些合同协议从法律上界定了成员企业之间的协作和利益关系。 (六)战略管理与动态联盟 1面向动态联盟的质量管理战略 面向动态联盟的质量管理战略应以顾客满意度为衡量标准,质量管理战略由制造导向战略发展为市场导向战略,其战略指导思想发生了很大的变化。首先,面向动态联盟的质量管理战略追求适度质量,过高的超过需求的质量则造成人为的浪费,而过低则不能满足用户需求。应在制定战略之前认真考虑质量的经济性问题,日本式的质量主义不再受欢迎。其次,面向动态联盟的质量管理战略高度重视质量的时间性,消费者需求不断变化导致市场瞬息万变,在目前时间点上具有适度质量的产品,经过一段时间后可能成为不良质量产品。最后,动态联盟应贯彻全面质量标准,产品在整个生命周期内都应使用户、股东、管理者、员工满意,还应与自然、社会环境相适应,达到国际社会的满意标准。 具体来说,面向动态联盟的质量管理战略有以下几个基本特征:(1)注意入盟企业群的总体质量战略,质量战略的统一是动态联盟正常运行的最起码条件;(2)加强市场营销与投资过程中的质量市场导向的制造方式对经营活动的质量提出更高要求;(3)适应自然和社会环境要求,符合自然环境保护有关法规,实现洁净生产,争取出产绿色产品;(4)以系统论、信息论与控制论为指导实现体系管理,建立动态、开放、发展的质量保障体系,在这个体系中质量保障从产品的制造扩展为整个生产经营活动。 2面向动态联盟的企业重组战略 动态联盟要求抓住一切可以抓住的市场机遇,根据产品生产销售的需要重组系统。一个产品往往需要好几个入盟企业共同合作才能完成。当产品的生命周期结束时,动态联盟就要变更或解体。产品是变化的,企业应随产品而重组,不仅仅是企业内部结构发生变化,而且企业边界和总体形态都会改变。有核心能力的独立企业是动态联盟构成单位的基本组织形式。 3面向动态联盟的供应链协调战略 为了增强竞争优势,现在各企业纷纷将他们的生产经营活动集中在自己的核心业务上,而将其他活动交给别的企业处理。据统计,美国工业企业平均外购费用为其销售总额的54%。这使得目前的动态联盟主要建立在供应链的基础之上。这样一来,供应链的协调问题就成了动态联盟成功与否的一个关键。 传统供应链的问题在于供应链中的各成员不愿意向他人提供自己的商业信息。没有准确的信息,网络就必须保持大量的存货以保证快速反应,无法将永久性的库存场地和安全库存量减至最少。不愿意分享信息的主要障碍是传统观点认为任何协议都会制造出一个胜利者和一个失败者。博弈论的研究告诉我们非零和合作博弈比这种零和博弈更能使公司得到收益。而如果要使供应链的协调成为现实,那么现有的典型供应链运作的思想就必须大为改变。要从一个买卖双方对立的概念,变成一个以消费者为中心,具有最大效率网络的概念。只有整个供应链中各部分共同工作,建立一个具有共同组织目标的供应系统,才能形成这样的网络。这就要求建立一整套精心设计的行为评价标准,来达到一体化目的它既是横向的,能保证多个功能块同时进行;又是纵向的,能保证所有的横向行为都可以被分解到操作水平上。良好的供应链协调战略包括:长期协议,开放沟通渠道并使信息共享,还包括强调合作和持续改进以分享这个关系的风险和收益。 4面向动态联盟的信息管理战略 由于顾客需求的多样化、个性化、动态化,入盟的供应商不能很好地了解顾客需求的真实变化,只能根据顾客需求的变化来调整自己向上一级供应商的定货量,这样一级一级向上调上去,消费者需求的微小变化就能通过供应链放大成巨大的波动,这就是BULLWHIP效应。BULLWHIP效应实际上是动态联盟各成员理性行为的结果,各成员只是从自己的个体目标出发并缺乏对其它成员所作决策的了解,从而导致了对个体最优而对整体并非最优的结果。这种结果有可能使动态联盟崩溃。要解决BULLWHIP问题,最关键的一点是加强信息管理。 