某公司绩效考核体系现状分析.doc

摘 要绩效管理是现代人力资源管理的重要组成部分，而绩效考核又是绩效管理的重要环节。当前大多数企业已经认识到绩效考核的重要性，并为此做了很大努力，取得了一定成效。然而它在某公司实践中的效果并不理想，该公司虽然有一套完整的绩效考核体系，但是该公司并没有把绩效考核与企业发展战略相结合，也没有认识到绩效考核的重要性，所以绩效考核体系在该公司并没有发挥它应有的作用。本文通过描述某公司绩效考核体系的特点，分析其现状并着重探讨该公司人力资源管理中绩效考核方面存在的问题，如对绩效考核的认识不够、公司认为绩效考核只是人力资源部的事、考核定为不标准等问题。并提出了绩效考核体系发展与完善的对策，如建立符合公司发展的考核指标体系、对绩效管理进行合理定位等。 关键词：绩效考核；绩效考核体系；考核指标AbstractThe achievements management is the modern human resources management important component, but the achievements inspection is also the achievements management important link. The current majority enterprise already realized that to the achievements inspections importance, and has made the very great effort for this reason, has made certain progress. However it constructs the drawing company in * to practice the effect not to be ideal, although this company has a set of complete achievements inspection system, but this company has not unified the achievements inspection with the enterprise development strategy, also has not realized to the achievements inspection importance, therefore the achievements inspection system has not played its proper role in this company.This article through describes * to construct the drawing company achievements inspection systems characteristic, analyzes its present situation and discusses the question which emphatically in this company human resources management the achievements inspection aspect exists, like is insufficient to the achievements inspections understanding, the company thought that the achievements inspection is only the human resources department matter, the inspection does not decide as questions and so on standard. And proposed the achievements inspection system