海尔发展的管理经济学分析.doc

海尔发展的管理经济学分析1052232008001 潘磊前 言企业的目的是追求利润价值最大化。根据管理经济学的原理，我们分析海尔目前的状况、提出今后的构想以及如何调整战略。1 海尔公司家电产品所处行业背景1.1 海尔主要家电产品所处行业的情况分析1.1.1 电冰箱行业：增长速度趋缓，生产集中度大大提高 电冰箱是中国最早实现国产化的制冷电器之一，从80年代初起步，经过近二十多年的发展，中国电冰箱已占世界总产量1/3的份额而位居全球首位。国家信息中心数据显示：2008年1-8月国内重点城市电冰箱销售依然保持了平稳增长的态势，销售量增幅超过上半年0.86个百分点，达到11.67%，销售额增长14.30%，与其他三大家电产品不同，截止2008年8月，电冰箱整体市场一直保持着销售额增长幅度高于销售量增幅的态势，整体行业运行良好。早期电冰箱消费主要集中在城镇，农村由于受收入水平、生活习惯等限制，冰箱的拥有量较城镇低许多。近年随着我国城镇市场的饱和，农村居民的收入增加，农村市场出现了商机。2009年对于2000元以下的冰箱市场而言，“家电下乡”无疑是一大利好消息，三、四级农村市场再次受到行业的关注。对此中怡康市场研究机构特别指出，随着家电下乡政策未来在辽宁、大连、黑龙江、安徽、山东、青岛、河南、湖北、湖南、广西、重庆、四川、陕西等12个省、自治区、直辖市及计划单列市的推广，有理由相信一个庞大的市场正在启动，未来迎接冰箱的将是一个更广阔的市场。据中国最权威市场咨询机构中怡康统计：2007年，海尔在中国家电市场的整体份额达到25以上，依然保持份额第一；尤其在高端产品领域，海尔市场份额高达30以上，其中，海尔在白色家电市场上仍然遥遥领先。在智能家居集成、网络家电、数字化、大规模集成电路、新材料等技术领域也处于世界领先水平。“创新驱动”型的海尔集团致力于向全球消费者提供满足需求的解决方案，实现企业与用户之间的双赢。1.1.2 空调器行业：市场发展潜力巨大，但目前供已远大于求，生产与销售也逐显集中之势空调器进入中国市场相对较晚，在国内制冷家电行业中属朝阳产品，近两年国内空调工业发展呈上升态势，平均年增长率保持在20%以上，可以认为空调市场正由萌芽期进入成长期。但另一方面，由于空调市场的迅速发展，成长期的高利润促使企业一哄而上，争上生产线，如海尔集团杀入前三强，四川长虹、青岛海信、广东TCL也以变频技术之先，而成为空调企业中的生力军，再加上合资企业的兴起，我国空调器生产能力严重过剩，供求矛盾突出，因此今后空调行业的竞争也会十分激烈，竞争的结果将是品牌的集中度提高，而小企业将面临被吞并或淘汰的厄运。尽管空调市场出现了明显的供大于求的局面，但相对于其他家电产品而言，空调市场的绝对需求量是逐年递增的。而彩电、洗衣机、冰箱等家电产品的市场容量虽然远远高于空调，但其需求空间多取决于产品的更新换代和新家庭的组建，上升余地较小。据统计，全国城镇居民每百户空调拥有量不足30台，远低于彩电、洗衣机、冰箱的80台水平，随着居民的生活水平不断提高、电力供应逾趋稳定，全球性气候逐渐转暖，空调的上升空间和发展潜力将是巨大的。1.2 海尔家电所处行业的品牌知名度和大众认可度以冰箱为例，调查结果显示，冰箱行业中，海尔冰箱的知晓率和大众认可度远远高于其它品牌。图1主要冰箱品牌知晓率图2主要冰箱品牌的品质评价 图3 主要冰箱品牌的认同度图4 主要冰箱品牌的美誉度1.3 一个更大的背景：盈利正由生产转向服务在由系统集成 、项目、产品、装配和服务组成的增值链中，传统的增值在产品和装配阶段，而现在对增值做出重要贡献的是系统集成和服务阶段。通过对各行业在二十世纪的最后十年的发展分析，可看出在同一时期生产增长了5%，而服务增长了30%。服务业突起的原因： 由于单纯的产品竞争已不能保证获得利润，也不能保证留住客户，所以企业之间的竞争已经从过去直接的市场竞争转向客户的竞争。除了产品本身，吸引客户的还有什么呢？答案就是服务，一种客户可以依赖的、贴身为客户的忧虑着想的、为客户带来利益的服务。因此，这里的服务不仅仅是传统意义上的售后服务，而是与客户行为交织在一起的(interwoven activities)最终带来稳定的客户关系的商业行为。