从以上分析我们可以看出,信息管理是改进动态联盟战略管理的最重要因素之一,在建立动态联盟的过程中最令人头痛的事情之一就是各成员不愿意与他人共享敏感信息。动态联盟的管理效益取决于个体企业之间的协调,而协调的优劣又取决于信息分享的效果。要解决这个问题必须建立集成化的管理信息系统,以压缩流程时间,提高需求预测精度,并应协调个体企业之间的关系,促进他们共享关键信息。 5面向动态联盟的物流管理战略 在动态联盟中,物流管理越来越重要,动态联盟的重点不仅在制造,更在物流。动态联盟中的物流不同于早期的物流,以往的物流主要强调与外部的联系,供应链环境下的物流不光要注意外部联系,还强调与供应链中其它成员的合作,并且包含了部分市场营销和制造职能。同时消费者考虑产品的可靠性、售后服务和价格,因此,面向动态联盟的物流管理应该提供一个连结供应商和用户的物流业务过程,应该建立好一个用户与供应商之间的接口,把供应商和用户更多地融入企业策略和管理决策中,以强化联系和集成供应链。 传统的物流管理强调与制造、采购、销售等职能部门的连接,造成部门主义,难以形成一个优化的整体供应链。而面向动态联盟的物流管理要求使用精益物流技术,每个加盟企业都必须促使物料、实物和产品以时间为准在供应链内流动,在供应链中不断增加价值。具体来说应实现以下几点:(1)缩短计划周期和提前期。(2) 减少单位库存,以频繁更新前一时间段内的物料。(3)物料从预测转为基于用户的需求牵引。(4)降低制造和分销的批量。 6面向动态联盟的人力资源管理战略 实践证明,要建立动态联盟,一定要坚持以人为本的原则。一方面,高素质人才可促进动态联盟的运作和取得良好绩效;另一方面,提高人才素质也是动态联盟的目标之一。采用面向动态联盟的人力资源管理战略应注意以下几点:(1)组成动态联盟的各企业员工之间,尤其是各企业的领导人之间要相互信任,这将有利于保持动态联盟的良好运作。(2)企业必须吸收熟悉现代管理知识和先进制造技术的创新型人才。(3)企业应加强人才培训,让员工熟悉动态联盟的管理思想、管理观念、管理方法和管理制度,否则很多员工会强烈抵制动态联盟的企业重组,给动态联盟的建立带来巨大阻碍。 四、团队理论 (一)团队的基本内涵 期蒂芬罗宾斯(1994)认为,团队是指一种为了实现某一目标而由相互协作的个体所组织成的正式群体。这一定义突出了团队与群体不同,所有的团队都是群体,但只有正式群体才能是团队、自我管理团队和任务小组。后来(1996),他又对团队与普通群体的区别作了深入研究,得出四个结论:一是群体强调信息共享,团队则强调集体绩效;二是群体的作用是中性的(有时消极),而团队的作用往往是积极的;三是群体责任个体化,而团队的责任既可能是个体的,也可能是共同的;四是群体的技能是随机的或不同的,而团队的技能是相互补充的。 桑德斯物洛姆协戴穆斯(1990)则根据四种变量,即团队成员与组织内其他成员差别化程度的高低、团队工作周期的长短以及团队产出成果的类别,把团队分为四个类型:建议或参与式团队、生产或服务团队、计划或发展团队、行动或磋商团队。 期蒂芬罗宾斯(1996)根据团队成员的来源、拥有自主权的大小以及团队存在的目的不同,将团队分为三种类型:一是问题解决型团队(Problemsolving Team),组织成员往往就如何改进工作程序、方法等问题交换不同看法,并就如何提高生产率、产品质量等问题提供建议,不过它对调动员工参与决策过程的积极性方面略显不足。二是自我管理型团队(Selfmanaged Team)这是一种真正独立自主的团队,它们不仅探讨问题的方案,并对工作承担全部责伤。三是跨功能型团队(Crossfunctional Team),这种团队由来自同一等级、不同工作领域的员工组成,他们来到一起之后,能够使组织内(甚至组织之间)的员工交流信息,激发新观点,解决面临问题,协调完成复杂项目。 