development and the consummation countermeasure, like the establishment conforms to the corporate growth inspection indicator system, to carry on the reasonable localization to the achievements management and so on.Key word: Achievements inspection; Achievements inspection system; The evaluation index目 录摘 要IAbstractII一、绩效考核的相关理论1（一）绩效考核的历史演进1（二）绩效考核11.绩效考核的概念12.绩效考核的形式13.绩效考核的方法24.绩效考核应遵循的原则3（三）绩效考核与绩效管理4二、某公司绩效考核体系现状4（一）公司简介4（二）公司绩效考核体系现状41.总则42.考核目的53.考核原则54.考核适用范围55.考核组织机构56.考核时间57.考核内容和考核标准68.考核形式79.考核程序710.考核结果及其应用711.考核申诉812.考核资料的管理8三、公司现行绩效考核体系中存在的问题8（一）对绩效考核体系的认识不充分91.对绩效考核目的认识不够92.认为绩效考核只是人力资源部的事9（二）绩效考核体系不完善91.考核定位不准确92.考核标准不科学93.考核过程形式化94.考核体系不够全面105.考核结果用途单一10四、公司现行绩效考核体系中存在问题的原因10（一）绩效考核与企业战略相脱节10（二）缺少绩效管理思想11（三）考核目标的定位不合理11（四）缺乏对考核者的培训11（五）员工很少参与绩效目标的制定11（六）绩效考核体系流程设计不够全面11（七）缺乏完善的考核面谈反馈机制12五、公司绩效考核体系构建12（一）建立符合公司发展的考核指标体系121.建立考核指标体系122.编制绩效预算目标值13（二）绩效考核的定位131.绩效考核的合理定位132.公司绩效考核定位的再设计14（三）具体考核方法151.考核的具体操作152.明星员工及待遇153.淘汰制度15（四）绩效考核的流程151.确定目标162.绩效控制163.实施考核164.反馈面谈165.绩效改进176.结果应用18参考文献19致 谢20某某公司绩效考核体系问题研究一、绩效考核的相关理论（一）绩效考核的历史演进在企业及其他各类组织中，绩效无疑是受到关注的问题，大家都希望通过对绩效进行考核来加强管理。事实上，无论是在传统人事管理还是现代人力资源管理中，绩效考核都是其中的一个重要内容。在我国，绩效考核的历史可追溯到三皇五帝时期，尚书尧典中 “纳于大麓，暴风骤雨弗迷”，指的就是尧将地位禅让给舜之前对其进行了绩效考核。在国外，美国国会于1842年通过法案要求政府部门对办事员进行每年一度的工作评定，此后，绩效考核逐步流行于美国各式各样的政府和私人组织中1。在现代企业中，绩效考核更是非常普遍，可以想象一个管理者如果不能对其下属进行绩效考核，也就不能对其进行有效管理。美国管理大师彼得德鲁克曾说过：你不能评价，也就不能管理2。这句话更进一步认证了绩效考核对企业管理的重要性。（二）绩效考核1. 绩效考核的概念绩效考核是根据企业的生产经营目标 ，运用特定的标准和指标，采用科学的方法，对员工个人或小组完成任务的工作实绩和由此带来的诸多效果进行考核与评价，并对结果进行反馈的过程。绩效考核的核心是使企业获利能力的提高和使综合实力得到增强，其实质是做到人尽其才，充分发挥人力资源的作用。明确了这个概念，就可以明确绩效考核的目的和重点。绩效考核实际上就是对企业工作人员完成目标情况的跟踪、记录、考评3。2. 绩效考核的形式（1）按考核的主体分类：可分为主管考核、自我考核、同事考核、下属考核和顾客考核。（2）按考核的时间分类：可分为定期考核与不定期考核。 （3）按内容分类：可分为工作态度考核、工作绩效考核、工作能力考核、综合考核等。