对企业来说，提供服务的同时带来了服务收入的提高，也扩大了市场份额，为客户延长了投资寿命的同时也稳定了与客户之间的长期合作关系，赢得了长远的盈利潜力。2 主导产业的服务化海尔在其家电行业的快速稳健的发展，是迄今为止海尔的举世瞩目的成绩所在，也是他真正的唯一成就。海尔的主要利润来源仍然是白色家电一块。海尔在继续加强传统的服务的同时，引入了两大服务体系。电子商务系统和客户关系管理系统。电子商务是海尔驶向新经济的加速器。海尔的电子商务的特色可以用两个加速来概括。一是加速信息的增值：无论何时何地，只要用户点击，海尔可以在瞬间提供E+TT，即传统产业务（T）加上电子技术手段（E）大于传统业务，强于传统业务；二是加速与全球用户的零距离，无论何时何地，都会提供在线设计的平台，用户可以实现自我设计的梦。海尔的电子商务手段不靠提高服务费来取得赢利，而是靠提高在B2B的交易额和B2C的个性化需求方面的创新取得赢利。2000年海尔在此电子商务平台上已实现超过12亿元的交易。海尔CRM（客户关系管理系统）联网系统实现端对端的零距离销售。传统的企业和商场是两个金字塔，企业基层员工和营销终端之间有无数职能造成的鸿沟，导致市场信息不能完全正确的传递，用户的需求也得不到最大的满足。海尔正在实施的CRM系统是要拆除影响信息同步沟通和准确传递的阻隔。ERP是拆除企业内部各部门的“墙”，CRM是拆除企业与客户之间的“墙”，从而达到快速获取客户定单，快速满足用户需求。然而要真正实现海尔主业服务化，海尔还应将生产外包，将资源集中于服务业的发展。这就对海尔的“激活休克鱼”战略提出了质疑。海尔的“激活休克鱼”就是兼并，它曾使海尔在二十世纪九十年代迅速成长，但到了现阶段，海尔则应该“放生”。就是将集团下的一批家电生产企业卖出去，使其成为专门的制造公司。这些专业制造公司与海尔的关系是合同制造关系（Contract Manufacturer），即贴 牌生产。通用电气利用中国的低成本的竞争优势，与万宝签署价值15亿元的电冰箱生产合同就是很好的借鉴。 海尔的主业服务化发展和海尔的多元化发展，都对海尔的资金链提出了严峻考验，转卖生产企业的另一益处就是海尔可在资金上取得回旋余地。面对加入WTO后国际大公司呈山雨欲来之势的竞争，这将是海尔不得不面对的选择。3 海尔的多元化和规模经济战略海尔冰箱已经初步建立了全球化的设计、制造和营销网络，目前海尔冰箱在17个国家和地区建立了三位一体的本土运营基地，目前全球的贸易公司，海尔在海外就有19个，全球64个；制造基地海外17个，全球26个，工业园海外3个，全球15个，基本的格局已经建立起来，为创全球化的品牌打了一个很好的基础。3.1 多元化：规避风险，谋求进一步发展由于海尔以上的两大拳头产品面临着极大的挑战，尤其是进入WTO后。最近价格战频繁发起，导致家电行业的整体利润缩水，于是多元化成为海尔的头等选择。为了加速其进入“世界五百强”的目标的进度，海尔开始在多个领域，如金融业、高新技术产业，开始实施其多元化战略。如：先是收购鞍山信托20股权，后与长江证券洽谈增资控股，又要入主青岛市商业银行；另外，与美国纽约人寿合资经营寿险公司。海尔要走向国际市场，要扩大规模，要保持高速发展，必须要搭乘金融这条大船，才能平稳发展。很难说最近一年来国际市场的动荡以及国内家电业绩持续下滑，是否加速了海尔进入金融业，不过，海尔的动作确实让我们看到它需要的不仅仅是一个壳：此前，手机业务在香港借壳上市，这或许说明，海尔认为一条大船要航行得更快，就需要分拆业务去上市，一来可以借助资本发展得更快，二来可以分散风险。全球经济处于衰退之中，未来两三年，银行的坏账是非常容易出现的；证券市场的投资收益也不高；就信托业务，海尔有人力资源来运作吗？有人分析，海尔一直没有自己的财务公司，或许是希望通过信托投资公司来更好地加强资金的使用效率。如果说，在内地真有产业资本和金融资本的结合，可能还为时过早，我们看到这种结合目前还是相当表面化的，实际上金融资本与产业链条并没有实现真正意义上的互动，有的甚至是完全割裂的。很多某些企业由于主业不佳，一下子就转型成为金融投资公司，也宣称搭上“产融结合”的大船。3.2 多元化的战略分析我们着重探讨海尔如何成功地实施多元化战略以及该如何走产融结合的道路。 首先，500强中有80%以上都是成功地进行产融结合的运作。海尔希望通过投资金融企业产生跨行业的协同效应。