英国的管理顾问、网络研究专家威廉斯,根据他本人工作经验,后来又把团队区分为团体和工作队,并提出“团体-工作队连续流”理论。他认为:连续流的一端是一类个人的松散联盟,他们不太需要合作,不用做出太多的集体决定,没有也行(当然有更好);另一端则是紧密结合的工作队,他们的成绩完全取决于相互之间能否有效合作,是否紧密结合。任何工作团队根据其相互依赖程度和共性程度两个因素的不同,均处在连续流两极之间的某一位置。 威廉斯还归纳出团体与工作队的差别之处:第一,关系期望。工作队相对于团体而言,对成员表现在参与、投入、合作或支持等方面的期望较高,要求也较为严格。在工作队中,每位队员期望自己做到而且别人对自己也做到是完全合法的,而在团体中,彼此间只是共同和睦相处,相互支持合作比较少。第二,沟通结构。工作队相对于团体而言,有着更为复杂的沟通结构,对于信息交流、集体决策、开放程度要求都比较高。第三,运作方法。因为工作队成员间相互依赖程度高,工作必须相互配合才能完成,所以格外关心共同工作的运行方式。第四,亲近程度。在工作队中,同事间相互了解得多,依赖性强,从而个性特征难以显露。而多数团体成员彼此间却在很大程度上可以独行其事。 作为一支高效团队,期蒂芬罗宾斯(1994)认为它具有以下八个基本特征:一是明确的目标。团队成员清楚地了解所要达到的目标,以及目标所包含的重大现实意义;二是相关的技能。团队成员具备实现目标所需要的基本技能,并能够良好合作;三是相互间信任。每个人对团队内其他人的品行和能力都确信不疑;四是共同的诺言。这是团队成员对完成目标的奉献精神;五是良好的沟通。团队成员间拥有畅通的信息交流;六是谈判的技能。高效的团队内部成员间角色是经常发生变化,这要求团队成员具有充分的谈判技能;七是合适的领导。高效团队的领导往往担任的是教练或后盾的作用,他们对团队提供指导和支持,而不是试图去控制下属;八是内部与外部的支持。既包括内部合理的基础结构,也包括外部给予必要的资源条件。 (二)团队的原则界定 保证团队任务完成和促进团队知识有效增长的四个原则与严格等级之下的严格控制和监督命令控制不同,知识型团队组织更强调人的自律和责任感,更尊重成员为知识人而非传统意义上的雇员,因而更强调柔性约束,强调合作的自愿性和个人知识想象力的自动激励。四个准则可描述为: 1公正对待团队中的每个成员各自的知识和智力水平都应得到相应的尊重和认可,都是团队的主人。研究表明,那些在组织运作过程中保持公正的管理者会赢得高度信任和赞同,能促进积极合作并保证合作的效果。公正对待的含义为: (1)积极参与。即将团队成员和合作团队成员包括在讨论交流对话过程中,并创造宽松环境,使他们可自由阐述自己观点,反驳质疑其他成员的想法和价值观,从而共享各自知识。 (2)解释。复合团队内的各成员都明白最后的结论是如何得出的,即从最初的团队组建到最后任务完成的整个合作过程中,每个决定的作出都需每个成员明白其过程。这样可使每个成员知道个人知识建议是如何在最后决定中发挥作用及这些决定是如何最好的服务于整个组织利益和如何益于正在执行的任务。 (3)规则透明。意味着每个决定作出后,团队成员必然明确知道向下进展的新规则和依据什么标准评价个人表现及失败后所面临的惩罚原则。 公正对待对合作的效果非常重要,创造和分享知识只有主动合作时才会发生,而非在强制执行任务时发生。如Firedrich Hayek所说“实际上,每个人只拥有专门的知识和信息,只有积极合作时这些信息知识才被充分利用。” 公正对待更强调合作效果,是知识型团队组织非常重要的文化价值观。下述三个原则则更注重实现任务的最终结果。最终任务的实现包括:A工作成果,指传统的评价任务完成情况的方法。B心理或知识成果,是指某个团队或团队中的成员与其他团队或团队成员合作的感觉,他们认为花费在此任务上的时间是不是值得的程度,是否对最后的任务结果满意,及团队成员的知识增长程度和对整个组织知识增长的贡献。 