（4）按考核标准的设计方法分类：可分为绝对标准考核和相对标准考核。（5）按考核对象分类：可分为转正考核、例行考核、培训考核，晋升考核、评定职称考核、对新员工考核等4。（6）按考核结果的表现形式分类 ：可分为定性考核和定量考核。3. 绩效考核的方法（1）简单排序法简单排序法就是对一批考核对象按照一定的标准排出“1,2,3,4”的顺序。其优点在于简便易行，能避免趋中误差，缺点是标准单一，不同部门或岗位之间难以比较。（2）强制分配法强制分配法，是按预先规定的比例将被评价者分配到各个绩效类别上的方法。这种方法是根据统计学正态分布原理进行的，优点是避免了大锅饭：两边的最高分、最低分者很少，处于中间者居多。缺点在于概率假设不一定合乎事实，不同部门或范围中的概率可能不同5。（3）关键事件法关键事件法是认定员工与职务有关的行为，并选择其中最重要、最关键的部分来评定其结果。该方法的优点是研究的焦点集中在职务行为上，通过职务分析可以确定行为的任何利益和作用，这种方法考虑了职务的动态特点和静态特点。缺点是需花大量时间搜集关键事件，并需要加以概括和分类；此方法对中等绩效的员工难以实施，因而不能全面完成职务分析工作6。 （4）要素评定法要素评定法是先确定考核的项目，然后将指标按优劣程度划分等级对考核人员进行考核、打分，最后对所得资料进行分析、调整和汇总的过程。这是一种把定性考核和定量考核结合起来的方法。（5）目标管理法目标管理法是一种综合性的绩效管理方法。是组织成员亲自参加目标的制定，实现“自我控制”，并努力完成工作目标的方法。在目标管理方法下，每个员工都确定有若干个具体的指标，这些指标都是其工作成功开展的关键目标，指标的完成情况可以作为评价员工的依据，使对员工的评价能做到更客观、更合理，并能大大激发员工为完成组织目标而努力7。 （6）360考核法360绩效考核法又称全方位绩效考核法或全面评价法，是指从与被考核者发生工作关系的多方主体那里获得被考核者的信息，以此对被考核者进行全方位、多维度的绩效考核的过程。信息的来源主要包括：来自上级监督者的自上而下的反馈（上级）；来自下属的自下而上的反馈（下属）；来自企业内部的支持部门和供应部门的反馈（支持者）；来自平级同事的反馈（同事）；来自公司内部和外部的客户的反馈（服务对象）；以及来自本人的反馈8。（7）平衡计分卡平衡计分卡是一种战略绩效管理及评价工具。它是从顾客、财务、学习与成长、内部业务过程四个方面来衡量绩效的方法。平衡计分法一方面考核企业的产出(上期的结果)，另一方面考核企业未来成长的潜能（下期的预测)；再从内部业务角度和顾客角度两方面来考核企业的运营状况，充分把公司的长期战略与公司的短期行为联系起来，把公司远景目标转化为一套系统的绩效考核指标。4. 绩效考核应遵循的原则（1）客观考核的原则考核标准应当尽量客观，根据客观考核资料进行考核，让事实说话，尽量避免受主观和感情因素影响。（2）公开化、明确化的原则绩效考核标准、考核程序、考核责任都应当有明确的规定，而且在实施过程中应严格遵守这些规定。同时程序，考核标准和考核责任者的规定都应对全体员工公开9。（3）持续的原则绩效考核是一项正式管理制度，需要长期稳定的进行。（4）量化的原则为了使考核的标准明确具体，便于操作，减少人为因素的干扰，应当在必要和可行的前提下尽量使考核的标准量化。（5）反馈的原则绩效考核的结果一定要及时反馈给考核者本人，同时应当就考核结果进行解释说明，肯定进步和成绩，指出不足，提供今后改进的参考意见和改进计划。（三）绩效考核与绩效管理企业要很好的实施绩效考核，首先要分清“绩效考核”与“绩效管理”的差异。“绩效考核”是“绩效管理”中的一个或不可缺的组成部分，通过绩效考核可以为组织绩效管理的改善提供资料，帮助组织不断提高绩效管理的水平和有效性，使绩效管理真正帮助管理者改善管理水平，帮助员工提高绩效能力，帮助组织获得理想的绩效水平。“绩效管理”以“绩效考核”的结果作为衡量的参照，通过与标准指标的比较，寻找之间的差距，提出改进的方案，并推动方案的实施。 “绩效考核”与“绩效管理”本质的差异，最重要的是前者致力于“对绩效的考核与评价”，而后者致力于“对绩效的改进与提高”10。二、公司绩效考核体系现状（一）公司简介 （二）公司绩效考核体系现状1. 总则为加强和提升员工的工作绩效，提升企业整体素质，增强企业竞争力，规范公司对员工的考察和评价，特制定绩效考核方案。2. 考核目的（1）造就一支业务精干、高素质的人才队伍，确保个人、部门和公司绩效目标的实现，并形成以考核为核心的人才管理机制。（2）及时、全面、公正的对员工过去某一段时间内工作绩效进行评估，肯定成绩，发现问题，促进下一阶段工作绩效的提升。（3）为员工年度评优、薪酬调整、晋升或奖励、降职、辞退等提供人事评核的客观依据，以达到公正、公平、公开的目的。3. 考核原则 （1）以公司对员工的经营业绩指标及相关的指标和员工实际工作中的客观事实为基本考核依据的原则；（2）客观、公平、公正、公开的原则。4. 考核适用范围凡公司中层以下（包括中层）所有人员的考核均适用该考核方案。但以下人员不适用本方案：（1）试用期内，尚未转正的员工；（2）全年连续出勤不满6个月（包括请假与其它各种原因缺岗）的员工。5. 考核组织机构由人事部及各部门主管负责绩效考核。6. 考核时间考核分为年中考核和年终考核，具体的时间安排如下（表2-1）：表2-1 考核时间表考核类别考核时间复核时间考核终定时间年中考核7月1日7日7月8日11日7月15日年终考核次年1月2日10日次年1月11日15日次年1月18日注：考核时间是各职能部门主管组织实施绩效考核的时间，并与本部门员工共同讨论、制定和修改考核指标，把考核结果反馈到办公室。 复核时间是指人事部对有争议的考核结果及员工申诉的事件进行调查、了解和仲裁的时间。 考核终定时间是办公室将考核结果进行汇总、备案和归案的时间。 以上时间若遇节假日，依次顺延。（如遇春节，则可能提前）7. 考核内容和考核标准（1）考核内容考核内容分为工作能力考核、工作业绩考核、工作态度考核三大类，每类考核权重不同。不同部门的员工，其考核标准权重也不同，着重于工作业绩考核。每类考核内容下分为若干个考核指标，具体见各类人员考核量化表。（2）考核标准考核标准按考核分层分类。员工考核分为中层及主管人员考核和中层以下人员考核，并专门设计考核标准和量化表；根据部门性质和功能的特点将员工分为职能管理和经营管理两大类，并专门设计考核标准和量化表。两类员工考核权重比例如下（表2-2）：表2-2 考核权重比例部门类别考核项目经营管理类职能管理类工作绩效70%50%工作能力15%30%工作态度15%20%注：员工考核总评分=能力分+业绩分+态度分职能管理类部门包括：办公室、人事部经营管理类部门包括：经营管理中心辖下各部门和财务部8. 考核形式考核形式有本人自评和上级评议。各级计算权重分别为：本人自评占20%、上级评议占80%。9. 考核程序 办公室根据每个阶段的考核工作计划，发出员工考核通知，列明考核目的、对象、方式和考核时间进度安排等事项。考核程序如下：（1）本人自评：员工首先进行自我评估，按照考核量表进行打分；（2）上级评议：部门内部被考核者的直接上级对被考核者进行评估打分。（3）部门主管将每位被考核者的各个考核结果按照考核标准权重的规定用加权平均法进行汇总，把考核结果填写到员工考核汇总表上并加上部门意见，然后在规定时限内提交办公室。（4）办公室根据各个部门考核结果进行审批，并填写考核结果运用意见。（5）提交总经理审批。（6）办公室把员工考核结果单下发给员工个人，同时，进行考核资料归档。10. 考核结果及其应用（1）考核结果的等级考核结果按员工考核综合得分划分为五个等级：优秀、良好、称职、基本称职、不称职。具体界定如下（表2-3）：表2-3 考核等级表等级优秀良好称职基本称职不称职考核总分90分以上80-89分70-79分60-69分60分以下（2）考核结果的应用绩效考核结果将应用于:人事晋升、奖金发放等方面。