金融业对产业的支持可通过向消费者提供消费信贷等一系列金融创新的行为提高产品在市场上的竞争力，为 全球化提供金融服务，提高集团的整体业务的抗风险能力，与资本市场的运作相结合；海尔在产业上的优势，比如遍布全球的客户网络、用户资源等也可为金融的发展提供支持。 海尔正尝试“通用”模式，并经历过“名牌战略阶段”、“多元化战略阶段”，现正进入“国际化战略阶段”。要成为中国的GE，海尔必须做到“经营国际化”、“主导产业服务化”和“跨国经营管理的本地化”。 虽然现在海尔的家电比例较重，而且不拥有类似GE的高附加价值的产品，但其品牌价值和销售渠道是其核心的竞争力。这样，海尔可以充分利用交叉销售模式，也就是充分利用客户的信息资源，销售更多的产品和服务给同一顾客。 因此， 海尔战略的着眼点应是业务流程，而不单单是产品和市场，同时要把业务流程转化为战略能力，不断为顾客提供超值服务。这样，一旦以公司的潜在能力为基础重组公司，便可以利用这些能力为公司确定新的经济增长点，使公司可以在不同的地区、产品和业务方面具有竞争能力。3.3 多元化的解决方案要成功地实施多元化战略，海尔应成为一个控股公司，用其品牌来来支持不同领域的产品。控股体系是建立在竞争战略的经济学基础上，它把多种潜在独立性的业务集中到控股公司手中，以发挥控股优势。图5 海尔国际多元化战略模式然后，根据以上衡量出来的结果，把这些业务分为五类： 1、 非常契合（中心地带，优先发展） 处于该地区的业务有改进业绩的机会，而且控股公司知道如何去改进，这些业务具备控股公司非常了解的成功关键因素。同时，控股公司不存在破坏价值的特点，而其特点与业务的成功因素不存在任何冲突。如海尔的 激活“休克鱼”的做法。处于中心地带的业务应在公司的业务组合中占优先地位。 2、 某些地方契合（中心地带的边缘业务，谨慎考虑） 控股公司会有些地方与处于该区域的业务契合，有些则不能。因此控股公司必须对成功的关键因素有透彻的了解，避免那些带来破坏价值的影响。如海尔进入人寿保险业，充分发挥海尔的“以人为本”的企业文化以及其品牌的影响力。另外，现在海尔做金融的样本就是GE通用电气公司。美国通用“产融结合”模式就是“交叉销售”模式，GE充分利用客户信息资源销售更多种产品与服务给同一客户的一种销售方式。美国通用汽车公司可以向客户提供购车贷款服务。通用汽车有自己的银行提供贷款意味着增加业务。对通用而言，可以充分利用与客户的良好关系使客户的价值最大化，省去开发新客户所耗费的时间与费用。GE每年1200多亿美元的收入，其中金融占了近一半。在欧洲某些市场，GE出售每台汽车获利可能只有5美元左右，但是通过售后、租赁、消费信贷等服务，GE同样可以获得可观的利润。像海尔这样拥有知名家电品牌、拥有最终客户企业采取GE此类模式的确得天独厚。3、 某些地方步契合（核心业务，有可能的话考虑出售） 海尔的白色家电业属于其核心业务，是公司维持稳定的重要来源，为公司创造稳定的现金流和可靠的收入。但该业务可能拖公司的后退，减缓创造价值的速度，分散控股公司经理开展其他价值更高的经营活动的注意力。因此，海尔应在其白色家电业务中寻找新的控股机会，把它们转化为1或2的类别。如果努力失败，一旦发现其收购价超出这项业务的今后现金流的预期折现价格，则应考虑把这项业务脱手。 4、 虽然比较契合，但进一步创造价值的机会不大（立即出售） 如海尔的个人电脑项目。虽然表面上看它使用了海尔原有的服务渠道和市场声誉，但一直无法超过联想、戴尔、方正等PC商。销售电脑的关键在于如何缩短存货周期并为客户提供定制化服务。也就是说海尔并不拥有这方面经营的专业知识。 5、 有可能破坏价值（关注与成功关键因素不契合的业务，放弃） 如海尔目前的药业和地产业逐渐势弱，创造价值的可能不大但有可能破坏其价值，与控股公司相抵触。在业务组合中数量较少，应尽快放弃或出售。图6 控股公司与控股机会的优化选择这样，便可确定哪些业务需要保留，哪些需要放弃。因此，海尔公司根据以上的结果进行业务整合和拆分。一个出色的多元化公司不会满足于只创造价值，它要创造出超越竞争对手的价值，谋求控股的优势。此外，保持契 合是一个动态的过程，随着业务需求的变化，控股公司必须不断审核其经营行为和业务组合。以上也是海尔今后制定、实施战略的方向。4 结束语2008年，海尔实施全球化品牌战略