2共同目标 指那些需要所有团队共同参与,但它的最终完成只需要一个以上团队的资源或努力的目标。Shreif用大量证据证明将一系列共同目标设定于一个存在冲突的团队中,将会降低团队的冲突剧烈程度,并获得团队内部成员的合作。Sherif理论的实质在于:组织或团队中存在竞争的单个人的目标会导致冲突,而共同目标则会促进组(团队)间和组(团队)内的合作,提高任务完成的效果和效率。 3规则、程序 虽然知识型团队组织更强调个人自律和责任感,但仍需严密的组织和相应规则的运行程序。研究表明,在交叉职能运作的过程中,规则、程序是必须的、因为它提供了一种集体或协调的机制。 4接触、交流 团队成员间频繁的接触交流有助于产生相互吸引并创造最佳工作效果。在知识型团队组织中,接触交流不仅限于有形的办公地点更可通过网络自由对话。因此交流的广度将会大大拓展,从而提高组织和团队的响应能力。 (三)团队管理理论的主要观点 1.组织采用团队管理的原因要从两方面考察。从个人加入团队的原因看,主要是为了获得或实现安全、地位、自尊、归属、权力及实现目标的需要;从组织采用团队的原因看,一是创造团结精神;二是使高层管理者集中精力进行战略性思考;三是提高决策速度,团队能够促进员工参与决策过程,有助于管理人员增强组织的民主气氛,提高工人的积极性;四是团队员工组织的多元化易于产生新颖的创意;五是提高业绩,团队能够提供更好地利用雇员才能的环境;且比传统的部门结构或其他形式群体更灵活,反应更迅速。卡特森伯奇和斯密斯甚至认为:如果一位主管人员的目的在于领导充满活力的组织,那么,他就必须放弃事必躬亲的方式,应该建立起允许进行自我管理、自我控制的经营结构和系统,即团队。 2.维持一个团队有效运转必须具备四个相互关联的条件。一是团队内必须充满活力。活力可能通过员工创造性的主动发挥、员工出成就的高度热情、员工和睦相处的精神氛围体现出来;二是团队内必须有一套为达到目标而设置的控制系统;三是团队必须拥有完成任务所需的专业知识,包括技术专业知识、关于运作方法的知识以及政治知识;四是团队必须要有一定的影响能力。特别是团队里要有那样一小部分人,他们不仅在团队内部有影响力,而且对团队以外的更大范围内有足够的影响力。 3.团队的领导有两类:先锋型领导和赤字型领导。前者往往会身体力行,试图通过榜样的力量灌输给团队成员同样的品质。后者强调的是领导的作用要善于根据薄弱环节进行补差。团队欠活力,他就提供活力,团队欠控制,他就提供控制。前者强调对先有资源进行激发,后者强调为团队成员提供发挥才智的空间;前者突出领导对团队要求些什么,后者突出团队对领导要求些什么。 4.团队管理过程需要一定程度的授权。授权是90年代兴起的一种管理思潮,它强调赋予部下更多的职权去充分强调自己的时间和自己的活动。从根本上说,团队工作的主旨就是委托与放权。不过,授权对传统的上下级关系理论也会提出挑战。所以,一个普通的团队领导者必须经常性地在权力下放与权力控制、指令式风格与协商式风格之间作出分析、判断、比较、抉择。以团队为基础的管理结构并不是指简单地摆脱权威体系的束缚,领导者更主要的任务是学会改变组织内权力的运用方法,改变对员工的评估标准体系。 5.决定团队工作能否取得成功的积极因素有两个:社会认同和社会表现。社会认同与人们习惯于用“他们- 我们”的思维模式去看待世界有关。人们总是喜欢把自己归属于某一个特定的圈子,而与“他们”相区别。也往往愿意为自己能够从属于某一公司而感到自豪,能够确实为自己的组织做出贡献而感到兴奋,这就是社会认同的心理机制。社会表现指的是工作团队中的成员会分享一种共同拥有的信仰和准则,并恰如其分地调整自己的爱好与行为,使其理性化。应当说,从传统的等级制组织结构到以团队为基础的组织的转变,是一个从量变到质变的过程。它并不只是简单地摆脱了权威的束缚,而是对组织内权力运用方式、传统官僚体系的一次重大挑战。 