主要采用以下形式进行：绩效考核结果为“优秀”的员工，给予职位晋升或发放奖金的奖励；绩效考核结果为“良好”的员工，给予发放奖金的奖励；绩效考核结果为“称职”的员工，不作任何调整；绩效考核结果为“基本称职”的员工，不作任何调整，但如果连续两次考核结果为“基本称职”的员工，给予降低薪资、调岗、降职、辞退等惩罚处理。绩效考核结果为“不称职”的员工给予降低薪资、调岗、降职、辞退等惩罚处理。11. 考核申诉考核申诉是为了使考核制度完善和在考核过程中真正做到公平、公开、公正、合理而设立的特殊程序。员工如对考核结果有重大异议,可在接到考核结果的3天内提出申诉,申诉人进行考核申诉同时必须提供充分的理由和具体的事实依据。考核申诉程序如下：（1）员工与直接主管面谈后，如对考核结果有异议，先详细填写员工绩效考核申诉表，然后向部门主管提出申诉，由部门主管进行解释和处理；（2）如部门主管解释和处理后仍有异议，再可向总经理提出申诉，由办公室进行复核和调查审定。（3）总经理会最终裁定，把最后考核结果反馈到申诉人。12. 考核资料的管理员工考核资料必须谨慎保管和保密,并做好归档工作。考核资料管理工作具体规定如下:（1）办公室负责保管所有被考核人的考核资料；（2）考核资料必须保密，不得随意泄漏员工的考核结果；（3）每次考核结果都需归档；（4）需要查阅有关考核资料时，须提出书面申请经部门主管审批同意，然后提交办公室审批同意后方可查阅。三、公司现行绩效考核体系中存在的问题要设计一套适合公司目前发展所需要的绩效考核体系，应根据该公司的绩效考核现状，并结合绩效考核中存在的基本理论，对该司绩效考核体系进行认真的分析研究，找出绩效考核中存在的主要问题，针对这些问题提出改进方案，以此来设计出适应企业自身发展需要的绩效考核体系。目前，公司的绩效考核体系存在以下问题（一）对绩效考核体系的认识不充分1. 对绩效考核目的认识不够现在许多公司强调引进先进考核手段，而某公司的领导者却认为考核就是奖优罚劣，将考核结果简单用于解决薪酬、晋升问题。2. 认为绩效考核只是人力资源部的事公司认为绩效考核是绩效管理的内容，而绩效管理又是人力资源管理职能之一，所以认为绩效考核只是人力资源部的事。领导者只做关于实施绩效考核的指示并未具体指导；人力资源部与其他职能部门进行沟通如何完善绩效考核时不能得到积极配合。 （二）绩效考核体系不完善1. 考核定位不准确某公司中考核绝大部分的作用是作为薪酬发放以及控制成本的依据，而忽略了考核的真正目的和作用。2. 考核标准不科学考核标准应根据工作职能而不是职位设定。考核项目设置不严谨、考核标准说明含糊不清，考核的随意性很大。考核标准大而笼统，没有具体的评价标准；考核标准中有难以衡量因素，难以使员工信服；考核标准与工作职能偏差较大。这都使考核者考核随意，人为操作可能性强，考核结果争议性大，很难令员工信服，使考核流于形式。 3. 考核过程形式化这是一个非常普遍的现实问题，某公司已经制定和实施了完备的绩效考核工作，但是员工内心都认为绩效考核只是一种形式主义，只是将一些固定的表格发放到各个部门，各个部门则需要在规定的时间内填完这些表格并交回人力资源部。于是各个部门的经理们忙得不亦乐乎地在这些表格中圈圈勾勾，再加上一些轻描淡写的评语，然后就表中的内容与每位下属进行短暂的沟通，最后在每张考核表中签上名，这是每年必须的走过场，无人真正对绩效考核结果进行认真客观的分析，没有真正利用绩效考核过程和考核结果来帮助员工在绩效、行为、能力、责任等多方面得到切实的提高。4. 考核体系不够全面如业务部和配送部仅根据销售目标和资金回收金额制定薪酬计划，而忽略了成本控制由于某某公司是服务型快速效果图公司，其服务质量和配送效率是公司能够更好发展的一大因素，而公司在这方面缺少完善的考核流程和方法，使得部门员工往往会忽略服务质量而追求业绩。考核完了，员工得到只是对这半年工作的评价和下半年的考核目标。5. 考核结果用途单一该公司绩效考核过程复杂，但对结果运用不当。领导认为考核只是发奖金的依据，对考核结果应用缺乏明确的概念和思路。只是形成了考核表，甚至是为了考核而考核。结果让员工们认为绩效考核的目的就是制定薪酬。四、公司现行绩效考核体系中存在问题的原因从对绩效考核体系的基本认识和定位，以及某公司绩效考核体系的实际情况来看，该公司对绩效考核的认识不足，观念狭隘，仅把绩效考核定位为一种确定利益分配的依据和工具，没有认识到绩效考核的真正目的是通过对员工及组织实际绩效的考核，在动态的沟通中实现员工绩效的提升和公司管理的改善，促进员工职业生涯的发展，组织绩效的改善，并为公司提供人事决策的有效依据。总的来说，可以归结为以下几点：（一）绩效考核与企业战略相脱节人力资源战略是企业战略的一个组成部分，而绩效考核是人力资源战略的核心。企业整体战略目标需要靠包括人力资源战略在内的各种战略来支撑的。研究者的相关研究证明，绩效考核与企业战略之间的协调关系有利于企业实现战略目标，赢得竞争优势。然而现实中的企业战略与绩效考核往往是分开的，没有任何逻辑关系，所以就限制了企业的发展。（二）缺少绩效管理思想绩效管理思想是指整个绩效体系以实现企业的目标为导向，在绩效考核过程中注重管理者与员工之间的沟通和互动，引导员工参与，并以发现问题和解决问题为重点，在此基础上通过绩效计划的合理制定，使个人及企业绩效不断提升。实现企业与员工的双“赢”。 绩效考核是绩效管理的关键环节，但不是全部组成部分，该公司割裂了绩效考核和绩效管理的关系，歪曲了绩效考核的作用，使绩效考核成为纯粹性奖罚的工具，考核最终成了企业里的“考试”，而其管理工具的作用却被完全弱化，甚至被忽略。 （三）考核目标的定位不合理绩效考核目标的定位是绩效考核的核心问题，直接影响绩效考核的各个方面，所谓绩效考核的定位就是通过绩效考核要解决什么问题，考核工作的管理目标是什么。该公司的绩效考核给员工造成的印象就是检查工作，然后根据检查情况进行奖惩，根据目标完成情况进行薪酬发放，员工对此产生心理压力。（四）缺乏对考核者的培训一般担任考核者角色的主管人员对绩效考核缺乏系统的认识，对考核的整个流程缺乏全面的了解，在考核运用的技能方法上也不全面，考核执行过程中凭主观判断，这对绩效考核的准确性是十分不利的。（五）员工很少参与绩效目标的制定公司当前的目标制定是由主管人员单方面制定的，员工只是被动的接受考核目标。因此，在执行过程中，员工会失去一定的激发动力；而且由于对绩效考核认识的不全面，使绩效考核变成业绩的考核。（六）绩效考核体系流程设计不够全面绩效考核的目的是实现目标和改善绩效，因此在绩效目标的完成过程中必须进行绩效控制，以便及早发现问题，保证目标的顺利实现。某某公司在绩效考核过程中出现的问题表明企业没有在绩效目标执行过程中进行有效管理和控制，因此在考核时已错过了解决问题的最佳时机。例如在对客户的服务如出现争端时、配送效率如何考核等，若在执行过程中没有及时解决，在考核时最容易显现问题。（七）缺乏完善的考核面谈反馈机制考核面谈反馈的目的不仅仅是让被考核认识考核结果，更重要的是与被考核者一起，通过双方的有效沟通，找出存在的问题，分析问题存在的原因，共同研究制定出改进计划，提高工作绩效。在某绘画公司中，缺少考核面谈这一环节，主管只是把考核结果直接通报给部门人员，根据结果直接发放薪酬。而对其的谈话并不等于面谈，相当于员工只是单方面的接受考核结果，因此缺乏双方动态的沟通。五、某公司绩效考核体系构建通过对某公司绩效考核存在问题的分析，可以看出它在绩效考核定位、考核方法和考核流程方面存在着一定的问题。因此，在公司原有的绩效考核体系基础上完善上述三个方面的设计，使该公司的绩效考核体系更加科学，更具激励作用。（一）建立符合该公司发展的考核指标体系建立符合某公司发展的考核指标体系是考核机制的核心部分，是推进公司科学发展的关键，它对公司的整体工作具有“牵一发而动全身”的功效。1. 建立考核指标体系在建立考核指标体系时，一定要依据某公司的战略目标，结合公司市场、资产、人员三大要素，突出核心效益指标的增长要求，满足“促进、协调、激励”的功能条件，实现效益指标与数量指标、定量指标与定性指标的有机结合11。