6.成功的团队管理关键在于尊重。包括两重含义:一是特定团队内部的每个成员间能够相互尊重、彼此理解,否则,一个团队无法运行。二是组织的领袖或团队的管理者能够为团队创造一种相互尊重的基调,确保团队成员有一种完成工作的自信心。优秀的团队内部往往有一种清醒的专门小组意识,团队作为一个整体在其成员之间培养和确立了某种专门化的信念,因它能够帮助他们在组织内有效地工作,并且,人们只有相互尊重,尊重彼此的技术和能力,尊重彼此的意见和观点,尊重彼此对组织的全部贡献,团队共同的工作才能比这些人单独工作更有效率。 7.团队的有效运作需要成员间的技能互补、角色分工。团队内同时有三种不同技能的人:一是需要具有技术专长的成员;二是需要具有能够发现问题,提出解决问题建议,并权衡建议作出选择的决策技能的成员;三是需要若干能够协调解决冲突,处理人际关系的成员。高效率的团队,应当高度重视给员工适当地分配不同的角色。人们在团队中喜欢扮演9种不同的角色:创造-革新者、探索-倡导者、评价-开发者、推动-组织者、总结-生产者、控制-核查者、支持-维护者、汇报-建议者、联络者。一般来说,大多数人都能承担起任何一种角色,但非常愿意承担的只有两三种。作为一个组织的管理者,要充分注意到个体能够给团队带来最大贡献的个人优势,并使工作分配与团队成员偏好的风格相一致。 8.团队的创新精神需要有一个培养的过程。一支具有创新精神的团队具备这样的特点:在团队风气上,能够容忍不同的观点,支持在可接受范围内进行不同的试验;在成员的忠诚程度上,人们愿意留在团队,共同拥有价值观,并愿意为此付出努力;在成员合作方式上,团队成员之间能够坦诚交流,互通信息。类似这样特点的团队必须要有一个长期的培养过程才能形成。公司领导必须在组织上为团队建设提供如下支持:一是明确团队的目标;二是给予一定的资源;三是提供可靠的信息;四是不断地培训和教育;五是定期信息反馈;六是技术及方法的指导。 (四)知识型团队组织模型(巢春来) 组织结构未来发展的方向应是基于知识而非基于不同职能部门的,因此再在知识型团队组织中划分系列职能部门并作为组织主体将没有任何意义,这只会是严格等级制或矩阵组织形式的翻版。职能部门虽仍存在,但职能部门的数目、规模和成员人数将显著降低,且职责仅限于例常性的工作,如资料收集、向顾客发送信息、网络的维护及组织内部设备的更新及负责加工、生产商品化的产品,因此他们更是只具有生产能力的熟练工人。而组织主体成员将是各领域的专家或知识工人,基于知识将他们划归为人力资源专家部,法律专家部,营销专家部,工程技术专家部,财务专家部,网络专家部等,而这些部门形成组织的主体结构,并做为资源、技术和人员的基地及标准存在。不同的专家部门将并行工作,负责与供应商、顾客、合作者直至顾客的顾客交流对话,发现机会并迅速组成团队负责将机会从开始推向市场。在组织中,创立共同的文化和价值观及相应的组织条例将为各专家提供统一的认识。这些专家将定期培训和相互间及从外部获取知识,以保证知识的不断更新增长。而那些不称职的成员将通过组织内的规则沦为熟练工人或被解职。 在知识经济时代,以知识创新和不断学习为本质特征的组织面对瞬息万变的市场机会必须有灵活的响应机制,这就要求组织必须有足够的柔性,并与供应商、合伙人、顾客甚至是顾客的顾客通过共同的价值链,并在市场的作用下,基于良好的信任合作关系结成“动态联盟”。通过定期不定期的交流,或通过功能强大的组织内外信息集成网络,获取知识,分享想象力,捕捉或挖掘市场机会。 组织任务是由团队完成的,这些任务团队是在组织对机会模式作出响应,即召集各部门的专家,对机会进行阐释,并就本组织能力与机会的匹配性作出评价并论证可行后,由经过推选或自荐获准许的
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