在建立考核指标体系时，一定要构建好以“指标线”为基础的“三条线”，即“指标线”、“ 责任线”、“考核线”。只有三者相互作用，才能确保考核有效运行和公司各项目标得以实现。“指标线”是指通过对考核指标的层层细化和分解，最终落实到各个纵向和横向岗位、职责部门，进而形成“网格”式指标线，也称考核指标体系线；“责任线”是指通过指标线来对考核指标传递和落实，来明确划分部门、岗位的责任，进而形成责任线；“考核线”是指通过责任线实施“责任联挂、考核到岗”式的考核，进而形成考核线，也称考核体系线12。2. 编制绩效预算目标值在编制绩效预算（考核指标预算）目标值时，一定要根据某公司综合能力和市场趋势，客观、合理、科学的确定。目标值既要通过努力才能实现，又不能为了高不攀的目标而使公司“伤筋动骨”。（二）绩效考核的定位某公司绩效考核的定位是绩效考核中的核心问题，它在整个绩效考核体系的运行中起着指导性作用，直接影响到绩效考核实施、绩效考核流程和考核结果应用等各个方面。1. 绩效考核的合理定位绩效考核是管理者与员工之间的一项管理沟通活动，考核的结果可以直接影响到员工的薪酬调整、奖金发放和职务晋升等。绩效考核有两层含义：一是对人及其工作状况进行评价；二是对人的工作结果，即人在组织中的相对价值或贡献程度进行评价13。从企业管理方面看，考核结果可以改进组织绩效，促进企业经济效益提高，这是每个企业所追求的，也是绩效考核的根本目的之一。考核结果可以作为评价整个公司生产效率的一个指标，促进公司管理的改进和推进公司目标的实现。从人事管理决策方面看，绩效考核可以解决企业为什么付新酬和怎样付新酬的问题。绩效考核是薪酬管理的重要手段，要做出公平合理的薪酬安排，合理健全的绩效考核是其前提条件。它可以为人力资源管理提供公平、客观的标准，对企业现有的员工和组织的进一步发展需要之间的差距做出评价，为制定正确的人力资源发展计划提供依据14。从员工个人发展方面看，绩效考核可以有效的对组织成员进行评价，不仅仅为解决“公平”或“奖惩多少”问题，更是要解决组织成员的开发、职业生涯等方面的问题。绩效考核可以确定员工培训开发的方向，给员工提供了自我评价和提升的机会，并对员工具有激励作用。2. 公司绩效考核定位的再设计如何根据某公司实际情况对绩效考核合理定位，如何对部门和员工工作业绩进行有效的控制和管理，从而改进和提高工作绩效是某某公司急需解决的主要问题。因此，根据上述理论，某公司应把绩效考核定位于改进和提高部门和员工的工作绩效，提高顾客的满意度，完善公司现有的绩效考核体系。具体操作可以根据以下几个方面：（1）考核者的定位公司在选择考核者时必须考虑多种因素，如企业所处的发展阶段，被考核对象的工作性质，考核成本与效益之间的关系，及企业内部人际关系的复杂程度等。除上述各种因素，不同企业的人力资源管理文化对考核方法的形成和选择也有不同的影响。公司内部人员结构相对简单，对营销部等涉及到业务的考核，其上级主管对此更加了解，对这些部门的考核主要由主管进行。另外，公司的文化氛围属于富有爱心和活力的企业文化，公司内部的职位等级并不显得非常严明。因此，公司对考核者的选择除了部门主管外，还可结合员工自我考核。（2）考核方法的定位公司是优质型效果图制作企业，因此服务质量应作为考核的一项重要内容。该公司可采用目标管理法（MBO）是由主管与员工共同决定具体的绩效目标，并且定期检查完成目标进展情况，由此而产生的奖励或处罚则根据目标的完成情况来确定15。并结合360绩效评估法，不仅从目标上进行考核，还从不同层面的人员，如同事，客户等收集考评信息，尤其要注重服务质量的考核，从多个视角对员工进行综合绩效考核并提供反馈。在开发新客户的同时，保持固定客户的不流失。（3）对考核者的培训主要使考核者理解考核在人事管理中的重要作用和地位，在考核中把握考核的实施方式和规则，理解考核内容与考核要素，了解考核中可能存在的偏差，以及如何尽量避免误差。公司对于考核者主要做以下几个方面的培训：评价能力的培训，讲述考核的各个维度，进行考核练习和反馈，使考核者明白什么样的行为是属于那一个维度，以及如何根据员工的行为表现给予合适的评分。考核面谈能力的培训，考核面谈能力的培训要使考核者获得如下能力：获得信息、提供反馈、问题解决、激励、咨询。（三）具体考核方法1. 考核的具体操作（1）各部门设立记事本，记录每天发生的关键事件，如大订单的成交、新客户的增加、较严重的成本亏损等，在每天早晨时补充完善上一天的记录。（2）每月自评与部门评定一次，报告总经理。并且在每月最后一个工作日，对员工本月提案进行评审，无论采纳与否，均作好记录，并确定奖励金额。（3）每月考核自下而上，先自评，然后部门评定。（4）员工每年互评一次。（5）总经理每年综合评定一次，并以新年寄语形式正式通知员工。2. 明星员工及待遇（1）每年得分最高两名员工可成为明星员工。（2）明星员工，在下一年度每月的基本工资增加100元。连续三次得明星员工者，下一年度月基本工资增加200元。（3）每年年终奖金与得分挂钩，根据得分情况发放奖金。（4）明星员工者，如具有管理才能，将有机会竞聘公司的管理岗位。3. 淘汰制度（1）凡考核结果为不称职的员工，给予一次努力的机会，应制订切实可行的改进计划，在下一年度实施。（2）凡连续两次考核结果为不称职的，劝辞。（四）绩效考核的流程绩效考核体系是一个完整的流程，从绩效目标的确定到最后对企业绩效的改进，每一个环节都是十分重要的。要真正为某公司的报酬分配和人事决策提供依据和实现绩效的激励作用，可建立如图所示的绩效考核的基本流程图（见图5-1）。结果应用面谈反馈实施考核绩效控制确定目标绩效改进图5-1 绩效考核基本流程1. 确定目标首先由某公司管理层依据组织的经营目标和发展战略制定出具体的目标和计划，将各个层次的目标责任分解成每个员工的具体指标，最终确定各个岗位的目标责任体系。2. 绩效控制即对被考核者的工作过程进行管理控制的过程，考核者对被考核者的工作进行指导、协调、支持、激励和约束，并及时针对工作中出现的问题采取相应措施，保证绩效目标的实现。3. 实施考核就是对某公司员工工作目标完成情况的考核，并对绩效完成程度进行判断的过程。4. 反馈面谈这是绩效考核过程中最重要的一个环节，考核者要将考核结果反馈给被考核者，并与被考核者面对面进行交流沟通。考核结果的反馈要求掌握一定的方法和技巧，这样才能使员工在思想上接受，达成绩效改善的共识；否则会造成对立情绪，产生负面影响。某公司进行绩效反馈时直接领导和人事部门人员应掌握常用的绩效反馈技巧，下表列出一些常用的反馈技巧（见表5-1）表5-1 绩效反馈技巧对考核优秀的下级继续鼓励下级上进心，为其参谋规划不必对下级许愿诱惑对考核差的下级帮助具体分析差距，诊断出原因帮助制定改进措施切忌不稳青红皂白、兴师问罪对连续绩差、未显示进步的下级开诚布公，让其认识到自己的不足揭示其是否职位不适，需换岗位对资格老的下级特别的尊重，不使其受到伤害充分肯定其过去的贡献，表示理解其未来出路或退休的焦虑耐心并关心下级，为他出些主意对雄心勃勃的下级不要泼凉水、打击其上进积极性耐心开导，阐明企业奖惩政策，用事实说明愿望与现实的差距激励其努力，说明水到渠成的道理5. 绩效改进找出问题出现的原因和提出解决问题的方案后，由某公司上级领导和被考核者共同制定一个工作计划来改进绩效，并根据计划检查改进绩效的情况，以此推动员工和公司绩效的持续改进。绩效改进流程图如下（见图5-2）。评价总结表扬奖励确定新目标批评、分析改进方案确定新目标完成考核结果反 馈未完成图5-2 绩效改进流程图6. 结果应用将考核结果作为人事部门确定薪酬、职位变动、员工培训、奖励惩罚等人事决策的重要依据某某公司的绩效考核结果用于以下几个方面（1）报酬的分配和调整。虽然该公司已经将绩效结果大部分用在报酬的发放上，却没有用在报酬的调整上，即没有使绩效发挥激发员工内在动力和使其认识自身不足并改进的作用。因此在进行上述流程之后，应重视考核前的目标制定和考核后的反馈面谈，调整每月报酬，让员工认识到绩效不仅仅是业绩。（2）职位的变动。以做到人适其事，事得其人。（3）员工个人职业生涯发展。员工个人的职业生涯的发展